关于“三集五大”体系建设背景下供电企业适应性的调研报告

文 Article_“三集五大”体系建设背景下的供电企业适应性专题调研项目组 图 Pictures_柯昌麟

“三集五大”体系建设是生产关系的一次大变革，供电企业对变革的适应性对实现建设目标非常重要。按照公司专题调研协同攻坚工作部署，王政涛副总经理带领项目组在全面调研、会议调研、实地调研基础上，梳理确定管理层级压缩、营销业务集约、人员调配、岗位体系、机构资质清理、党工团机构人员设置等6个方面18个不适应问题，组织力量协同攻坚，研究制定了检修营销管理层级、超职数干部优化调整、党工团机构人员设置、人员统筹调配等10个方面的措施，在满足国网公司建设要求情况下，尽量贴近基层单位实际，增强基层执行的可操作性。同时，组织基层单位实践改进，目前，组织架构和人员划转已调配到位，各单位、部门界面清晰，各岗位职责明确，各业务扁平化、集约化、专业化水平大幅度提升，省、市两个层面按新的业务模式顺畅运转，取得了明显成效。

主要措施

1.明确了工区、营业部、分局撤销后的管理层级。

（1）明确了合署办公运作模式。运维检修部与检修公司合署办公、营销部与客户服务中心合署办公，不设置农电工作部的市公司，农电管理职能按公司专业化管理要求调整后，其余农电管理职能与营销部合并。合署办公是指一个机构、一套人马、两块牌子，根据业务开展需要使用不同牌子开展工作。

（2）明确了专业化组织架构。一是配电业务由营销部门调整至运维检修部门，实行营配分离。二是全面整合营销业务，农电服务中心承担的城区营销业务统一整合至营销部（客户服务中心），郊区供电所业务暂成立郊区客户服务分中心，待实行供电所业务委托时整体委托受托单位承担。

（3）明确了定员大于500人的检修公司、客户服务中心中间管理层级设置。经国网公司批复（人资组〔2012〕101号），郑州、洛阳、南阳公司运维检修部（检修公司）设置工区层级，工区下设班组，检修定员不变；郑州公司营销部（客户服务中心）设置业务部层级，业务部下设班组，营销定员不变；在远离城区、规模较大的郑州上街区、平顶山舞钢市、三门峡义马市分别设置营业部，负责供电区域内的配电营销工作，纳入市公司营销部（客户服务中心）管理。

（4）明确了定员小于500人的检修公司、客户服务中心中间管理层级撤销后的运作模式。

市公司运维检修部（检修公司）人员编制少于500人的，内部不设置工区，分专业设置专业经理、副经理岗位。市公司营销部（客户服务中心）人员编制少于500人的，内部不设置营业部（室），分专业设置专业经理、副经理岗位。

2.制定了干部优化配置措施。针对干部超职数问题，提出保持新老管理模式平稳过渡的6条措施，指导各单位结合具体情况选用，努力实现干部总量负增长，总体不超批复职数。

3.明确了党工团机构人员设置措施。机构设置方面，各单位党工团组织应依据《党章》、《团章》和《工会法》设置，应设置党委、纪委、工会和团委，团青工作纳入党委管理。各单位职能部门、业务实施机构，按规定设置党支部、分工会。管理幅度较大、党员较多的支撑实施机构，如市公司运维检修部（检修公司）、营销部（客户服务中心），应设置党总支，下设党支部。党小组、工会小组、团支部根据规定设置。人员配置方面，各单位专职党群工作人员，根据公司批复的管理人员编制和领导职数合理配置。党支部、分工会、团支部负责人按规定选举产生，由相应岗位人员兼任，占行政岗位。党小组长、工会小组长、团支部书记由符合条件的人员兼任。

4.稳妥实施了省、市两个层面人员调配。精心设计人员调配方案，制定公司调控中心、省经研院、省检修公司、省信通公司、电科院供电服务中心人员公开招聘专项方案，制定500千伏运维检修人员划转专项方案，印发机构设置和人员配置操作说明书，明确人员调配的原则、方法、标准，采取4大措施稳妥实施，顺利完成各级各类人员调整，公司层面调配916人，其中划转500千伏运维检修人员522人，公开招聘89人，共在满足新业务模式运作需要的同时，保持了安全生产和优质服务正常进行。一是精密测算新组建单位和市公司新组建部门的业务量，严格限制调配补充人数，尽量少从生产一线调配人员。二是统一人员调配批次。三是完善调配程序，省公司层面调配人员时，按照个人申请、单位推荐、择优录用的程序进行。四是突出重点，人员调配中，管理岗位用工与一线用工出现矛盾时，优先保证生产一线用工需求。

5.制定了超编人员优化方案。制定并印发了《超编人员优化工作方案》（豫电人资〔2012〕1401号），明确了工作任务、目标和原则，分长期职工、短期职工、农电用工、劳务派遣工等用工类别提出了具体的优化措施，短期职工2013年优化完毕，后勤服务等岗位劳务派遣用工验收前优化完毕，指导各单位编制进度计划表，建立月报制度跟踪进展，确保实现劳动效率提升工作目标。

6.基本完成公司岗位管理体系建设。落实国网公司“三定”工作要求，一是建立了公司所有单位电网业务岗位的标准岗位序列（豫电人资〔2012〕1250号），明确各层级机构、各业务的岗位设置。二是制定了全业务覆盖的1730个岗位工作标准（豫电科〔2012〕1242号），明确岗位的工作内容、上岗条件等内容。三是编制每一个岗位的工作手册，明确适应性培训要求。四是制定印发了公司岗位管理办法（豫电人资〔2012〕1447号），明确了岗位序列、工作标准、岗位设置及调整的系统化、规范化管理程序和要求。

7.规范了岗位岗级管理。“三集五大”体系调配人员，薪酬实行过渡期政策，过渡期间由原单位发放工资，2013年1月1日在新单位起薪，过渡期间履行岗位职责、完成工作任务的员工工资收入不降低。应用IPE岗位评价法，从岗位影响、管理责任、工作责任、人际交往、任职资格、问题解决、岗位性质7个方面，统一抽取相关单位、专业专家开展岗位价值评估，根据专家评估打分结果，结合企业规模和现行岗级体系，提出了市公司和“两院、四公司、三中心”经营、管理、技术、技能类岗位岗级规范建议，统一设置各类岗位的岗级（或岗级区间），既充分体现各岗位的相对价值，又考虑生产、营销岗位工作内容近年来的发展演变，同时兼顾岗级对人员配置导向的影响以及相应岗位的历史沿革，形成规范调整路线图。

8.实施了岗位适应性培训。认真落实“三集五大”体系建设专项培训计划，印发《关于加强“三集五大”体系建设岗位适应性培训工作的通知》（豫电人资〔2012〕1169号），在统筹分析各类人员能力差距基础上，依据岗位工作手册和制度标准，分级分类开展岗位适应性培训和个性化岗位实践培训，规范经营、管理、技术、技能人员培训内容和形式，落实各单位和培训机构培训责任。开展本部部门主要负责人和基层单位党政主要负责人“三集五大”体系建设、依法治企知识考试；建立逢培必考机制，3天及以上培训全部进行结业考试。累计举办方案学习、转岗适岗等培训班600期，培训15186人，考试15186人，合格率100%。

9.开展了清机理资工作。全面清理“两院、四公司、三中心”机构牌子和资质，9家单位现使用名称（牌子）31个，保留20个，撤销11个；现有各类资质32项，17项由现机构继续使用，15项转移至新的机构（名称，牌子）。确保各单位严格按照公司的批复设置组织机构，公司未明确的机构一律撤销，现有资质有序转移至新单位，确保有关业务平稳转换。

10.明确了电科院供电服务中心、计量中心运作模式。一是成立“电科院业务融合工作小组”，营销部、人资部、财务部、安监部、机关部协同电科院及2个中心负责人员，制定电科院与“两中心”业务融合具体实施方案，梳理出明晰、量化的职责界面和业务接口，“两中心”党、工、团、人、财、物由电科院统一管理，业务相对独立运作；负责内部干部任免，电科院统一发文；不单设财务机构，预算、费用单列，由电科院统一核算；公司对“两中心”下达业绩考核指标并进行考核。二是供电服务业务实现省级集约。全省统一的营销技术支持系统2012年12月3日上线运行；计量中心调整至电科院，三相电能表、互感器检定生产线建设顺利进行；供电服务中心挂牌运作，95598供电服务按照国网公司全国统一集中部署稳步推进，大客户供电服务、营销政策研究等省公司层面集约功能开始运作。三是确定了营销配电业务界面。表箱前15厘米以上由“大检修”进行运维专业管理，表箱前15厘米以下由“大营销”进行运维专业管理，郊区配电运维实施工作可继续供电所负责；计量故障、客户专变故障抢修可根据市公司实际实行分别值班或者联合值班。

特点特色

1.抓住突出矛盾。项目组以扫除影响“三集五大”体系科学稳健推进的突出问题为目标，广泛收集、整理各单位的突出问题和困难，按照影响工作推进的紧急、严重程度，罗列问题、分析机理、组织力量协同攻坚，按照既定的时间节点稳步推进。

2.贴近基层实际。项目组将问题收集、归纳、定位、研究、解决环环相扣，以更好地服务基层、实现国家电网公司规定的建设目标，方法措施尽量贴近基层实际，增强基层单位理解和执行的便利性。

3.紧密结合进度。项目组将问题解决与建设进度紧密结合，影响当前阶段工作的问题马上解决，影响下一阶段工作的任务提前研究解决，确保科学稳健推进。

4.动态调整完善。项目组坚持边调研、边实践、边改进、边突破，随着工作推进持续优化提升，组织架构、管理层级、人员调配的方法措施在不断提升完善，推动按规定标准实现里程碑计划。

取得的主要成效

1.组织机构精简到位。统一机构编制管理，公司直管单位减少9个、新设2个，总数从39个减少到32个，精简率23.7%；公司各单位内设机构数量由721个精简到449个，精简率37.7%，除有独立电价政策支持的4个分局外，18个城区分局全部撤销，精简生产工区62个、营销部室54个。

2.管理层级压缩至3层。15个市公司的检修业务、17个市公司的营销业务撤销中间层，实现职能部门直接管理班组；3个市公司的检修业务、1个市公司的营销业务因管理幅度大（超过500人），经国网公司批准，保留中间层；市公司管理层级压缩至单位、部门、班组3层，减少1层。

3.各级组织和岗位界面清晰。通过印发机构职责分工、标准岗位序列、工作标准，全面界定了公司本部部门、处室、岗位，以及各单位、部门、班组、岗位的职责分工，工作责任分解落实至1730个岗位，制定公司层面293个协同对接工作程序，部门之间衔接有序、运转顺畅。

4.机构及资质完全符合新模式要求。“两院、四公司、三中心”成立后，11个需要撤销的机构立即进入撤销程序，15项资质有序向新机构转移，实现新老机制无缝对接，确保了公司层面支撑保障而业务顺利运转。

5.党工团组织与组织架构无缝匹配。党工团组织与组织架构同步研究，在符合党章、工会法、团章规定的情况下，紧密结合“三集五大”体系组织架构调整，同步设置党组织、工会组织和团组织，同步设置党工团管理岗位，确保了党工团对变革的引领、保障作用。

6.人员平稳调配到位。统筹兼顾省、市两个层面新业务用工需求，调配中高度关注一线动态，科学设置工作程序，确保优先保障安全生产和优质服务，调配工作公平公开公正，纪检、工会全程监督，共计调配19031人，其中（跨单位916人、跨地区157人），工作交接、薪酬过渡平稳有序，没有发生不稳定事件。

7.超编人员逐步优化。各单位严格执行公司批复的负责人职数，积极落实超职数干部、超编人员优化措施，处级、科级负责人职数由2572人精减到1445人，精减率43.8%；截至目前处级科级负责人已精减741人（至1831人），减少28.8%；“三集五大”体系定员19879人，精减率32.4%，用工效率提升28.7%。

8.新组建单位（部门）运转有序。检修、营销中间层级撤销后，增加专业经理、副经理岗位设置，协助部门负责人开展专业工作，实现了工作的平稳过渡。妥善研究处理了电科院供电服务中心、计量中心运作模式问题，确定了各中心党工团人财物核心要素纳入电科院管理、业务相对独立的基本模式，在满足“三集五大”业务模式的前提下，实现了与公司管理现状的对接。