BOT+EPC模式下的高速公路工程管理探索

谢居应

重庆交通大学，重庆 400074

重庆三环高速公路铜梁至永川段是《重庆市高速公路网规划》中“三环”的重要路段，位于重庆市西北经济区，路线全长62.54Km，批复概算总造价38.5 亿元，工程建设管理采用BOT+EPC 模式。在这样一种全新管理模式下，项目公司对工程建设的管理面临更新的要求。

1 采用BOT+EPC 模式的优势

BOT 是英文“Build-Operate-Transfer”的缩写，通常译为“建设-经营-移交”。本项目法人为重庆铜永高速公路有限公司，为重庆高速集团出资60%与中交四公局出资40%成立的合资公司。一是政府引进企业资金，降低政府财政投资；二是高速集团的参与，加大了政府对通过高速集团对建设项目支付力度，同时，高速集团有着丰富的山区高速公路建设经验，对重庆的地质、地形条件非常熟悉，能够确保项目建设的顺利实施；三是中交四公局可以借助合作平台展现公司雄厚实力和先进管理水平，更好的积累经验和开拓市场。

EPC 是“Engineering+Procurement+Construction”的缩写，即设计、采购和施工总承包。该模式使项目的规模化效应得以发挥，降低了建设招投标和工程管理的质量、安全和廉政风险；同时对投资股东双方在追求投资效益、控制成本、质量和工期目标方面趋于一致；并充分总承包方的规模优势和设计、施工组织的整体优势，提高管理水平、缩短建设周期。

2 BOT+EPC 模式下工程建设过程中的管理

2.1 项目公司与总承包人的职责划分

本项目的工程建设原则上按照“小业主，大总包”的模式进行管理，其项目业主的职责主要由项目公司承担，但部分现场的质量、安全等管理工作由项目公司和总承包人共同负责。项目公司与总承包人、分标段承包人、设计、监理等参建各方权责明晰、统筹协调、各司其责。

项目公司履行项目法人职责，按照股东、董事会赋予的权责，负责项目建设的筹融资，总承包合同的履约管理，建设项目进度、质量、安全和投资目标的制定和宏观管理，负责拨付资金，以及建设施工环境、征地拆迁政策的总体协调和指导工作。

总承包人作为项目建设过程的管理实施主体，履行总承包合同约定的职责，负责建设过程的质量、安全、进度和投资的具体管理及其与之合作的勘察设计、施工、材料及设备供应等单位协调和履约管理，负责建设施工与环境的具体协调管理，并接受政府主管部门、项目公司的监督、管理。

2.2 项目公司工程管理

在前期工程管理过程中，项目公司数措并举，代表和维护着双方股东的共同利益。

2.2.1 实行EPC 总价包干，有效控制投资成本

本项目在签订EPC 合同时，对工程建设过程中可能存在的风险进行了约定分担和规避，明确“除由于不可抗力原因、重大技术标准、重大建设规模、重大建设范围调整、工程主要材料价格重大变化等造成工程费用增减外，不得要求对总承包价进行调整”，可以有效控制投资成本。

2.2.2 临时用地包干使用，有效控制用地数量

临时占地费用按单列费用供承包人包干使用，数量以批复的初步设计文件概算中临时用地数量为准，单价以发包人与地方政府签订的最终执行价格为准。只有对不可抗力原因、与初步设计相比重大技术标准、重大建设规模、重大建设范围调整等造成工程临时用地的增加，才可通过变更对包干数量进行调整。通过这种措施，充分发挥总承包单位的统筹管理力度，激励总承包单位通过节约用地来获取额外利润，同时也可有效的节约用地和保护生态环境。

2.2.3 引进设计监理，优化施工设计

由于采取EPC 模式建设，为保证总承包单位在设计过程中优化的同时，满足项目业主的功能要求和初步设计的技术标准，在设计单位完成施工图初步设计后，项目公司委托设计监理对图纸进行审查，取消不必要设计，优化不合理设计，对工程建设项目设计阶段和实施阶段的投资进行有效的控制。

2.2.4 建立工程量清单0#台账，做好建设费用控制

项目公司委托相关咨询公司进行编制和建立工程量清单0#台账，总承包人对建立的工程0#台账进行复核确认，作为工程计量支付的依据。一是减少中间计量的工作量，便于计量支付，加快支付进度；二是有利于编制施工计划，反映工程进度；三是有利于工程变更管理，避免工程量交叉；四是有利于控制项目投资；五是有利于做好工程的结(决)算工作。

2.2.5 建立变更调配金制度，做好项目投资控制

项目公司在合理分配总承包合同价时，合理设置变更调配金制度，以确保项目顺利开展，保障项目投资控制。变更调配金的来源主要有施设与初设之间的投资差异、按正常分配专项后总承包合同价的结余、后续工程的变更或合理化建议的结余、总承包统筹管理带来的结余以及其他额外来源。

2.3 总承包人具备项目整体管理能力

与传统项目管理模式相比较，BOT+EPC 模式将发包人分段招标时对各实施阶段增加的管理与实施费用，及因发包人管理招致的投资增加、竣工日期延长等风险，与总承包人共担，提高风险识别，降低风险等级。同时，该模式下的项目投资管理和成本控制要求更加精细化，以满足投资股东双方的效益目标。因此，BOT+EPC 模式下的总承包人应具有对工程建设的全部实施阶段进行整体的、系统的、联系的综合项目管理能力。

EPC 工程总承包管理的本质是要充分发挥总承包商的集成管理优势，需要总承包商强大的融资和资金实力、深化设计能力、成熟的采购网络，以及争取施工技术精良的专业分包商的资源支持和有效监控等。

总承包商承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。在项目全寿命期中担当了传统招标模式中“建设单位”的角色。

EPC 工程与传统招标工程比较优势有如下几点：

1）在限额以内进行设计、施工、采购，从而更加有效地控制投资，由比较先进的“固定单价”承包模式提高到更加先进的“固定总价”的合同模式；2）设计单位与施工单位无缝连接，设计单位作为总承包商的一个部门，在设计阶段施工单位与设计单位共同对项目建设提出更为合理的设计方案和施工方案，从而减少了施工阶段的设计变更；同时，总承包商作为投资人，为了使项目尽快投入运营、产生效益，采取更为合理的施工组织，合理缩短建设工期。尽可能的避免了“工期马拉松、投资无底洞”的现象。承包人参与到了项目实施阶段的项目管理和使用阶段的项目管理，在建设过程中不再单纯追求建设阶段的收益，转而站在工程项目全寿命周期的角度，更有积极性的在更少投资的前提下，为建设项目提供增值；3）总承包商以项目整体利益为出发点，通过对设计、采购和施工一体化管理，对共享资源的优化配置、大型专用设备的提供以及各种风险的控制为项目增值，总承包商还可对于影响工程造价的大宗材料可统一招标采购，从而获取更多的利润；4）因总承包商参与项目的运营，故进一步重视施工质量，可进一步降低运营阶段的养护成本；5）总承包商考虑项目全寿命期效益，在建设过程中除了安全、质量、造价等方面因素外，同时对项目的节能环保也能够高度重视，特别是会对一些虽然采购成本低，但是运行成本高的项目或设备进行合理评价、设计、采购；6）EPC 工程又称“交钥匙”工程，投资方只提出建设方案、标准，不必投入大量的人力、物力投入到项目管理中；7）总承包商作为投资人，具有为项目融资的性质，进而分担了传统投资人的投资风险；8）充分发挥总承包单位的统筹协调能力：（1）在清理0#台账时，与各分标段承包人及时运用变更调配金予以解决相关变更问题；（2）对于闭口变更，通过统筹协调，实现变更由总承包和分标段之间的共担原则，避免原有模式一味增加变更，而激励总承包单位和分标段单位开展合理化设计，节约投资；（3）加强材料的统筹管理，通过总承包单位的大规模采购，提高采购价的话语权，且可利用总承包单位较强的资金能力，在材料价格较低时集中统一采购。

2.4 加强施工监理的第三方监督

高速公路建设领域引进BOT+EPC 模式，对加快地区高速公路建设和促进经济发展起到了极大的推动作用。但在运行过程中，也存在着一些不容忽视的问题：施工队伍技术力量配置严重不足、监理工作不能正常开展、费用管理和合理变更难度增加等。

针对上述问题，建议采取以下措施进行过程管理：

1）提高政策认知：行业主管部门在管理过程中，以文件方式明确要求总承包及其下属的各施工单位必须接受施工监理的管理，严格按照监理要求抓好工序控制工作；同时，行业主管部门在施工过程中，委托监理单位分阶段或定期给总承包及其下属各施工单位进行技术人员在岗率、变相分包、过程安全实体质量及费用控制等业绩考核、信用评价；

2）角色定位：作为BOT+EPC 模式的高速公路项目，实行“小业主、大总包”管理模式，各参建方要职责明确，加强沟通管理，从督导技术上、管理策略上严格要求自己；

3）修订费用总承包模式：提倡在优化设计后的基础上倡导施工过程中“奖励合理正、负变更”加“严格按实际发生计量”来消除“费用、施工总承包”的单向利益追求；

4）严格实施支付审签制度：对于中间计量与支付，监理工程师应严格做好实地核查工作，坚决杜绝不合理、不负责的审签行为。

EPC+BOT 是新的管理模式，也是在高速公路建设行业的新应用。提高管理，节约投资，发挥各参建方优势，合理优化的完成项目建设管理工作，为项目管理科学发展作出重大贡献。

[1]重庆三环高速公路铜梁至永川段BOT+EPC合同.

[2]胡庆.项目的投资风险控制——以某集团参与投资建设的高速公路项目为例.中国葛洲坝集团公司.