无锡尚德破产对企业的发展战略的启示

盛骏杰

摘要：无锡尚德从一家资产仅有200万美元的小型企业，迅速成长为国际光伏巨头。然而这样的优势地位在几年时间迅速被瓦解，企业于2013年3月20日破产。企业应当以生存为基础，没有生存，就谈不上发展与壮大，“尚德”的迅速壮大与其快速破产，其发展战略有着一定的问题。本文以无锡尚德美国上市的数据为基础，结合五力分析法，浅谈其破产对企业发展战略的启示。

关键词：五力分析法；无锡尚德；战略

1.卖方议价能力

在传统行业中，卖方通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中企业的盈利与竞争力。一般来说，有这几个特点：⑴卖方行业为一些具有稳固市场地位，不容易受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，单个买主都不可能成为卖方的重要客户。⑵卖方产品各具有一定特色，难以转化或者替代。⑶卖方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化[1]。无锡尚德自创建便将其主要市场放在了欧美。欧美销售额占总销售额比例从04年起几乎每年都高于80%，特别是欧洲，其所占比例几乎每年都高于70%。2011年出现欧债危机，欧洲各国纷纷削减了对光伏产业的补贴，尚德在2011年在欧洲的销售额同比下降了25.4%。2012年，美欧先后对中国的光伏电池产品提出了反补贴、反倾销的调查。尚德的市场在外，容易受到外国政策的打压，2011年的欧债危机与2012年的“双反”政策，严重影响了企业的市场地位。国外替代品较多，买主的转换成本低，产品不具有垄断性。同时，由于原料主要依靠进口，企业难以进行向前联合或一体化。总体上来说，供方讨价还价的能力较低。

2.买方议价能力

买方通过压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有业的盈利能力。一般来说，有以下几个特点：⑴ 买方的数量较少，同时每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的较大比例。⑵ 卖方行业由许多规模相似的企业构成。⑶产品不具有不可替代性。⑷买方有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化[1]。无锡尚德的市场在外，这些国家都通过高补贴政策吸引光伏产业，2011年取消补贴，销售下降较大。企业主要从事技术壁垒相对较低的太阳能电池制造与组件及系统开发与利用，替代品较多，买方可以同时向多方收购。同时由于原材料被国外所控制，买方有能力实现向后一体化。所以，买方的讨价还价的能力较高。

3.新进入者的威胁

新进入者在给行业带来生产能力、资源的同时，会加强行业内部的竞争，导致行业中现有企业盈利能力下降，影响现有企业的生存。其严重程度主要与进入的壁垒以及现有企业的反应情况有关[1]。从2006年起，在国家政策与市场投资热情的双重刺激下，国内光伏产业进入了持续暴涨期，太阳能电池年产量连续5年翻倍增长[2]。由于国内市场不完善且市场较小，尚德主要向成熟的国外市场销售。2006—2007年，陆续共有10家中国光伏企业在海外上市。其中8家在美国上市公司的市值已达到200亿美元。2007年，我国已有500多家光伏企业和研发单位。新进入者主要从事技术壁垒较低的产业中下游的制造与开发，瓜分市场，对原有的光伏企业有着不小的威胁。

4.替代品的威胁

由于处于两个行业生产的产品具有可替代性，从而产生竞争行为，会影响企业的竞争战略。光伏产品的替代品主要是传统的水电、火电、核电。从价格上来看，如果没有补贴，光伏电的价格与成本在与这些传统的能源相比，不占优势。然而由于环境与能源问题凸显，国内外都在追寻可持续发展战略，光伏产业的环保性，应对了大多数国家与人们的喜好。这一点上，光伏产品略占优势。

5.行业内现有竞争者的竞争

行业内各竞争者的利益通常联系在一起，在竞争中，都希望获得压倒对方的竞争优势，所以，发展战略在实施当中，就会引起企业之间的冲突与对抗。无锡尚德自04年起，便将其销售重心放在了欧洲，06年国内销售比率有所上升，但由于国内竞争加强，在07年后，重心更加移向了欧洲。而欧洲诸国用高补贴的政策吸引了许多光伏企业，其中不乏欧美传统的光伏巨头与许多国内后起的企业，行业内的竞争激烈。

总结

通过分析五力分析，可以知道光伏行业卖方竞争力较低，买方竞争力高，新进入者威胁较大，替代品的威胁较小，已有的竞争者竞争激烈。尚德采取的是扩张性的发展战略，企业自建立总资产每年以极快的速度增长，2005年资产增长速度是703%，2004年为402%，从02年建立到05年上市，企业总资产是注册时的240倍。扩张性战略在建立初期发挥了巨大的作用。然而企业市场在外，原材料在外，加上没有占据合适国内的市场份额，企业在2011年欧美的“双反”后，销售受到了严重的影响。同时企业没有拥有核心的技术，主要从事光伏电池的生产与相关的服务，市场上，其产品的完全替代品较多。尚德没有对快速变化的局势做好良好的应对措施，既没有有效解决原料问题，也没有解决市场问题，企业于今年3月申请破产。从产业结构分析来看，企业在制定其发展战略规划时，应当充分考虑五力的影响，并在施行过程中不断反馈修正其战略方向。通过对五力的量化，分别对各种情况进行战略计划的设定，以便在实施过程中，对五力的变化更加敏感，能够迅速做出反应，调整战略方向。（作者单位：西南财经大学会计学院）

参考文献：

[1]杨公朴、夏大慰、龚仰军.产业经济学教程（第三版）[M].上海财经大学出版社，2008

[2]袁小强.中外太阳能光伏产业融资比较研究[D].山东：中国海洋大学经济学院，2012.06