内部控制视角下提高资产处置效益的思考

陈 英

随着资产管理公司不断走向市场自由化，原先的不良资产管理方式已经不能适应市场的发展。有数据表明，在资产处置方面，每年流失800-1000亿元。由于资产处置法律不完善、资产管理公司自身内部控制制度不够完善、对资产处置监督不到位等原因，导致在资产处置过程中出现通过一些不合法的手段损害到国有利益，甚至把国有资产私有化，导致国有资产流失的现象。从内部控制理论的角度来看，内部控制具有保证资产管理公司经营活动的规范性、经济性、效率性和效果性的作用；不断完善公司的内部控制是商业转型过程中资产管理公司经营合规合法的重要基础；也是不断提高资产管理公司经营效率的重要保证。集团归属母公司利润从2011年突破30亿元，2012年突破60亿元，到今年上半年突破40亿元。所以，在越来越重视效益的市场经济全球化下,加强国有资产收购处置过程的内部控制日益重要，在这过程当中可以学习和借鉴下长城资产管理公司的成功内部控制经验。

一、商业化转型过程中存在的不良现状

（一）缺乏高效率的资产处置方式

资产处置者对资产如何处置，采取哪些方式进行处置，处置效率如何等，这些都会对被处置的资产价值产生至关重要的影响。资产的处置效率高低是由资产处置者决定的，从内部控制环境内容来看，资产处置过程中低效的资产处置，主要原因表现在以下几个方面：（1）管理者对资产处置专业知识不足，无法高效领导资产管理公司。从资产管理公司的职能安排可以看出，一般管理公司的领导者是由政府部门任命，成立之初带有浓烈的政治色彩，本身就对专业知识不够专业，再加上商业化的转型，要求要更全面、专业的知识，所以存在资产管理公司的管理者对资产现有处置知识不足。在面对新业务问题时，无法做出正确合理的判断，就很容易导致资产处置过程中资产流失。（2）现代企业法人结构没有发挥应有的责任，法人结构不合理，股东和管理层没能有效的分工，就会出现一些职能重叠，导致资源浪费，公司效率不高，国有资产处置缺乏透明度。在没有科学合理的资产评估方法资产处置中，很容易出现资产流失。（3）公司的员工道德素质，是关系到资产管理公司内部控制环境建设好坏的一个重要因素。由于缺乏良好的职业道德意识，存在着公司员工通过向中介机构提供虚假资料，或者管理者之间相互利用职能便利相互勾结，通过人为操作，使资产评估价值失真，降低了资产的评估价值。

（二）相关的法律法规不健全，缺乏有效风险评估体系

虽然国家一直在努力完善有关国有资产处置法律制度，但是由于各种原因，现有的关于国有资产处置法律还是存在漏洞，一些资产处置者在一定程度上钻法律空子，造成国有资产管理混乱，影响到风险评估体系的建立。再加上资产管理公司对资产处置是跟随政府的政策方向，有着国家强大力量的庇护，管理公司只要达到国家规定的较低资产处置率就可以完成任务，资产管理公司不用承担像商业化企业的市场风险，所以公司内部容易忽略风险评估体系的建立，不能及时发现处置资产过程中面临的外部风险。一个公司没有建立一套健全的风险评估体系，就会导致公司没能准确、全面意识到公司所面临的外界因政治、社会、经济、技术等变化引起的，同样也没能意识到公司组织机构、经营方式、财务状况、营运情况等内部风险。

（三）产权不明晰，经营机制缺乏约束力

国有资产管理体制不健全，政企不分,政资不分,产权关系不明。表现在国有资产所有者没有实质性控制国有资产，由管理者多头控制国有资产，很容易导致有利益时，大家争先恐后要管，遇到要承担责任时，互相推卸责任。国有资产所有权、经营权、管理权三者没有明确的分界线，经营权独立性没有得到有效保证，就无法保证内部控制活动得到有效执行。从内部控制活动的角度出发，总结了资产处置过程中出现资产流失的几个问题：（1）资产管理公司对资产的处置一般是按资产的账目价值作为处置依据，导致资产的真正价值进行评估，给资产的处置带来了极大的困难。尚未健全的资产处置标准，资产管理公司无法对资产处置起到一个完全的控制作用，很容易产生对实体控制不到位，就容易造成资产处置过程中资产流失。（2）资产管理公司对不良资产的处置，只要达到国家规定的不良资产处置率就可以完成任务，缺乏对不良资产结果的考核。同时公司缺乏适当的激励，造成处置效率低和资产流失严重。

（四）资产信息沟通体制不健全

企业在日常经营过程中，需要人与人之间、部门与部门之间沟通和交流，才能形成企业凝聚力，降低运营成本，提高组织效率。企业员工不仅要从最高管理阶层获取承担自己应该承担的控制责任信息，还要向上级领导沟通，同时也要与顾客、政府部门、股东等进行有效的沟通。资产管理公司虽然建立现代企业制度，但从公司性质看,既不是有限责任公司,也不是股份有限公司，在这种制度投资者与管理者利益关系太复杂，利益调整的程序太繁琐，在公司运营过程中摩擦阻力太大，运行效率不高缺乏有效的信息沟通。公司经营者受到来自政府部门的行政干预，很容易缺乏保护资产的强烈意识，对一些损害到资产违法违规行为没有及时制止。资产管理公司难以建立高效、有效的公司治理结构和完全市场化，就会影响到资产处置效率。

(五)对资产处置的监管力度不够

资产的处置从传统的计划经济转向现有的市场经济，是处在一种既是“非计划”又是“非市场”的环境中，这就会给一些以权谋私者谋取私人利益的机会。在这样子的“有利”条件下，资产管理者的行为主体很容易忽视、甚至减弱内部监督的力量。内部监督是由个别评估和持续监控两种类型组成，通过内部监督可以保证企业内部控制得到有效的实施。资产管理公司受到很大的政治色彩对管理层的独立监督有很大影响，导致管理层监督失效；资产管理公司目标定位不清晰，影响到内部控制监督目标的建立，没有目标，内部监督就只是表面文章，没有深入、具体；内部监督和外部监督脱离，分开进行，没有建立联动机制，没能有效的对资产的处置进行全面、有效的监督，很容易导致资产流失。

二、长城资产管理公司的成功经验

(一)建立良好的内部控制环境

内部控制环境作为内控的五大因素之一，是资产管理公司内部控制体系的基础，只有构建良好的内部控制环境，才能保证内部控制工作有序的进行，提高资产的处置效率。1999年，长城资产管理公司正式成立，经过了十几年来的发展，长城资产管理公司共设立14个部室，分别为总裁办公室、重点项目部、党群工作部、资产经营部、项目审核部、投资管理部、市场拓展部（投资银行部）、人力资源部等，同时发展到30个办事处和10家控股公司。长城资产管理公司实行的总裁责任制，按“一级法人、授权经营”的原则来管理、控制公司的运行，对于办事处不单独设立独立法人资格，办事处都是根据总公司授权开展业务进行经营活动。长城资产管理公司的管理是以“严谨有效、协同有序、执行有力”理念对整个公司业务进行管理。从公司的组织结构上看，长城资产管理公司已经具备了完善的组织结构，各部门之间互相牵制、相互协调、业务分工，使得公司的每项业务不是由一个部门决定的，而是由两个或者两个以上的部门共同完成，避免出现独权，使得公司的每个运行都有相应的机构负责。从2010-2013年期间，长城资产管理公司引进了大量优秀的海外留学人才、“985”和“211”高校优秀毕业生，以及具有注册会计师、注册评估师、注册税务师、注册律师、国际金融分析师等职业资格的专门人才，这些专门人才可以保证公司对内部控制的足够重视、有利于公司内部控制环境的建立、实现对公司的高效管理，进而提高资产处置效率，减少资产流失。公司还采取“从长远育人”原则对新老员工进行培养，对新员工帮助规划好职业发展，加强各方面培训，使员工在长城工作中感到“有发展、有成长、有奔头”；每年都组织举办投资银行、资产经营、评估、担保、金融租赁等各类新业务培训班，切实满足广大员工吸收前沿知识、提升专业技能的需求；经常举办各类专题培训班，帮助不同层次的员工队伍，持续提升业务能力和综合素质。

(二)健全的公司风险控制体系

资产管理公司在往商业化进程中就是要脱离原先政府的扶持，走向自由化的经济市场，所以转型中的资产管理公司是以盈利为目的，而利润往往与风险同在。在现有不完善的法律法规环境中，长城资产管理公司在商业化转型过程中，创新性地把风险管理融合到IS09001当中，应用在有关公司业务的各方面上，比如涉及资产收购管理处置、债权评估、投行业务、投资管理等。并结合实际工作经验进行探索，建立了操作风险识别与评估的技术方法和工作机制，保证了风险控制的有效实施；完善风险数据库，使得风险管理和质量管理有效的结合在一起；建设性的提出经营效益、质量与风险控制、基础保障、创新发展四个层面的质量目标。经过了五年的努力，长城资产管理公司的质量管理标准系统已经达到了国际标准水平，该系统中风险管理结构合理、管理层次分明，能够有效识别风险，快速确认风险、科学评估风险，最后采取有效的降低风险措施，及时发现存在的风险，改善国有资产流失现状。同时，长城资产管理公司严把关资产的处置，建立一个可以了解不良资产处置的平台，可以让有关人员了解到资产处置方式、资产处置效率、资产处置进程和资产处置结果，防止有人“暗箱”操控，提高了资产处置透明度，为长城资产管理公司长远发展奠定了管理基础。

(三)有效的公司内部控制活动

公司的运行是否能够得到保证，依赖着公司内部控制的效果。公司在对风险评估，确认风险和对策后，就要对剩余存在的风险进行控制，采取有效的内部控制活动。长城资产管理公司组建了资产处置智囊团，是由专业实力强大并有丰富资产评估经验的工作人员组成，保证资产评估价值是正确、合理的。公司审核流程遵行统一性、重要性和协调制约性原则，避免各业务品种审核流程、审核标准和审核操作平台多种模式的弊端、省略不必要的结点、避免制度或岗位的“空缺”。公司还建立企业内部产权制度，明确产权关系，在对国有资产使用和处置过程中，实行责任人、使用人登记、记录，并在公司内部实行独立核算，保证国有资产的保值质量。比如公司规定的中间业务审核操作流程：业务拓展部取得客户、合作金融机构的合作意向→业务拓展部门实施业务调查并形成项目方案→业务拓展部门负责审核→风险审核→业务管理部将项目分至法律审核岗等相关部门审核→专项审核委员会审核→总经理审批后上报总公司审批，严谨的审核流程可以有效的掌握公司中间业务的动态、高效的控制公司中间业务的活动。业务拓展部门在收到总公司项目批复后，与客户、合作银行签订协议，并在规定时限内做好查验财产保险、见证抵押登记、复核合同等手续后才能收取融资顾问费用通知银行放款，并且在整个实施过程中，密切关注公司动向，发觉客户其他财务顾问需求及财务投资机遇，保证公司的内部控制活动得到有效实施，为公司资本金保增值及公司增加利润服务。从以上可以看出，长城资产管理公司拥有着一套有效的公司内部控制活动制度，增强了公司内部控制活动的实施，提高资产管理公司效率，提高资产价值，减少资产的流失。

（四）完善公司的信息沟通

加快资产管理公司的商业化转变，加快市场化进程，改变国有控股是一大股东的现状，就得减少政府部门的过多的行政干预，才能保证资产管理公司董事会、监事会和管理层的相互独立的权利，才能互相制约，改变经营层的“独权”现象。长城资产管理公司在公司内部建立信息披露制度，提高资产处置透明度，强化分析功能，解决上下级、公司与外界的信息不对称问题，促进信息沟通。长城资产管理公司秉承“共同成长的是人生”原则分享每位长城公司成员的人生价值，也给他们提供事业的平台去实现。同时公司一直很关注培育协作共赢的“团结”精神，注重团队文化的打造，号召大家主动融入团队，将个人的奋斗目标与公司的发展目标、团队的协作目标统一起来，产生上下同欲的凝聚力。这样就能让公司员工保持良好的沟通，建立有效的沟通方式，更好的解决公司在资产处置工作中遇到的问题。还有长城资产管理公司不断创新专业化的服务技术、提高专业化的经营水平、坚持以市场为导向，与战略伙伴、业务客户及社会各界的诚信友好合作，实现优势互补、互利共赢，通过公司有效沟通，可以积极有效的提高组织效率，提高资产处置效益。

（五）高效的监督检查

长城资产管理公司设立监事会，监事对公司经营管理行使监督职能，并定期向出资者及有关政府部门报告工作。监事会由十一人组成，设主席一人，并且监事每届任期三年，可以连任但总裁以及财务负责人不得兼任监事。公司在系统内探索建立了风险总监制度、客户评级授信制度，推动“云计算”信息化建设，加快新业务系统开发，研究部署移动办公项目，并持续加强会计核算、审计监督等基础管理工作，均取得较好成效，有效的保证公司的监督检查工作的完成。同时公司引入了信息技术服务和信息安全管理体系，提高了长城资产公司的管理水平，把各项国有资产从购买、使用到报废进行全面的数据化管理，使得各项国有资产得到全面控制，避免监事利用职权收受贿赂或者其他非法收入进而损害到了公司在对资产处置过程中的资产，提高资产处置效益。

三、结论

在国有资产的流失现状是不容乐观的情况下，分别从长城资产管理公司健全的内控环境、高度重视的风险控制意识、严格的内部控制活动、有效的信息沟通、高效的监督体系五个方面的角度分析长城资产管理公司的成功的内部控制经验。同行业在对资产处置过程中，可以引用、学习长城资产管理公司的IS09001管理体系，完善的组织结构，保证管理层的管理质量等来提高资产的处置效率，有效地防止资产的流失，提高资产处置效益，加强公司的竞争实力。

[1]唐芸.长城资产管理公司的发展模式研究[D].广西大学,2012.

[2]张心智.金融资产管理公司商业化转型的问题与对策研究[D].南昌大学,2012.

[3]戚积松.中国金融资产管理公司的改革与发展问题研究[D].吉林大学,2009.