名企怎样管理新生代员工

陆传英 慕然

企业在新生代员工的管理中会遇到哪些问题？各行各业各类型的知名企业又是如何破解这些难题的？本文提供管理新生代员工的四条良策，并逐一盘点这些理念在制造、地产、餐饮、互联网、快消品等众多行业企业中分别是如何实现的。

良策一：大胆启用新生代经理

面临问题：

很多85、90后员工经常抱怨自己只能从事简单重复的工作，感觉自己的才能无法充分发挥。

成功企业：

万科、麦当劳。

解决之道：

针对新生代渴望被重视、被尊重，喜欢从事挑战性工作的特点，万科的做法是大胆启用。万科在对新生代员工进行入职培训时，不仅仅是教他们掌握所在岗位的必备技能，而是给他们一个万科通用的资质模型，其中不仅包括定性的描述，还有具体的行为要求和指标。这个资质模型在培训、考核评价中都会被用上，根据这个模型，新生代员工就可以按图索骥地找到自身的发展路径。

培训结束后，新生代员工会被输送到全国各地的子公司。而在这里，他们会感到非常受重视，因为万科的管理层非常鼓励一线公司大胆地启用一些新生代员工，很多新人在就职几个月的时间内就会接手一些大型项目。

为进一步激发新生代的积极性，万科还建立了创新联盟，该联盟由无边界的跨部门小组、不同专业不同岗位组成，每年要提出一些创新提案。这些创新提案一旦被采纳变成现实的生产方式或者管理模式时，提出人就可以得到高额的奖励。

此外，万科还有一项提拔新生代员工的重要举措被称作“大雁行动”。所谓“大雁”，就是新生代员工中表现出色、业绩优秀者，他们可能是专业方面的好手，也可能是在其他方面有能力或发展潜质的人。如果出现岗位空缺，公司就会从“大雁”中提拔培养新经理，并在他们工作两三年后，将他们集中在总部进行一次为期一年的培训，培养他们成为资深经理。

作为500强企业之一的麦当劳同样重视对新生代经理的培养。2012年麦当劳中国第一次推出了针对90后毕业生的“快速发展计划”，在校园招聘中挑选出200名刚毕业的大学生作为见习经理，为他们量身定制了培训计划。按照计划，应届毕业生在两年内就能够独立管理一家麦当劳餐厅的运营；在逐级配套的全球化系统培训支持下，他们在毕业五年内就有机会成为管理30家餐厅的营运经理，并继续向上晋升成为营运总监，甚至区域总经理。

麦当劳还有一系列创新的特色激励项目，如总裁奖、全国餐厅经理年会等，让优秀的新生代员工有了自我展示的平台，帮助他们找到职业上升的通道。

良策二：弹性化管理新生代员工

面临问题：

新生代员工表现得非常自我，他们讨厌规矩，不喜欢被命令，要求有更多的自主空间。

成功企业：

宝洁、腾讯。

解决之道：

宝洁公司的弹性化管理体现在三个方面。

第一是工作机制创新，给予新生代员工不断成长的机会，各层级员工的工作内容都要有突破性的部分。

第二是沟通方式多样化。为避免集中在会议室开会带给新生代员工的无聊感，宝洁的很多培训或者会议都用视频录像形式，员工可以自行在电脑上点击去进行观看。

第三是弹性工作制。只要能够保证从上午十点到下午四点的核心工作阶段，具体的上下班时间并无限制，可以由员工自己弹性安排。这使习惯晚睡晚起的年轻一代有着情感上的认同感和归属感。另外，宝洁还实施了一项“在家工作”政策，工作超过两年的员工，在工作性质允许的情况下每周可以选择一天在家上班，这不仅解决了让人头疼的交通问题，也充分节省上下班时间，让工作更有效率，同时也有了更多的自由支配空间。“个人离开”假期也是宝洁的一大福利。凡在公司工作超过一年以上的职员，可以因个人的任何理由，每3 年要求1 个月，或者每7 年要求3 个月的个人离开。

与宝洁的弹性工作制相类似却又有所不同的是腾讯的“去条框化”。作为一家有着一半80后员工的互联网企业，腾讯没有像大多数传统企业那样将规章制度张贴在墙上，而是将前台、过道两侧、甚至大厦的电梯等公共空间利用起来，用一组组以QQ企鹅为主角的漫画将公司倡导的文化一一呈现。为此，腾讯还正式成立了一个跨功能的团队“文化委员会”，由总裁马化腾亲自督阵，主要任务就是让文化实现规章制度之外的教育。

良策三：亲情文化感染新生代员工

面临问题：

流动性高是新生代员工的普遍表现。相比60、70后的管理者，85、90后的新生代员工表现得浮躁、没有责任心、缺乏安全感。

代表企业：

联想集团、海底捞、星巴克。

解决之道：

新生代员工的流动问题源于新生代员工对企业的文化认同感和归属感不强。海底捞、星巴克和联想集团就在打造亲情平等的文化上下足了功夫。

海底撈火锅的员工有一半以上是85后和90后，其员工的流失率却仅为1 0 %左右，远低于国内餐饮业28 .6%的平均流动率。曾有研究生导师调查发现，海底捞服务员对职业的认同感，竟远高于MBA学生。

海底捞采取的形式是亲情化和人性化管理：凡在海底捞工作满三年，员工子女可享受每年2000～5000元不等的教育补贴；30万以下的开支，各分店店长就可做主；来来回回穿梭的普通员工也可以决定赠送果盘或零食，一旦顾客提出不满，甚至能直接打折、免单；店长离职，赠送最高8万的安置费，大区经理离开则送一家火锅店，哪怕他们只上任了一天。

与海底捞类似，星巴克的员工也是只拿着与行业持平的薪资，却有着相当高的职业幸福指数。其中一个细节就是在星巴克内部没有所谓领导和同事的称呼，大家你我皆称为“伙伴”。也许有人对称谓的改变不以为然，但其实这在无形中传递了一种理念，就是对员工的尊重。星巴克总裁舒尔茨曾在国内各大高校的招聘现场大打亲情牌地说道：“在星巴克，无论是CEO还是底层员工，每个人都被尊重。”

同样为适应新生代员工心理而提倡称谓无“总”的还有联想集团。联想规定，公司无论总裁还是普通员工，名字为三个字则叫后两个字，名字为两个字则直呼其名，不允许称呼“总”， 否则罚款50～100元。据称，联想此举就是要推行一种亲情文化，打破上下级的等级味道，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的企业文化氛围。

无论是海底捞、星巴克还是联想集团的管理方式，打造亲情文化、把员工放在首位的管理思想充分滿足了新生代员工渴望被尊重的要求，对他们的管理自然也就水到渠成。

良策四：缓解新生代员工各方面压力

面临问题：

在年轻人中，“亚历山大”已经不是一个新鲜词汇。相比60、70后员工，新生代员工确实在工作、生活和情感上都背负了更大的压力。这也成为影响他们工作状态的重要因素。

代表企业：

宝钢、明基、中铁四局。

解决之道：

对新生代员工进行培养的同时不给他们施加过多的压力，及时帮助他们排忧解难是企业帮助新生代员工缓解压力的一大法宝。作为现代化的大型国企，宝钢集团与新生代员工沟通并帮助他们减轻压力的方式既体现了优良的传统，又不失现代手段。集团组织团支部、各团小组利用公司论坛BBS、MSN、QQ群等多个虚拟平台以及座谈会、专题交流会等工作形式进行多轮研讨。同时，宝钢还专门定期开设80后党支部书记培训班，组织这些在基层工作的新生代员工进行学习、培训，以全脱产的方式，为他们量身定制了八大课程，以帮助他们迅速成长，成为宝钢事业的接班人。

与宝钢相比，同样是大型国企的中铁四局则显得更为实际。中铁四局五公司针对新生代员工工作条件困难、业余生活困难、找对象困难这“老三难”问题，在学历培训上大开绿灯，在业余生活上大力开展符合年轻人健康成长的活动，在找对象问题上牵线搭桥，给两地分居的员工提供团聚机会，从根本上解决他们的后顾之忧，使他们安心本职，让“新生部落”在重点项目上大显身手。

而台企明基集团减轻员工心理压力的做法则是避免直接指责和惩罚。新生代员工由于自尊心极强，通常非常接受不了直接的批评。很多时候，直接指责新生代只能带来两个后果：不是招来他们的愤愤不平，就是引起他们的纠结万分。

因此，明基采取的方式是为每个分配到地方分公司的新生代员工指派一名辅导员。在每个月的全国性横向考评中，如果遇到新人在工作中发生错误或者成长效果不理想，新人不会受到指责，而他的辅导员和所在的分公司将承担这份责任，并计入辅导员和分公司的业绩考评中。这样无论是分公司的主管还是辅导员都会相当注意对新人的辅导，而新人自身对管理者的态度也从对立走向共赢。