全球经济格局下中国大型企业发展状态与两极战略思考——基于2008—2012年中国500强数据的分析

李建明

（中国企业联合会，北京 100048）

自2008年国际金融危机爆发以来，在国家一系列政策措施的支持下，以中国企业500强①由中国企业联合会每年根据中资企业营业收入的状况排列生存。为代表的中国大型企业，在逆境中开拓进取，总体上仍然保持着良好的发展态势。然而，在各种国内外政治经济因素影响下，中国大型企业的生存环境、发展舞台和前进动力都发生了显著变化，了解这些变化的趋势、准确把握内在发展障碍，形成明确的发展战略，是作为国家经济主力军的大型企业健康发展的必要条件。

一、中国500强的总体水平评价：纵横双向的比较分析

本文以美国及世界500强有关指标为参照，对2012年中国500强的总体水平及变化情况进行总体性质判断。归纳和聚类分析表明，中国大型企业已经形成三个主要特征：

1.持续高速发展，在国民经济中的影响力与日俱增

与危机前的2008年中国企业500强相比，2012年中国企业500强的实现营业收入（基于上一年度数据，下同）从21.9万亿元增长到44.9万亿元，增长了1.05倍；入围门槛由93亿元提高到175亿元，提高了88.2%；千亿规模以上的企业从46家增加到107家。同期资产总额从60万亿元增长到130万亿元，增长了1.18倍；净利润从1.37万亿元增长到2.10万亿元，增长53.3%。与以往相比，尽管速度有所放缓，但依然保持着强劲的发展势头［1］。

世界企业500强和美国企业500强的发展态势，都与中国企业500强相比形成明显反差。2012年世界企业500强的营业收入为29.5万亿美元，只比2008年世界企业500强增长了24.9%；同期资产规模增长了12.0%，净利润增长了2.6%。其间经历的是一个停滞乃是衰退的过程。类似地，2012年美国500强企业的营业收入为11.8万亿美元，相比2008年500强总营收只增长了10.8%；同期资产规模增长了10.4%，净利润增长了27.3%。显然，世界及美国企业同样经历了一个停滞、低增长过程。

2008－2012年中国企业500强的营收总额与GDP的比值从88.7%上升到95.1%，这表明中国大型企业在国民经济中的影响力日益显著；中国企业500强每年都有超过150家的企业开展并购重组，并购重组企业数从540家上升到1110家，在经济和产业结构调整中发挥了重要作用［2］。

2.加速赶上世界500强，开始扭转全球500强的国家布局

从2008年至2012年世界企业500强中，中国企业入围数量的增加引人瞩目［3］，具体数据如表1所示。

中国企业500强的单位资产营收比这一重要指标一直变现良好，与世界500强与和美国500强的营业收入、资产的差距近5年一直在单调递减。2008年至2012年，中国企业500强营业收入总额与世界500强营业收入总额之比从12.7%提升到2012年的23.6%，提升了10.9个百分点；中国企业500强营业收入总额与美国500强营业收入总额之比已经从28.2%提升到2012年的59.1%，提升了30.9个百分点；中国企业500强资产总额与世界500强资产总额之比已经从2008年的7.8%提升到2012年的17.6%，提升了9.8个百分点；中国企业500强资产总额与美国500强资产总额之比已经从2008年的27.4%提升到2012年的59.6%，提升了32.2个百分点。

表1 中国企业进入世界500强的数量

3.自主创新不断突破，显著提升管理能级

2012年中国企业500强研发投入5115.8亿元，比2008年中国企业500强增长了1.09倍，与营业收入增长保持同步。同期科研成果数量也实现快速增长。2012年中国企业500强拥有专利25.8万项，拥有发明专利7.5万项，分别比2008年中国企业500强增长了91.0%和115.5%［4］。拥有千项以上专利的企业数量从30家增加到60家。中国的领导性企业的自主创新模式开始出现新的趋势，其核心内容是，这些企业的自主创新已经从传统意义上的逆向需求传递——技术应用，转化为在自主创新战略指引下，通过主导研发平台，进行全周期创新活动，并据此掌握行业领导地位。

二、当前我国大型企业发展中存在的主要问题

尽管我国大型企业在近5年的发展中取得了长足进步，但从2012年中国企业500强与世界500强、美国500强的数据对比看（见表2），我国大型企业仍然存在显著差距。特别是我国大型企业的产业分布、创新潜力、国际化经营等方面表现出来的差距尤其值得我国关注。

表2 2012年度中国500强主要经营指标相对世界500强和美国500强的占比

1.中国大型企业的产业结构滞后现象明显

从国际发展趋势看，大型企业的产业布局结构已经发生了巨大的变化，这种伴随科技创新应用而来的产业分布变化，主要表现在大型企业对第三产业的渗透上。在制造业服务化等发展战略刺激下，发达国家大型企业5成以上已为服务业企业所占据，相比之下，我国服务型大型企业（以进入500强为参照）只占3成左右，二者相差近20个百分点。由于服务业附加值远高于制造类企业，因此，虽然我国在汽车、钢铁等传统制造业领域的产量远超美国，但GDP 总体水平则远低于后者，只有其50%左右。另外，由于我国在传统制造业领域中的多年重复建设，及其特有的地方经济格局，作为中国大型企业主要集中的钢铁、化工等产业，产能已严重过剩，我国的经济结构调整对大型产业中的大型企业发展将形成巨大压力。

2.研发规模受限长期未得到根本改变

从金融危机以来的情况看，中国大型企业的自主研发，无论是投入规模，还是实际的市场应用比重，均显示出一种较明显的风险回避特征，以及对潜在市场趋势反应的迟缓性。当产业或市场发生波动时，我国大型企业总显现出快速收缩－缓慢恢复这样的研发节奏。大型企业在研发强度上的脆弱性和波动性，导致我国大型企业的技术进步幅度、对市场的控制尤其是对新兴市场的占有等方面，均与先行国家存在巨大差距。迄今为止，我国仍有许多重要产业中的大型企业，由于研发规模、专利布局等方面的缺位，从而导致对外技术依存度高居不下。虽然目前在国际市场可以看到越来越多标注为中国制造的产品，但实际上这些产品的研发设计、关键部件和市场营销都在国外。中国大型企业被抑制在微笑曲线中间的“利润洼地”的状况并没有得到根本扭转，反而有被强化的趋势。高比例的代工或贴牌制造模式，使得我国大型企业的产品附加值长期被压低。这种“能力陷阱”问题，应引起高度重视。

3.国际化经营模式仍然在低水平徘徊

金融危机以来，我国企业加快推进跨国经营，海外投资和并购活动日趋活跃，但总体上仍处于初级阶段，“走出去”的成效还存在很大的不确定性。2012年中国100大跨国公司的平均跨国指数为12.9%，不仅远低于2012年世界100大跨国公司62.3%的平均水平，也远低于2012年发展中国家100大跨国公司38.9%的平均水平。与发达国家跨国公司追求效率提升和全球战略布局相比，我国大型企业跨国经营更多的是寻求市场扩张与资源获取，跨国经营的动机还处于较低层次，真正实现全球一体化经营的企业还十分缺乏。

从日、美等国大型企业的国际化经营发展路线看，我国大型企业的国际化经营存在着不容忽视的内生性障碍，或者说在基因层面上存在必须加以重视和解决的问题。这主要体现在两个方面：第一，我国大型企业的跨国经营缺乏科学有效的决策体系支撑。这集中表现在我国大型企业的对外拓展战略未能得到相应的信息支持。在对外投资中，不重视甚至完全忽略对后台及相关流程的建设，导致跨国经营过程中决策的主观性色彩浓厚，基本无法获得有效运营的必要信息；第二，缺乏系统的国际化人才战略，在这个问题上我国大型企业与日本、美国等国际化经营业绩突出国家的企业差距尤为明显。由于缺乏必要的法律、商务、市场营销、劳资关系管理等方面人才，我国大型企业很难在跨国经营过程中建立起长期持续发展的基础，更谈不上在与其他跨国公司的竞争中获得主动，而这种竞争往往是极其残酷的，如苹果公司与三星公司的全球竞争即可见一斑。

4.管控水平难以支撑资源有效配置

大型企业一般都会采取集团形式的母子公司体制。管理层级多、分支机构分布广泛、内部制度职能配置权责关系复杂，等等，是我国大型企业的常见现象。由于历史和现实等方面原因，我国大型企业在提升其整体组织活力方面存在诸多障碍，亟待从理论与实践等不同层面进行观察总结，提出相应对策。这些障碍的典型内容包括：第一，缺乏整体思路与明晰战略。我国大型企业普遍缺乏从产业高度来梳理优化其组织架构的意愿与能力，因此，很难看到我国大型企业以超前眼光，通过构建基于产业治理、产业控制、产业宏观管理三位一体的跨企业边界管控体系，使公司运营建立在有利于自身长期发展的良性商业生态系统基础上；第二，在行为策略上，我国大型企业表现出较为明显的“重拓展，轻整合”特征，将并购视为实现其发展目标的一种主要手段。但在具体实施中，主要精力放在项目选择、谈判、交割和之后的财务并表，对并购后的整合则不重视业务能力，这在跨国并购中表现得尤其明显。如何将“投—管—退”作为一个有机完整的经营过程，从总体上而不仅仅是局部环节来把握经营过程中的管理体制设计、优化和创新，是我国大型企业面临的重要挑战。

5.大型企业动态能力建设显著滞后于发展需要

动态能力的培育与有效运用，是先行国家大型企业创新和保持其竞争优势的主要途径之一。在这方面，我国大型企业也显现出较为明显的短缺。基于统计回归的实证分析表明，近10年来，我国大型企业业绩的提升，主要得益于长期以来的高增长战略。在以GDP 为主要指向的粗放式增长环境刺激下，我国大型企业习惯了以简单方式创造业绩的经营思维和相应的管理模式。按照科尔内的理论，在任何一种经济形态中，“如果二等品能够不费劲地实现销售，那么谁都不会考虑一等品的研发制造问题”，这样，我国大型企业既没有产品提档升级的欲望，也缺乏平衡“开发与利用”这一动态能力建设核心问题的技能。更谈不上充分利用数字技术和全球网络应用的发展，来进行商业模式优化或创新。在这方面，苹果公司和诺基亚公司的经营轨迹对比，应引起我国大型企业的高度重视。

三、应对全球经济新格局的两极战略思考

为应对全新的经济格局，中国大型企业应担负起率先走向全球、引领管理变革的重任。为此，本文提出中国大型企业的两极战略问题，即新形势下的国际化战略和面向开发创新的组织管控战略。

（一）新形势下的国际化战略

近5年中国企业国际化经营的现状主要有以下特点。

（1）跨国并购、股权置换、产能投资、战略联盟和项目合资合作等新的投资方式增多，跨国并购已成为企业开拓国际市场的重要方式。据《中国对外直接投资公报》，2010年收购兼并实现对外直接投资占当年投资的43.2%。并购领域涉及采矿、制造、电力生产和供应、专业技术服务和金融等行业。中国境外直接投资的当期利润再投资240亿美元，较上年增长48.9%。这些数据预示着中国企业的海外收购正在进入一个新阶段。

（2）投资合作区域和领域不断拓宽。在投资区域上，继续保持对亚洲、非洲等传统市场的优势，并不断开拓欧洲、大洋洲等市场。在投资领域上，逐步由贸易和对外承包工程，拓展到设计研发、生产制造、资源开发、物流和园区建设等领域。截至2010年底，中国在全球178个国家（地区）共有1.6万家境外企业，投资覆盖率达到72.7%。中国对外直接投资覆盖了国民经济所有行业类别。

（3）境外业务实现转型升级。我国企业在境外的业务已经不局限于代工、制造。例如海尔在海外已经建立了13个工厂等，华为已在英国、法国、荷兰有数以千计的人员，其海外市场的收入至今超过总收入的50%。

（4）国际化经营水平提高。2012中国企业500强中半数以上企业平均实现海外营业收入190.94亿元，比上年增长了近4成；平均海外资产达到290.37亿元，较上年增长28.20%。

尽管中国企业国际化经营取得了长足的进步，但与世界一流跨国公司相比国际化经营水平还比较低，总体上还处于初级阶段。2012年中国100大跨国公司的平均跨国指数与世界及发展中国家相比还有差距（如表3所示）。

表3 中国100大跨国公司与世界及发展中国家100大跨国公司的对比

我国跨国公司与世界级跨国公司的差距还体现在海外资产质量、业务模式、运营模式、企业文化、人才结构、管理模式、资源整合等方面。

根据上述状况分析，本文提出我国大型企业新形势下国际化战略的总体框架：

1.实施国际化经营战略规划

我国大型企业要根据国际化经营的目的和出发点、企业自身的能力和行业特点，选择合适的切入点。不同的市场进入有难易之分，进入新兴市场较成熟的发达市场容易；地理位置近的较远的容易，可选择先难后易，如海尔；或先易后难，如华为、中兴。合资，收购兼并是一种选择；独资自建又是另一种模式。

2.建立与国际化经营相适应的管控模式和组织架构

（1）构建符合其内部资源－能力特征的国际化经营要求的组织架构。中国大型企业应尽最大努力研究学习和掌握日本、美国等国家大型企业的跨国经营战略周期特征，根据符合自身特点的权变因素，在海外事业部、海外分公司和海外总部驱动的矩阵型组织等结构中动态选择合适的组织架构。

（3）建立与本企业特点相结合的国际化经营管理体系。加强国际市场开发、境外项目管理、风险控制部门与人力资源、财务、后勤保障等部门的协作，构建高效运转的管理体制和运行机制。

（4）在体制上保证境外企业的活力。向发达国家成功的跨国公司学习，探索复杂产权结构下通过完善公司治理、明晰产权，创新国际化经营工作的有效方式。

（5）稳妥推进全球化管控体系建设。根据海外分支机构类型（事业部、分公司、子公司等）个性化导入国内类似分支机构的管控模式，最终探索形成一套成熟的适合全球化管控的可复制管控体系。

（6）出台专门的国际业务考核体系。出台有别于国内、专适国际业务的考核办法。对国际经营占企业签约、产值、利润的比重下达指标，给予相应的政策倾斜和优惠条件，引导海外分支机构增强价值创造能力，提升资本回报水平。

3.加强跨国经营人力资源管理

我国大型企业要成为世界一流跨国公司就必须有世界级人才，要在以下五个方面进行人力资源管理创新：（1）制定明确的人才计划。要根据企业国际化发展战略要求制定全球的人才计划和分配策略，如哪些部门和业务环节需要本地化员工，哪些地方需要国际化的管理人员；（2）加大国际化人才培训力度。通过与国外跨国公司、知名院校建立战略合作关系，选派优秀人才到境外研修，培养人才的国际化思维、全球视野和跨文化经营管理能力；（3）加大海外优秀人才引进力度。要根据企业发展需要，注重择优聘用外籍人士参与海外分支机构管理。同时，要建立有效的激励机制吸引和挽留国际先进人才；（4）加大境内外人才交流力度。要建立交换项目，促进不同文化背景的员工相互沟通与交流，设计共同的信息和通讯技术平台，鼓励知识共享和建设性讨论。

4.大力提高资源整合能力

（1）开展持续性的资源整合，专注于企业核心竞争力的提升。公司应该按照企业的战略发展方向，对哪些业务需要退出，哪些业务需要加强，通过什么手段来加强等，明确思路。

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（2）全球化的资源配置。世界一流跨国公司的资源整合早已不局限于某个区域和国家，而是在全球范围内有效配置资源。包括开采，加工，融资，买卖。最有效利用全球资源和能力，这已成为世界一流跨国公司必备的一种能力。

（3）切实推进并购重组后的整合，实现1＋1＞2。跨国并购由于其投资环境的高度复杂性，致使并购结果具有很强的不确定性，这种不确定性往往给跨国公司带来极大的风险。企业应当重视并购后整合过程中的沟通管理，将主要精力放在管理控制方面。同时企业也要注意维护好客户关系，使他们认可合并后的产品和服务。

5.加强跨文化管理

（1）树立多元文化意识，注重对企业融合文化的培养和优化，力求企业整体文化认同与本土化之间达到平衡。加强和实施跨文化培训和海外员工职业生涯规划，妥善处理文化冲突，一方面能够体现企业全球一体化的战略思维和一致的运营理念；另一方面要充分尊重、主动适应本土文化，对本土的新事物保持高度敏感，积极接纳并吸收。

（2）定期向当地及其他利益相关方公布企业社会责任报告。加强与当地企业合作，积极推进本土化经营，提高对当地经济增长的贡献度，促进当地就业。

（3）努力建构良好的公共关系。要积极融入到当地社会中去，真正做到在环境保护、当地社区稳定、商业诚信、社区公益、慈善活动等方面积极作为，做一个融入当地社区的“企业公民”，力争在当地居民中树立起企业和国家的良好形象。

（二）面向开发创新的组织管控战略

为了做强做优大型企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业，大型企业应切实解决现存或潜存的“集而不团、管而不控”问题，确保集团整体价值最大化。本文在总结国内外大型企业集团先进管控经验的基础上，针对我国大型企业当前存在的管控障碍及问题，提出以下两方面的建议：

1.更新集团管控理念，基于集团战略构建管控架构

集团管控是指代表集团整体利益的集团总部及其授权的管理主体，对集团所属成员企业基于战略统筹需要，综合运用政策、规范、资源等手段影响经营管理行为，以使集团所实现的价值大于成员企业各自独立运营所可能创造的价值总和的行为过程。从整体战略布局来说，我国大型企业作为国民经济中具有举足轻重地位的运营核心，必须根据其扮演的战略性角色来创设与其使命和责任相匹配的分门别类的管控体系。在这个过程中，必须始终以集团价值最大化为根本原则和导向，基于集团战略合理设计集团管控的整体框架体系、运作机理。

（1）集团管控是我国大型企业进行产业整合的基础。作为产业组织者，我国大型企业必须具备超强的并购整合、变革管理、制度创新与输出等能力。在此过程中，我国大型企业必须保证在集团运作的有序性的基础上，保持活力和创新，实现产业组织目标，而强有力的集团管控不仅可以通过治理、控制保障组织运行的有序化，同时可以通过总部价值环节设计和运行的一系列宏观管理活动优化调整组织运行，激发集团整体活力。

（2）集团管控是集团战略达成的有力保障和支撑。集团通过整体战略设计，才能将结构设计优势、战略统筹优势、产业组合优势和协同效应优势这四个优势发挥出来。集团管控通过调控集团内部关系，优化资本运作与产业组合，促进集团战略的实现；通过调控下属各业务的风险，可以降低集团系统性风险；通过组织和职能管控，实现总部能力强化，并达到组织结构高效化；通过确保各业务的战略不会偏离集团战略，实现整体价值最大化。

（3）完善的集团管控体系是大型企业参与全球竞争，构筑核心竞争力的重要保障。竞争优势的构筑本质在于创新，而创新来源在于组织优势的发挥，这需要高效运作的管控体系提供保障。随着我国大型企业普遍在向超大型集团发展迈进，企业各层级的功能定位及战略焦点将发生变化，集团管控的理念也将发生变化。如集团总部由过往的投资中心定位，转变为做“主业＋大投行”，聚焦于如何管控子集团及其下属公司，如何形成一套可复制的管控模式。子集团／事业部由过往的利润中心定位转变为行业整合中心，聚焦于如何完成产业整合者转型，如何建立运营管理功能。运营单元由过往的成本中心定位转变为优异中心，聚焦于在项目或产品的运作者，如何完善和强化管理，打造核心竞争力，保持协同一致性。集团管控理念的具体变化如表4所示。

表4 新旧集团管控理念的对比

2.明确集团管控层级和各层级的职能定位，设计并动态调整集团管控模式

在集团管控模式中，我国大型企业需要依照集团管控动态对接战略的思路，结合集团业务复杂度、集团规模、发展阶段、产权关系、管理能力、领导人风格、文化融合度等影响因素，合理选择符合集团发展要求的管控模式。

（1）梳理集团业务单元，开展分层分类管控

业务结构趋于复杂化的我国大型企业应当充分认识到，集团母公司针对各个不同业务板块或者不同子集团实施的管控，应符合各自的特点和对管控模式差异化的要求，我国大型企业应该积极主动进行多层级管控模式的整体设计。对于产业板块或子集团内部的不同的孙公司，二级管控体系也需要因地制宜去构建，避免采取一套看似“普适”却不顾及实际情况差别的“一刀切”的管控模式。

一方面，在决定如何划分业务单元时，需考虑的关键因素包括集团业务的多元化程度、未来的发展战略、各业务的盈利模式以及海外业务拓展情况。具体而言，业务多元化的集团，一般适合依照行业或业务线条来划分业务单元；而单一性业务的，则可考虑按照地理区域、价值链环节以及两者的结合来划分业务单元。就未来的发展战略而言，要求依照集团核心业务的构成来划分相应的业务单元。再从业务的盈利模式来看，对于多元化程度较高的集团，如果仅按行业划分仍然有太多的业务单元，这时可以考虑将盈利模式相类似的业务按同类项而归并为一个单元，其下再细分为子业务单元。对于海外业务较多的跨国集团，适宜采取业务线条与地理区域线条两个维度结合的矩阵式业务单元分设方式。具体以哪个维度为主，视具体情况而定。

另一方面，在明确集团管控层级和各层级的职能定位时，要突破过往单纯预算管理视角的投资中心、利润中心、成本中心和费用中心四张标签。对于业务结构多元化的央企集团，应该赋予各业务板块单元专业化管理的话语权和决策权。集团总部的职能定位要上移至更多关注集团总体的战略发展方向和业务组合等重大事项的层面，将产业或业务领域内的发展规划和绩效优化等的权力下放到子集团公司层面，使之成为“旗舰”，发挥行业领军作用。

具体对母子孙三层级管控层级的职能定位，可参考如下原则：

一是集团母公司或总部要由过往的投资中心定位，转变为做“主业＋大投行”。集团公司负责制定集团的战略决策，聚焦于如何管控子集团及其下属公司，如何管理多元化业务，如何形成一套可复制的管控模式。

二是子集团／事业部要由过往的利润中心定位，转变为行业整合中心，聚焦于如何完成产业整合者转型，建立运营管理功能，对所属的孙公司进行管控。

三是运营单元要由过往的成本中心定位转变为优异中心，提供有竞争力的产品或服务，聚焦于如何成为项目或产品的卓越运作者，完善和强化业务管理，打造核心竞争力，保持经营协同一致性等。

（2）基于四种基本模式方案，设计先进适用的集团管控模式

我国大型企业需要根据各自实际情况以及整体发展战略，结合课题组提出的四种基本管控模式的特征分析和利弊论证，选择最适合的集团管控模式，并定期对集团管控绩效及风险进行评估。还需要根据具体需求，对集团管控模式构建的不同分类模式进行有效组合。

就管控模式选择的一般原则来说，最高层级的集团母公司作为“特殊公司法人”，需根据旗下持股的资产或企业的不同性质分别实行不同类型的管控。具体地说，对于关乎国计民生的保障性或公益性企业，需要对其进行相对集权的战略控制型管控，而不适合实行较为分权的战略规划型甚或财务型管控。而对于旗下的竞争性企业，则可参照国际上大型的“纯粹控股公司”的做法，通过财务型管控模式来促使其属下持股企业沿着市场化、公众化的方向转型。在承担并平衡以上两类性质截然不同的“使命”过程中，妥善处理社会责任与盈利的关系，是这类公司成功运作的关键点。

而对于作为“（一般）公司法人”的集团公司来说，主要应该实施股权线条的监管，行政监管宜弱化。因为这类集团公司通常是以业务经营为主、辅以产权经营或者两者并重的“混合控股公司”，其业务领域虽可能跨越若干不同的行业，但彼此的相关性比较强，需要将长期的能力培养而不是短期的利润作为经营目标，因此，并不适合采取财务型管控模式，应采取战略规划型或战略控制型。而对于经营业务领域较为集中的一业为集团来说，运营型管控亦是可取的管控模式。

图1 影响我国大型企业集团管控模式的主要影响因素

（3）剖析管控模式影响因素，依照变革驱动力设计变革推动策略

根据集团管控的权变原则，企业需要依照集团所开展业务的各种特征选择相匹配的管控模式、管控途径。当然，这里提及的七大影响因素（如图1所示）是支撑集团管控模式科学设计和合理运行的必要条件，但它们并不是彼此孤立的。一般而言，在影响管控模式选择的诸因素中，集团战略对于整体最大化价值拼图的设计是具决定性意义的主导因素。基于战略选择的管控模式可能与其他影响因素对管控模式配适的倾向性相一致，也可能相背离。能彼此保持一致的因素，事实上就构成管控模式变革的有利推动因素，是助力；彼此相背离的因素，其实是变革的阻力，需设计出针对性的策略加以应对和解决。在这种情况下，需要加以改变的不应是管控模式本身，更佳做法是集团领导人调适其领导风格，以便能够和谐推动集团战略的实施。识别管控模式的影响因素及其所起的或主导或从属的作用，是确保所设计的管控模式能够得益于内在驱动力量的助推而顺利贯彻的重要变革策略。

四、结论

在全球经济处于低迷调整，美国等发达国家强化其产业结构升级，大力发展新兴产业的背景下，中国大型企业的责任与使命将出现新的变化，掌握这种变化对于我国大型企业的战略制定、商业模式创新等具有重要意义。从2008－2012年我国500强企业的主要经营指标及其与世界500强、美国500强的数据对比看，中国大型企业在取得长足发展的同时，其全球竞争优势并不显著，为此，需要在内外两个方面尽快确立明确的战略。根据我国大型企业的发展沿革，本文提出内部战略的焦点在于构建新型、更具开放性的管控模式，而外部战略的焦点则在于贯彻基于新商业模式的国际化经营体系。这种两极战略有可能成为下一个十年我国大型企业发展的主要支撑。

［1］李建明，缪荣，郝玉峰.十年来中国企业500强发展趋势［J］.中国工业经济，2011（10）：5－15.

［2］中国企业联合会课题组.中国大型企业发展的最新趋势、问题和建议［J］.中国工业经济，2009（9）：5－15.

［3］中国企业联合会.2008中国500强企业发展报告［M］.北京：企业管理出版社.2008.

［4］中国企业联合会.2012中国500强企业发展报告［M］.北京：企业管理出版社.2012.

［5］中国企联企业研究中心.中国企业500强十年风云［M］.北京：经济管理出版社.2011.