竞争情报SWOT模型与BCG矩阵比较研究

王知津 葛琳琳

（南开大学商学院信息资源管理系 天津 300071）

在竞争情报分析中，SWOT模型和BCG矩阵都是非常重要的工具。然而，在竞争情报实践中，长期以来，SWOT模型和BCG矩阵一直被当作两个孤立的竞争情报分析工具，很少会考虑到它们之间的关联关系。本文对SWOT模型和BCG矩阵进行比较研究，分析它们在竞争情报分析中的联系和区别，从而为企业竞争情报人员的分析决策提供参考。

1 竞争情报分析中的SWOT模型与BCG矩阵

正如孙子兵法所说，“知己知彼，百战不殆”。竞争情报是对竞争对手、竞争环境、竞争策略等信息进行搜集和分析的过程，通过对这些信息的搜集和分析，可以获得许多有价值的情报，帮助企业在不断变化的竞争市场中，做出有效的竞争决策，提高企业的竞争力。SWOT模型与BCG矩阵，能够提高竞争情报分析的效率，完善企业的战略决策过程，都是竞争情报分析的重要工具。

1.1 SWOT的特性

SWOT分析模型是通过对企业内部资源和外部环境进行综合分析，得出企业自身优势和劣势以及外部所面临的机遇和威胁，秉承“使优势和机会最大化，劣势和威胁最小化”的原则，从而制定企业的发展战略。

国外学者认为:“SWOT模型是包括内部因素和外部因素的基本中介模型”。内部因素包括内部的优势和劣势，外部因素包括外部的机遇和威胁。其中，S代表优势（Strength），是指企业本身所具有的可以超越竞争对手的能力；W代表劣势（Weakness），是指使企业处于劣势的内部因素；O代表机遇（Opportunity），是指企业外部的一些能使企业获得竞争优势的发展机会；T代表威胁（Threat），是指企业外部会对企业竞争地位造成威胁的因素。

SWOT模型通过对这些优势、劣势、机遇和威胁的整合匹配，相应地形成了四种企业发展战略:S-O战略、WO战略、S-T战略、W-T战略（见图1）。

图1 竞争情报SWOT分析模型［3］

（1）S-O战略。一种增长性战略，即充分发挥企业内部资源的优势，利用外部环境的机遇，增强企业的竞争力，这是企业的一种理想竞争状态。此时，企业应该增加投资以扩大生产，提高企业的竞争力。

（2）W-O战略。一种扭转型战略，即通过捕捉外部环境中存在的机遇来克服企业的内部劣势，甚至可能将企业内部的劣势转化为优势。在这种情况下，通常是虽然企业外部存在一些发展机遇，但是企业内部存在的一些弱点阻碍了企业对这些机遇的利用，所以，企业要增加投资，扭转企业内部薄弱的状况，迎合外部机遇。

（3）S-T战略。一种多元化战略，即利用企业内部优势来减轻或避免外部环境威胁。当企业外部面临威胁的时候，企业内部的优势也许得不到发挥，甚至会被减弱。因此，此时企业要充分利用自己内部的优势，开展多元化经营，以克服外部威胁。

（4）W-T战略。一种防御型战略，即减少内部劣势，回避外部威胁。此时，企业面临着严峻的挑战，内有劣势，外有威胁，这关系到企业的生存问题。对于严重的企业弱点问题，可以考虑放弃其发展，以节省企业的资源。

SWOT模型对于分析企业自身是非常有用的，可以掌握企业竞争的基本情况。SWOT模型用于竞争情报分析具有以下特点:

（1）专注于增强企业竞争优势。采用SWOT模型进行竞争情报分析时，不能仅仅简单地考虑企业的优势、劣势、机遇、威胁，而是要尽可能的减少或避免企业面临的劣势和威胁。对于企业的内部劣势，应该尽可能地将它们转化为企业的内部优势。同样，对于企业的外部威胁，应该尽可能地将它们转化成企业的外部机遇。此外，企业的内部优势和外部机遇也应该与最优化企业的潜力相匹配。确定企业内部资源的可用和缺乏，推断出企业的内部优势和劣势，以此制定能将企业内部优势和外部机遇相匹配的发展战略，从而创造新的竞争能力。当然，在发展企业优势和能力的时候，不能忽略企业外部的环境因素。市场的竞争是动态的竞争，竞争环境处于不断变化的状态中。其中，市场环境包括经济环境、政治法律环境、科技环境和社会文化环境等等。对外部环境分析之后，能够确定外部市场为企业带来的机遇和威胁，它们是对企业发展有直接影响的积极和消极因素。将企业的优势和劣势、机会和威胁结合在一起，帮助企业专注于自身的优势，最小化薄弱环节，并最大限度地利用外部机遇、避免外部威胁，为企业创造竞争优势，帮助企业发展壮大。

（2）分析结果的客观性有限。采用SWOT模型进行竞争情报分析时，要判断企业的优势、劣势、机遇和威胁，但是，应当注意，进行这些判断工作的是企业的竞争情报人员，而他们的判断能力必然会受到自身素质的影响，因此，难免会带有主观性。而分析结果的主观性也许会导致随之形成的竞争战略的误差，最终影响企业的决策。为此，企业可以挑选几名竞争情报分析人才，成立一个SWOT分析小组，多人同时分析，最后综合他们的分析结果，以增大SWOT分析结果的客观性。

（3）忽略了企业的主动性。企业可以以主动寻找新的资源的方式来创造企业所需的机遇，而SWOT模型只强调企业现有资源和能力的匹配和机遇，而忽略了这一点。由于不同的企业拥有不同的资源而会拥有不同的优势，因而也拥有不同的机遇，SWOT模型也考虑到企业资源优势与环境因素相匹配的情况。但是，企业获得一定的新资源也是一种重要的机遇，企业可以通过主动寻找新的资源，为企业去争取外部有利的机遇，这是SWOT模型没有考虑或较少考虑到的。

（4）分割了企业的四种因素。SWOT模型所考虑到的因素有限，并将优势、劣势、机遇和威胁分割开了，只看到了内部资源的优势和劣势、外部环境的机遇和威胁这些因素，而忽略了外部环境的优势和劣势、内部资源的机遇与威胁这些因素，其分析结果最终都会左右企业发展战略的选择。因此，在利用SWOT分析模型时，应该确保同时考虑到企业内部和外部的各个方面的因素。此外，在对企业自身进行分析的同时，也可以对竞争对手进行分析，发现一些新的机遇和威胁，以提高SWOT模型分析的有效性。

1.2 BCG矩阵的特性

BCG矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、BCG咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，它是用来分析和规划企业产品组合的非常有用的工具，帮助企业分配资源和进行产品管理与战略管理。BCG矩阵以市场增长率和相对市场份额作为评价指标来衡量企业产品的市场吸引力和产品实力，从而判断出企业各个产品在市场上的竞争地位和竞争力，并以此为企业产品的选择和优化提供根据。

BCG矩阵按照市场增长率和相对市场份额的高低将企业的产品类型划分为以下四种:明星产品、问题产品、现金牛产品和落水狗产品（见图2）。

图2 竞争情报BCG矩阵［9］

（1）明星产品（stars）。即市场增长率和相对市场份额都较高的产品。这类产品一般有很强的市场竞争地位和市场竞争力，所以，对于此类产品，企业应该加大投资，促进该类产品的大力发展，以提高其市场份额，巩固其竞争地位。

（2）问题产品（question marks）。 即市场增长率较高，但相对市场份额较低的产品。这类产品市场竞争地位不错，发展前景比较好，但它的市场份额较少，缺乏竞争力。因此对于此类产品，应该就实际情况考虑其发展策略。例如，对较有发展前途、能够向明星产品转化的产品，可以重点投资，以增加其市场份额，提高竞争力；对于没有发展前途的产品，可以考虑慢慢地减少投资，甚至放弃该类产品的发展。

（3）现金牛产品（cash cow）。即市场增长率较低，但相对市场份额较高的产品。这类产品有较强的竞争力，而且它的现金收入远大于投资，能为企业提供充足的资金。对于这类产品，企业一般采用维持战略，即保持它的相对市场份额，使其能够不断地为其他产品提供充足的资金。但对于一些无法保持其相对市场份额的现金牛产品，企业可以减少投资，并尽可能地从它们身上榨取现金，以期用最少的投资获取更大的利润。

（4）落水狗产品（dogs）。即市场增长率和相对市场份额都较低的产品。这类产品正处于衰退期，在市场上的竞争地位和竞争力都很弱。对于此类没有发展前途的产品，企业应该采取放弃策略。

BCG矩阵是企业进行产品组合分析常用的一种方法，主要用于分析企业的产品类型，并据此制定企业产品的发展战略。BCG矩阵用于竞争情报分析时具有以下特点:

（1）合理分配企业资源。BCG矩阵按照市场增长率和相对市场份额的高低来划分企业的产品类型，并根据不同的产品类型，制定不同的产品发展战略，从而集中企业资源，提高企业在优势产品上的竞争能力。BCG矩阵能够使企业的管理人员以战略眼光来看待企业各类产品以及他们之间的关系，对于企业不同的产品类型，根据其内外优势、劣势的不同，来决定是否继续投入更多的资源，目的在于将企业有限的资源进行合理的分配，尽可能地将它们投入到能为企业带来最大收益的产品上，并及时放弃无利可图的产品。

（2）忽略了各类产品之间的联系。BCG将企业的所有产品划分为四大类，并将这四大类产品单独看待，但实际上，企业各类产品之间是存在紧密联系的。比如，我们对落水狗产品经常采用放弃战略，但值得注意的是，落水狗产品也可能与其他产品之间存在联系，如果放弃落水狗产品，就可能影响其他产品的发展。

（3）各类产品难以准确划分。BCG矩阵按照相对市场份额和市场增长率将企业产品划分为四大类，但在实际应用中，很难准确地计算各个产品的相对市场份额和市场增长率。由于市场是动态变化的，产品的相对市场份额和市场增长率也会随之不断变化，所以也就没办法对企业的各类产品做出准确的划分。因此，在企业实践中，应该不断地对企业各类产品进行分析，确定各个产品在当前时间所处的产品象限，从而对其采取相应的发展战略。

（4）BCG不适合于小企业。矩阵更加适合于大企业，而不太适合于小企业。小企业由于自身实力的原因，长远看往往只有问题产品和落水狗产品，而没有明星产品和现金牛产品。但是，这并不表示小企业就完全没有利润可图。首先，小企业可以找到一个产品特定的细分市场，由于该市场太小，大企业一般没有兴趣。因此，在这个几乎没有竞争的环境下，小企业可以轻松获胜。此外，虽然从整个市场上看，小企业的产品是问题产品和落水狗产品，但对于小企业自身来说，它或许就是明星产品或现金牛产品。所以，许多小企业仍然可以在激烈的竞争中取胜。

2 竞争情报SWOT模型与BCG矩阵的联系

尽管SWOT模型和BCG矩阵是两种不同的竞争情报分析工具，但它们之间是有许多的联系的。对SWOT模型和BCG矩阵进行深入分析，掌握它们之间的联系，有利于更好地利用这两种工具为竞争情报的分析过程服务。

2.1 四种战略对应于四个象限

SWOT模型所形成的四种竞争战略与BCG矩阵的四个象限是对应的（见表1）:即S-O战略对应于第一象限的明星产品、W-O战略对应于第二象限的问题产品、S-T战略对应于第四象限的现金牛产品、W-T战略对应于第三象限的落水狗产品。

表1 四个象限产品的战略选择

（1）S-O战略与明星产品对应。对于企业的明星产品，其市场增长率和相对市场份额都较高，这是从问题产品继续加大投资发展而来的，未来有可能成为企业的现金牛产品，为企业提供现金流。但是，企业的竞争环境在不断地变化，企业的明星产品未必一定会给企业带来充足的资金。因此，企业应该选择增长型的竞争战略，即S-O战略，继续加大投资，增强其相对市场份额，充分发挥内部资源优势，才能保持或赢得竞争优势，从而打败竞争对手，获取竞争的胜利。

（2）W-O战略与问题产品对应。企业问题产品的相对市场份额较低，内部劣势显现，竞争力较弱，但它在外部环境中的市场增长率较高，有一定的竞争地位，因此很有发展前景。所以，对于企业的问题产品，企业可以选择一个扭转型的战略，即利用外部环境中的竞争地位的优势，来克服它内部竞争力不足的缺陷。一般来说，问题产品是企业的新产品，因此为了提高其竞争力，可以投入更多的资源，从而增加它的相对市场份额，以达到从问题产品到明星产品转化的目的。当然，对于完全没有竞争力的问题产品，企业应该选择放弃投资。

（3）S-T战略与现金牛产品对应。现金牛产品是企业资金的保障，如果企业没有现金牛产品，那就说明企业当前缺乏现金的来源。现金牛产品的市场增长率低，相对市场份额高。对于此类产品，企业应该选择S-T战略，即利用自己的内部产品相对市场份额高的优势，开展多元化经营，来克服其外部市场增长率低的威胁，提高企业竞争优势。

（4）W-T战略与落水狗产品对应。落水狗产品是产品生命周期的末尾时段，它的竞争地位低，竞争力不强，也就是说，它内无竞争优势，外却存在竞争威胁，整个产品处于生死存亡的非常时期。因此，对于此类产品，企业应选择一种防御策略，即放弃没有前途的落水狗产品，以此减少企业的内部劣势，回避外部威胁，从而维护企业的生存和发展。

总之，企业竞争情报SWOT模型所形成的四种竞争战略和BCG矩阵的四个象限是相互对应的。BCG矩阵中的明星产品，其内部优势大于内部劣势，外部机遇大于外部威胁，对应于SWOT模型中的S-O战略；BCG矩阵中的问题产品，其内部劣势大于内部优势，外部机遇大于外部威胁，对应于SWOT模型中的W-O战略；BCG矩阵中的现金牛产品，其内部优势大于内部劣势，外部威胁大于外部机遇，对应于SWOT模型中的S-T战略；BCG矩阵中的现金牛产品，其内部劣势大于内部优势，外部威胁大于外部机遇，对应于SWOT模型中的W-T战略。

2.2 企业战略与资源结合

竞争情报SWOT模型用于企业竞争情报分析的一般步骤是:第一，分析内部资源的状况，掌握企业自身的优势和劣势，列出几个关键的优势和劣势因素，一般不多于8个；第二，分析外部环境的状况，把握企业外部的机遇和威胁，列出几个关键的机遇和威胁因素，同样一般也不多于8个；第三，将这些关键因素根据其对企业竞争的重要性程度列入表中，构建 SWOT矩阵。

企业内部资源包括:企业人才资源、企业的流动资金、企业的商业信用、企业的生产技术等；企业的外部资源包括企业的客户、企业的供应商、产品的市场需求等。在竞争情报分析中应用SWOT模型，就是要根据上述步骤对企业的这些内外资源进行有针对性地搜集、处理和分析，帮助形成相应的竞争情报战略，从而将企业内外资源与企业战略结合起来，使企业在充分发挥自身优势和克服自身劣势的同时，及时抓住外部环境中的机会，回避威胁，从而赢得市场竞争。以利用SWOT模型分析企业的人才资源为例，如果企业内部拥有很多优秀的人才，那么在企业人才资源方面，其内部资源优势大于内部资源劣势；如果企业内部缺乏人才，那么在企业人才资源方面，其内部资源优势则小于内部资源劣势。同样，如果竞争对手拥有很多人才，则相当于企业外部的威胁较大；如果竞争对手缺乏人才，则相当于企业外部的机遇较大。结合这些不同的资源状况，有助于企业制定不同的竞争战略。

BCG矩阵中的两个指标是市场增长率和相对市场份额:市场增长率等于比较期市场销售量与前期市场销售量的比值减去一；相对市场份额等于企业某产品的市场占有率与同行业中最大竞争者的市场占有率之比。企业将BCG矩阵应用于竞争情报过程的步骤一般为:第一，计算各个产品的这两个指标值；第二，根据计算的结果确定企业各个产品在BCG矩阵图中的位置，即属于四类产品的哪一种；第三，确定企业产品的发展战略。

企业在确定采用哪种战略时，要考虑本身的资源状况，包括企业的现金流、客户资源、产品创新技术等。根据企业这些资源状况的不同，制定相应的产品竞争战略。例如，当利用BCG矩阵分析企业的客户资源时，如果企业产品的客户资源增加，也就是说，企业产品的市场需求增加，则有利于提高其相对市场份额和市场增长率；如果企业产品的市场需求减少，则会导致该产品的相对市场份额和市场增长率的减少。这些变动都关系到企业产品的类别划分，从而影响到该产品的竞争战略的制定。

由此可知，SWOT模型和BCG矩阵在用于竞争情报分析时，都会在考虑企业资源的基础上，制定相应的企业竞争策略。也就是说，它们都是将企业的战略和资源结合起来进行竞争情报分析，为企业的生存和发展提供强有力的支持。

2.3 竞争战略的相似性

SWOT模型和BCG矩阵在用于竞争情报分析时，最后都形成四种竞争战略。正如上文所述，SWOT模型形成的四种发展战略分别是:增长型的S-O战略、扭转型的W-O战略、多元化的S-T战略以及防御型的W-T战略。而BCG矩阵将企业的产品分为四类之后，也相应地形成了四种战略:成长战略、维持战略、收获战略和放弃战略。成长战略一般用于明星产品和有发展前途的问题产品，使他们向现金牛产品转化；维持策略一般用于成熟的现金牛产品，以保持其市场份额，为企业提供源源不断的现金；收获战略一般适用于处境不佳的现金牛产品，以最大限度地从中榨取现金，为企业带来利润；放弃策略一般适用于没有发展前途的问题产品和落水狗产品，因为这些产品对企业来说已经没有什么价值，所以不必浪费企业的资源。

SWOT模型用于竞争情报分析时所形成的竞争战略与BCG矩阵用于企业产品分类后所形成的竞争战略是类似的。

（1）对于企业内部具有优势，同时外部具有机遇的竞争情况，例如，产品的相对市场份额和市场增长率都高的时候，企业可采用发展战略，加大投资，利用外部环境的机会来扩大企业内部的优势，提升其竞争力，如明星产品。

（2）对于企业内部具有优势，外部具有威胁的竞争情况，企业可采取多元化战略，以抵御外部风险，例如，对于企业的现金牛产品，它的相对市场份额高而市场增长率低，也就是说，它虽然具有强竞争力的优势，但其竞争对位不高。对于成熟的现金牛产品，可以采取维持战略，继续投资，维持或增强它竞争力强的优势，以此弥补它竞争地位不高的劣势。对于市场份额不断下降的现金牛产品，可以采取收获战略，即尽量压缩投资，并在最短的时间内榨取更多的现金，用以支持其他产品的发展。

（3）对于企业内部具有劣势且外部具有优势的竞争情况，企业应当采用扭转战略。例如，对于相对市场份额较低、市场增长率高的产品，企业可以利用其外部竞争地位高的机遇来扭转其内部竞争力弱的劣势，以增强其相对市场份额，将其内部劣势转化为内部优势，以便迎合外部市场增长率高的竞争机遇。

（4）对于企业内部具有劣势且外部具有威胁的竞争情况，一般采取的是放弃策略；例如，企业的落水狗产品，它的市场增长率和相对市场份额都低，既没有竞争力，也没有竞争地位，对这种毫无发展前途的产品，企业可以放弃投资，收回成本而把资金用于更有发展前途的产品身上，实现资金流的良性循环。

2.4 作为SWOT模型分析结果的BCG矩阵

BCG矩阵中相对市场份额的高低相当于企业内部资源的优势或劣势，而BCG矩阵中的市场增长率的高低也就相当于是企业外部环境中的机遇或威胁（见图3）。

图3 作为SWOT模型结果的BCG矩阵

（1）明星产品。该类产品具有较高的相对市场份额和市场增长率，利用SWOT模型对其进行分析，可以发现这类产品具有市场竞争力强的内部优势和市场竞争地位高的外部机遇，这类产品是企业长期发展和获利的机会所在。对于此类产品，企业一般采用SWOT模型中的S-O战略，即要积极加大投资，提高这些产品的市场竞争力和市场竞争地位，巩固其竞争优势，这与BCG矩阵的发展战略相一致。

（2）问题产品。该类产品具有较低的相对市场份额和较高的市场增长率，利用SWOT模型对其进行分析，可以发现这类产品具有市场竞争力弱的内部劣势和市场竞争地位高的外部机遇。也就是说，这类产品面临着较大的市场机会，但却缺乏竞争力。对于此类产品，企业一般采用SWOT模型中的W-O战略，即利用市场增长率高的外部机遇来克服相对市场份额低的内部劣势，这与BCG矩阵的扭转战略相一致。

（3）现金牛产品。该类产品具有较高的相对市场份额和较低市场增长率，利用SWOT模型对其进行分析，可以发现这类产品具有市场竞争力高的内部优势和市场地位低的外部威胁。也就是说，这类产品具有较强的竞争力，但却缺乏市场竞争地位。对于此类产品，企业一般采用SWOT模型中的S-T战略，即充分利用自己的竞争力优势，开展多元化经营，以克服企业外部竞争地位不强的威胁。现金牛产品是企业的现金来源，它要利用其产生的现金，为企业的其他产品进行投资，这与BCG矩阵的收获战略或维持战略相一致。

（4）落水狗产品。该类产品具有较低的相对市场份额和市场增长率，利用SWOT模型对其进行分析，可以发现这类产品具有市场竞争力弱的内部劣势和市场地位低的外部威胁。此类产品一般处于保本或者亏本的状态，很难为企业带来利润收入。对于此类产品，企业一般采用SWOT模型中的W-T战略，即对于这种既无内部优势，也无外部机遇，没有什么可发展的潜力的产品，企业可以考虑放弃它的发展，这与BCG矩阵的放弃战略相一致。

由此可见，BCG矩阵其实就是企业竞争情报利用SWOT模型分析的结果。

3 竞争情报SWOT模型与BCG矩阵的区别

作为两种分析方法或工具，SWOT模型和BCG矩阵用于竞争情报时，除了有上述联系之外，也有一些不同之处（见图4）。找出SWOT模型和BCG矩阵之间的区别，有利于更好地区分它们在竞争情报分析中的特点和作用，从而能在最合适的环境下做出最恰当的选择:是使用SWOT模型，还是使用BCG矩阵，抑或把两者结合起来，为企业竞争情报分析提供支持。

图4 SWOT模型与BCG矩阵的区别

（1）影响因素不同。SWOT模型在用于企业竞争情报分析时，是从企业内外环境来考虑问题的，因此，竞争情报SWOT模型的分析结果所形成的四种战略是受内外环境因素影响的。具体来说，SWOT模型的影响因素分别是企业内部资源的优势和劣势、企业外部环境中的机遇和威胁。而BCG矩阵在用于企业竞争情报分析时，是从两个因素来考虑问题的，这两个因素分别是市场增长率和相对市场份额。具体来说，BCG矩阵的影响因素分别是企业产品的市场销售量、企业产品市场占有率以及同行业中最大竞争者的市场占有率。

（2）侧重点不同。由于SWOT模型是通过对外部环境分析得出企业的机遇和威胁，对内部资源的分析得出企业的优势和劣势，从而形成企业的发展战略。所以，SWOT模型在用于企业竞争情报分析时，其主要的侧重点是企业内外环境分析，即如何根据企业内外环境的优势、劣势、机遇、威胁的对比来形成有效的发展战略的，为企业的有效决策提供保障。而BCG矩阵是根据市场增长率和相对市场份额将企业的产品分为四类，以此来思考企业产品的发展战略的。所以，BCG矩阵在用于企业竞争情报分析时，其主要的侧重点是企业资源的配置问题，即如何将企业有限的资源合理地分配到各类产品当中，使企业获得最大的利润。

（3）涉及范围不同。企业利用SWOT模型进行竞争情报分析时，是在综合考虑整个企业的优势和劣势以及整个竞争市场上的机遇和威胁的基础上而展开的，因此，SWOT模型反映的是企业的整体竞争力状况，涉及到企业所有的产品、技术、资金、品牌形象等各个范围。而企业利用BCG矩阵进行竞争情报分析时，只是单独地反映企业多种产品各自的竞争力和竞争地位，涉及到的范围只包括企业的有形资产，而对企业的无形资产没有更多地关注。

（4）定位取向不同。利用SWOT模型可以对企业内部的优势和劣势以及外部环境的机遇和威胁进行综合分析，以便对企业的整体现状有个正确的把握，从而制定企业的发展战略。也就是说，竞争情报SWOT模型着眼于企业的战略定位。而BCG矩阵主要是分析各类产品在市场上的竞争地位和竞争力，从而制定各类产品的发展战略及其组合发展结构。所以，BCG矩阵主要是考虑如何将有限的企业资源分配到各类产品中，以帮助企业获得最大收益，从而在激烈的市场竞争中赢得胜利。因此，BCG矩阵主要着眼于产品的市场定位。

5 结语

本文在比较SWOT模型和BCG矩阵的基础上，分析了SWOT模型和BCG矩阵在用于竞争情报分析中的联系，并从它们的影响因素、侧重点、涉及范围、定位取向四个方面阐述它们的区别。通过对这两个工具的比较研究，明确了它们各自的功能，以便应用它们为企业服务，挖掘企业的潜力，把握市场机遇，从而制定高效的企业发展战略，为企业的生存和发展提供支持。当然，任何一种竞争情报分析工具都不是完美无缺的，都会有一定的局限性，不可能帮助企业解决所有问题。因此，在企业竞争情报分析过程中，应当把多个分析工具结合起来使用，相互融合，相互补充，共同促进，为企业创造更多的竞争优势，使企业在激烈的市场竞争中赢得胜利。

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