基于价值链的企业竞争优势构建

熊 冰

(国营长虹机械厂，广西 桂林 541002)

一、市场占有率、净资产收益率和价值链

在当今全球化的时代，随着信息时代的到来，企业的可持续发展，从根本上取决于企业的竞争优势，只有具备竞争优势的企业才能占据有利地位。

企业建立竞争优势有两条途径:一是外部途径，即企业利用准确的行业选择和定位，使企业的发展能够依托一个巨大的市场空间，且可在其中占据一定的地位，并能准确把握行业机会、积极防御外部威胁，使企业具备竞争优势;二是内部途径，即企业依靠对组织内部资源的整合优化，如组织结构、劳动效率、品牌信誉、产品质量、生产能力、产品开发、管理和营销技术等，提升企业的竞争优势。建立竞争优势的这两条途径，具体体现为衡量企业竞争优势的两大指标，外部途径体现在“市场占有率”，内部途径体现在“净资产收益率”。

“市场占有率”反映企业在外部市场上的“实力”，而“净资产收益率”反映企业内部管理的“能力”，这两个指标，前者一般由非财务指标分解组成，后者一般是财务指标分解组成，两者存在着辩证统一的关系。企业在市场的占有率越高，往往产品销售价格会成为行业的“标杆”价格，特别是企业在某个细分市场上拥有相对垄断地位时，与客户的价格谈判能力很强，这对提高企业的盈利水平(净资产收益率)有很大影响。企业净资产收益率越高，说明比竞争对手有更强的运营能力，如更短的订单交付周期、更适合的营销渠道和服务网络、研发性价比更高的产品等，这些物质和组织上的有利条件，都为企业保持并提高市场占有率打下了良好的基础。

但是，这两者之间，特别是在短期经营目标上存在矛盾。在完全竞争的市场，产品的“价格”与“销量”呈反比关系，这是经济学最基本的原理，意味着如果企业要保持并提高单位产品的盈利，就可能丧失一部分市场。反之亦然，如果企业要提高市场占有率，就会导致销售价格的降低、营销服务成本的增加、研发费用的巨额投入，会对短期收益水平造成不利影响。

因此，正是“市场占有率”和“净资产收益率”这两大指标在企业外部竞争实力和内部运营能力的表现，以及两者之间在长期趋势上相辅相成，“财务”与“非财务”的综合反映，在短期目标上又此消彼涨的辩证统一关系，证明他们是企业综合竞争优势的最佳体现，只有两者兼备的企业才能在日趋激烈的竞争环境中取得成功，而且这两者之间的平衡是企业经营管理的基本任务。

企业有许多资源、能力和优势，如果把企业仅作为一个整体来考虑，就无法识别这些竞争优势。必须将企业经营分解为一系列作业的集合，并分析这些单个的活动本身及其相互之间的关系，即以作业为基础的价值链分析。其实质是:“作业”本质上是企业经营活动，从“市场占有率”为起点逐级分解，形成一系列关于销售、生产、采购、研发、质量的经营活动指标，即非财务类指标的集合;“价值”是企业经营的最终成果，从“净资产收益率”为起点，它是一系列收入、费用、成本等财务类指标的集合。

二、以“市场占有率”为基点的经营活动价值链分析

企业所有经营活动和每一项作业都要围绕争取更大市场占有率而展开，因此有必要以扩大市场占有率为目的，并以作业为基础，重新细化并重构企业的经营活动，制定适合企业的经营活动价值链，如表1所示。

表1 经营活动价值链

主体活动(产、供、销)细化为从进货检验开始到售后服务的每一步作业，而支持活动亦进一步细分，从而构建经营活动指标。实现“市场占有率”目标分解为五大子目标(如图1所示):“价格”(商务政策，包含了产品价格、促销返利、回款周期等)、“质量”(故障率)、“新品”(新产品投放周期，指按客户需求或经市场调研后新产品从设计到产品投入市场的时间)、“交付”(订单交付周期，指从客户下达订单指令到产品交付的时间)和“服务”(服务满意度)。其中，“价格”主要是产品销售价格的竞争力，这需要企业每一个作业环节都做到尽可能的高效率、低成本，是一个涵盖几乎所有作业水平的综合性指标。

这五大子目标再分别与“经营价值链图”中的每一项细化作业相联系，例如，“交付”主要取决于“订单管理”(客户下达订单后销售部门与生产部门确认下达生产订单和零部件采购订单，期间还需评估库存产品和零部件)、“采购物流”(零部件采购与配送)、“进货检测”、“生产装配”(自制零部件的生产和产成品装配)、“出厂检验”、“成品物流”(产成品从成品仓运输到客户指定地点)这六项作业时间的累加。再如，“质量”主要取决于“进货检验”(包括自制零部件检验)、“出厂检验”、“工艺设计”(自制零部件生产工艺和装配工艺及生产过程一致性的控制)、“产品设计”这四项作业的有效性。

图1 经营活动指标

以上各项作业都需要企业“基础设施”(如产能、检验设备、研发设备、信息技术)、“研究与开发”、“人力资源管理”(招聘和培训合格的员工，采用科学的考核、评价与激励手段)的支持。

从上述分析可知，一项作业并非独为某一经营目标服务，而且不同的经营目标往往会造成同一项作业的不同取向，如“订单交付周期”和“故障率”同时需要“进货检验”、“出厂检验”作业，但前者强调的是尽可能高效率(时间短、抽检甚至是免检)，而后者强调是尽可能有效性(检验细致完备，会延长时间)。完成企业各项经营主目标，实质上是每一项作业的不同组合来实现，这些业务的不同的组合，就是企业经营与业务流程层面的主要内容。

三、以“净资产收益率”为基点的财务活动价值链分析

企业每一项经营活动的作业都会消耗企业的资源，最后从产品的销售或服务的提供来弥补并实现增值，因此企业的经营活动与财务活动几乎同时发生并一一对应，参照“经营活动价值链”，以作业对应发生的成本费用，从“净资产收益率”为原点向下分解，可以得到财务活动的价值链，如表2所示。［1］

以价值链对企业的财务指标进行分解，还必须要以作业的“动因”来重新划分和统计会计信息，运用“作业成本法”、“全面质量成本”等多种分析和控制工具，并以管理会计的角度区分变动成本和固定成本，形成完全不同于财务会计报告的“管理会计报表”，如表3所示。

表2 财务活动价值链

表3 以作业动因为标准的管理会计报表(收益部分总表)

表3中，采购材料价值与产品最终销售价格的差额，形成企业经营的一个重要指标“贡献值”，是指营业净收入(销售产品或服务所得减去直接相关的折扣、折让)和支出(企业购买原料和供应商提供的服务所花的费用)之间的差额。也就是说，“贡献值”包含了企业的一切努力所耗费的成本，以及从努力中获得的报酬，说明了企业对最终产品所贡献的资源，以及市场对于企业的努力所作出的评价。

贡献值是严格的量化指标，不会衡量由部门间的配合或组织结构而产生的生产力，因为这些代表的是“定性”而非“定量”的生产力。企业可以通过贡献值，理性地分析生产力，找出能够以最小的成本或努力，获得最大产出的组合。在现有流程中，提高贡献值在总收入中所占的比率，即企业的首要任务必须是让采购的原料或服务，发挥最大的效用，并提高贡献值保留为利润的比例，也就是必须提高自有资源的生产力。

在此基础上，就可形成基于价值链分析的企业经营财务类指标体系(如图2所示)。［2］这种指标体系有点类似于杜邦财务分析体系，但完全是从价值链和作业成本的角度，并且弥补了价值链分析在资产运营上的缺陷。

图2 基于价值链分析的经营管理财务类指标体系

这种分解方法，使企业“经营活动的价值链”与“财务活动的价值链”中的“市场占有率”目标与“净资产收益率”目标结合起来，而且在各项作业上的经营行为和财务结果产生一一对应和相互制约关系。比如，缩短新产品投放周期就需要增加研发费用;宽松的商务政策会导致折让、折扣和免费保修服务支出而减少销售净收入，也会延长应收账款账龄，流动资产增加而降低资产周转率;缩短订单交付周期，会造成较高的运输成本、增加零部件储备，造成作业成本的增加(降低销售利润率)和存货增加(降低资产周转率)等等。

比较特殊的是“质量”和“质量成本”的关系，相比其他一些经营和财务指标相对复杂。一般来说，采购高品质的零部件，引进更高精度的工艺会减少产品故障的发生和质量成本，但高品质的零部件会使采购成本上升、高精度的工艺会增加制造费用而减少贡献值(边际贡献)，所以质量改进对销售利润率影响具有较多的综合性因素。［3］

四、竞争优势决策的执行与落实工具——全面预算管理与平衡计分卡

经营活动的进取与财务目标的约束往往使许多企业陷入两难境地，而以“市场占有率”和“净资产收益率”为核心，以价值链为基础构建竞争优势的决策模型，通过逐级分解和对应指标体系，为经营决策提供了突破点和平衡依据。但是上述模型仅解决了企业指标现状的描述，而指标之间的平衡、根据指标现状设立一段时期后的改进目标值，以及监控目标值的达成，需要全面预算管理和平衡计分卡这两项执行与落实工具。

图3 以构建竞争优势为核心的指标体系

全面预算的编制，是一个考虑企业各项业务的历史和现状、“自下而上、自上而下”、财务目标与业务资源分配等反复博弈的过程，这个博弈过程也是企业长期与短期目标、财务与非财务、企业经意计划和财务资源匹配等目标平衡，即经营决策指标平衡的过程，最终形成全面预算(经营预算)方案，建立了在一定时期内的系统目标、指标体系，覆盖经营层、业务板块和业务部门的业务工作目标和财务目标，以达到一系列的平衡:财务与非财务之间的平衡;长期目标与短期目标之间的平衡;外部与内部的平衡;结果和过程的平衡;管理业绩和经营业绩的平衡，硬的客观目标和软的主观目标的平衡等多个方面，如图 3 所示。［4］

企业的全面预算(经营预算)方案一经确立，各项经营决策目标将转化为绩效方案的各项指标，为构建以竞争优势为核心管理体系的最后一个环节绩效管理铺平了道路。

绩效管理最为常用的工具是平衡计分卡，根据组织战略从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度定义企业组织的绩效目标;每个维度又包括战略目标，绩效指标、测量指标以及实现目标所需的行动方案，将企业获取竞争优势需达到的目标在各业务之间进行分解和组合，以及逐级支持。

比如销售部门除了毛利率、销售费用控制、产成品周转率等财务指标，还要有服务满意度、战略(产品/市场/客户)的开拓和维护等非财务指标。又如采购部门除了采购价格、费用控制和采购存货周转率等财务指标，也要有零部件、原材料检验合格率等非财务指标。而且，上述指标是根据各板块、部门实际可控的因素来匹配，下一级(如部门)指标是上一级(如经营板块的管理者)指标的扩展，上一级是所管辖下一级(多个部门)的组合。

总之，提高企业竞争优势的关键是优化“价值链”，企业要保持和提高竞争优势，就必须建立以“市场占有率”、“净资产收益率”为纵轴，以“战略”、“经营”、“操作”为横轴的矩阵式经营指标体系，这是掌握竞争信息并由此进行经营控制的基础。［5］即从“市场占有率”(非财务)、“净资产收益率”(财务)为起点，以“价值链”下的“作业成本法”为依据，分解建立一系列指标体系来“规划”企业经营目标，通过全面预算(经营预算)的编制过程，建立一段时期后企业预期达到的目标体系，据此进行经营决策，在过程中分析目标执行情况和控制经营活动，并依此匹配资源和制订相应的绩效指标，最终用目标的完成情况开展业绩评价和实施激励，使企业各业务团队为夺取市场竞争最终胜利而协同行动。

［1］卢雁影.财务分析［M］.北京:科学出版社，2009.

［2］苗润生，陈洁.财务分析［M］.北京:清华大学出版社，2010.

［3］莫少昆.企业战略决策——如何建立竞争优势［M］.北京:东方出版社，2007.

［4］王晓航.基于平衡计分卡基础上的全面预算管理探讨［J］.财经界(学术版)，2010，(10).

［5］朱友发.如何构建企业的竞争优势［J］.中小企业管理与科技，2009，(9).