客户忠诚度测评 一种新的测评导向和趋势

金颖

客户满意是呼叫中心一贯追求的目标，呼叫中心往往将客户满意度纳入企业整体KPI考核中并引入第三方开展测评，同时将客户满意度视为企业良性发展及塑造竞争优势的来源，但随着行业竞争的加剧，客户争夺日益激烈，传统的基于客户满意度理论的客户满意度测评已不能满足面对新型竞争的需要，基于服务利润链理论的客户忠诚度测评成为新的测评导向和趋势，客户忠诚度是新型服务竞争优势的体现。

一、 服务利润链理论

服务利润链理论明确指出了顾客忠诚与企业盈利能力间的相关关系，是1994年由詹姆斯·赫斯克特教授等五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组在提出“服务价值链”模型时提出的。研究表明：市场份额≠利润，但客户忠诚度与利润之间有必然联系，在部分服务行业，客户忠诚度提高5%可以带来25～85%的利润增加。利润由客户忠诚度决定，忠诚的客户给企业带来超常的利润空间。

服务利润链理论在提出客户忠诚度和企业利润之间关系的同时提出了“公司内部服务质量”的概念，它表明服务企业若要更好地为外部顾客服务，首先必须明确为 “内部顾客”——公司所有内部员工服务的重要性。为此，服务企业必须设计有效的报酬和激励制度并为员工创造良好的工作环境，尽可能地满足内部顾客的内、外在需求，因此服务利润链可以形象地理解为一条将盈利能力、客户忠诚度、员工忠诚度与生产力之间联系起来的纽带，它是一条循环作用的闭合链，其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节，最终目标是使企业盈利。

二、 客户忠诚度测评模型

客户忠诚度测评最早是由贝恩咨询公司客户忠诚度业务的创始人弗雷德·莱克霍德（Fred Reichheld）在2003年提出来的概念，发表在《哈佛商业周刊》上的 《你需要致力于增长的一个数字》的文章中。

满意度测评让我们了解客户的态度但不能获知他们的意向，无法从“正面评价”的客户中区分出 “被动的满意者”，客户忠诚度为研究一个公司相对于其竞争对手在行业中所处的位置提供主要依据。经过25年研究，弗雷德的团队发现有很高客户忠诚度的公司通常能以竞争对手两倍的速度提高利润。

客户忠诚度测评采用10分制量表，10分非常同意、1分非常不同意，主要从三个维度进行测评：继续使用、只使用、推荐他人使用，并为三个维度分别设置贡献度。每个被访客户的忠诚度由三个维度的总分合计得到，整体客户忠诚度通过取得所有被访样本客户的忠诚度平均值得到。以移动公司忠诚度测评为例：

测评题目为：

·继续使用：未来六个月内，您会继续使用中国移动？

·只使用：您只使用中国移动而不会使用中国联通或中国电信？

·推荐使用：您会向您的家人和朋友推荐使用中国移动？

设置 “继续使用”、“只使用”和“推荐使用”三道题对忠诚度的贡献度分别为0.3、0.3、0.4，最终选取三道题均有有效答案（非拒答/不知道）的样本。

三、 客户忠诚度测评分析指标

净推荐值（NPS， Net Promoter Scoring）是一种计量某个客户将会向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数，它是最流行的客户忠诚度测评分析指标，专注于客户口碑如何影响企业成长。

·推荐者（打分在9～10分之间）：是具有狂热忠诚度的人，他们会继续购买并推荐给其他人。

·被动者（打分在7～8分之间）：总体满意但并不狂热，将会考虑其他竞争对手的产品。

·批评者（打分在0～6分之间）：使用并不满意或者对该公司没有忠诚度。

NPS净推荐值认为：推荐者会继续购买并且推荐给其他人来加速企业的成长，而批评者则能破坏企业的名声并让企业在负面的口碑中停止成长。NPS的得分值在70～80%之间则证明企业拥有一批高忠诚度的好客户，但调查显示大部分企业的NPS值在5～10%之间徘徊。

四、 客户忠诚度测评应用

客户忠诚度测评可以应用在自上而下整体企业层面，也可以应用在自下而上的业务/产品/部门层面。整体企业层面的忠诚度测评主要研究一个企业相对于其竞争对手在行业中所处的位置，通常由第三方机构匿名执行。业务/产品/部门层面的忠诚度测评则相反，其主要目的是研究客户对于企业忠诚的原因，通常是一个企业公开进行的调查并发生在一些特定的交易之后。例如企业会在客户购买产品或者服务后几天时间内对客户进行回访。在企业中，最严格的客户忠诚度测评是将其分解到每一个分支部门，这种测评使员工更积极认真地对待每一位顾客。

客户忠诚度与企业利润和竞争优势密切相关，但客户忠诚度测评也存在一定局限性，忠诚度测评结果只能展现结果而无法展现过程和具体因素。对企业来说，在忠诚度测评的基础上进行更为深入的追踪调查以确定发生问题的具体原因并提供有效手段进行解决，才是忠诚度测评的最终目的。