新东方的管理升级

陈向东

新东方是目前中国最大的综合性教育集团，也是全球最大的教育上市集团，是行业的领导者。自1993年创办以来，新东方累计培训的学员超过1600万，2013财年的集团收入超过60亿人民币，全国有57所学校，培训从最初的出国英语培训，拓展到以为4到25岁人群提供培训为核心，拥有短期培训系统、基础教育系统、教育研发系统、出国咨询系统、文化产业系统、科技产业系统等多个发展平台。

成功者需自我革命

创业近20年里，新东方取得了持续成功，究其原因是天时地利人和。

首先，天时：得益于小平南巡后中国改革开放大发展的历史性机遇，这包括社会上普遍存在的创业激情、创业机会、出国潮以及逐渐变好的企业生存环境等；其次，地利：新东方创办初期，以留学英语培训为核心业务，而新东方的创业地点位于中关村，在北大清华边上，因此有中国最优质的留学生生源，也有中国最好的师资力量；第三，人和：新东方创始人俞敏洪原是北大教师，在学生中有号召力，而且他聚拢了一批优秀教师，这些老师都很有魅力。俞敏洪最初就是想办学挣点钱出国，但是有了一点钱之后，他内心希望帮助人、影响人以及做点有意义事情的愿望，驱使他不断调整自己的方向、目标和行为模式，把事业越做越大。今天来看，这实际上就是企业家精神。

企业家精神中有一个非常重要的要素就是创新，而新东方最初的创新就是对留学考试培训进行专业化模块化分工：例如，当时GRE考试分四个部分，语文、数学、逻辑与写作，其他培训机构都是一个老师讲全部四部分，新东方则是四部分分别由三位老师讲。这样，新东方的老师往往在他的授课领域，对学习或考试方法总结得更深入，更精辟，从而吸引了很多学生。当然新东方还在其他许多培训细节上进行了持续创新，在激励机制特别是教师薪酬激励机制方面进行了变革，从而使新东方早期的出国培训业务得到快速发展。

在快速发展中，新东方将市场区域由北京扩展到全国各省市，还在加拿大等国家开设了学校；同时新东方的业务内涵也发生了根本变化，从单一出国外语培训为主转变为相关多元化的教育培训业务体系，而且不同的业务单元都有相对独立的子品牌或公司，例如泡泡少儿英语、优能中学教育、满天星早教、前途出国留学咨询公司、大愚文化出版公司、迈格森国际教育等等品牌和业务。

2004年，老虎基金因看好教育培训产业而投资新东方。2006年，新东方在美国纽交所上市。上市之后的几年，新东方每年以30%左右的速度增长。尽管在一些细分领域，有一些同业做得很好，但新东方无论是从体量还是品牌，都始终是民营教育培训行业名副其实的领头羊。

然而，成功往往是成功者的枷锁。一个企业昨日成功的因素可能成为今日的羁绊。一个企业今日面临的挑战可能与昨日全然不同。这些大道理谁都懂，直到2010年我被任命为新东方执行总裁时，我才能够更加真切地体会到这句话的涵义。

当时，新东方已经是创业成功的典范，也是行业标杆。但新东方却面临自创业以来最严峻的挑战。

第一，组织协同能力的挑战。随着组织日渐庞大，个人英雄主义的文化成为组织整体能力的障碍。

第二，学习能力的挑战。新东方作为行业龙头，始终是被学习、被模仿、被追赶的对象，而能否向同业学习、能否跨界学习，这种学习能力、学习心态的转变并不容易。

第三，执行力的挑战。新东方不缺乏创意和好的模式，但缺乏全面、迅速、高效的执行。

第四，移动互联时代的挑战。能否击中信息技术时代学习者的痛点，决定新东方的未来。

第五，服务的挑战。客户体验应该达到超越期待的程度，这一点新东方有距离。

这些挑战每一个看起来似乎都不要命，但加总在一起，新东方完全有可能停滞不前。

以上挑战中，组织协同能力的挑战是最迫切需要解决的。这与新东方早期成长过程中个人英雄主义的文化密不可分。举个例子说，2002年，我怀揣总部给的30万资金单身赴武汉，租地方、招人、招生，大干快上，第一个完整财年营收4000万，利润1500万，武汉马上就成为标杆学校。新东方早期就是这样通过充分发挥个人能力，获得了组织的快速成长。

但这样充满个人英雄主义色彩的成长过程让新东方形成了“强诸侯弱总部”的格局。当时集团对各地学校的管控基本上仅限于财务管控，地方学校拥有较大的权限。

我们不完全统计了一下，2010年整个集团的课程产品有7万多种。新东方各分校的LOGO，看上去相似，但由于各自请人设计，所以实际上又不一样。我们曾跟媒体开玩笑，曾有竞争对手想山寨我们，结果到各地一跑，意外发现各地LOGO很相似但各有不同，以为这是新东方的商业策略。仅仅那么多的LOGO设计，就是多大的资源浪费？LOGO不同背后的各自为战，又造成多大的整体低效？

我曾经去某个学校考察调研。我发现这个学校的前台大厅，左边是新东方泡泡少儿英语的前台，中间是新东方传统的托福大班等业务的前台，右边是新东方前途出国留学公司的前台接待，一共3位工作人员。我在那里待了30分钟，报名的学员并不是很多。从这些细节可以看到，集团各个机构都要下面机构有“对接”，分支机构“五脏俱全”导致新东方整体的人员严重膨胀。

2006年在美国纽交所上市以后，新东方财务、人力资源、市场营销的职能模块开始进行系统构建，可是由于各地学校校长负责制的惯性，职能部门的管控能力、业务条线的向下管理能力都很弱。

所以，新东方最急迫的挑战来自于快速发展过程中，管理怎么能够跟上发展速度。新东方发展和管理的矛盾到了必须深度调整、自我革命的时候。2010年，新东方开始了全面管理转型升级的历程。

转型目标：组织协同

新东方管理转型的核心目标在于打造组织协同能力，形成集团化平台化的竞争力。具体来说，分为四个方面：

第一、条块改革，以条为主，条块并重。

从之前“以块为主，以条为辅”的管理模式，转换到“以条为主，条块并重”的管理模式。“块”就是学校或公司，“条”是指业务线和职能线。这种转变需要新东方从水平管理转换到矩阵管理，从上下分割转换为上下贯通，从下面担当负责转换到上下共同担当负责。

第二、从财务管控转变为战略管控，强化市场洞察。从财务管控管理转向战略运营管控管理。要强化市场洞察、市场调研、市场分析、市场预测等等，从自发性增长转换到可规划的增长。在预算管理上，从一年目标转换为长期、中期、短期目标并重，从年度高层管理干部会议转换到三年规划、一年计划、季度分析、月度研讨。

第三、全国资源整合，全面业务优化。集合集团各方面的资源，整合全国各地的资源，集中优势发展核心业务，通过协同效应发展新业务，实现业务之间的优化组合，提高工作效率，提高人工效益。

第四、发力“四化”，也就是流程化、标准化、信息化和系统化，以此来建立亲密客户关系，改善客户体验，提升客户的满意度和忠诚度。

XDF.cn：小切口启动大变革

2010年，我刚被任命为新东方执行总裁时，着手抓的第一件事是推出新版的新东方官网。之前，新东方集团官网基本只是起到展示的作用，各地分校还有自己的网站，常常令顾客很困惑。表面上看，这只是新东方网站的再造，但我们的目标是切入和引领新东方的变革：整合集团的力量，将网站打造成包括在线购课、资源和资讯分享、互动交流、终身学习服务管理的一站式服务互动平台，与线下培训网络形成无缝对接，让学员有一个新东方的“网上之家”。

一方面，XDF.cn是加强集团的互联网战略；另一方面，要让网站好用，击中消费者痛点，就要在全集团范围做大量的整合，进行流程化、标准化、信息化和系统化的工作。

XDF.cn的再造工程被命名为“春蕾”计划。如同我在动员会上所强调，“春蕾计划”表面是一个计划，背后是一次梳理；表面是一个计划，背后是一个变化；表面是一个计划，背后是一个共识；表面是一个计划，背后是一个整合；表面是一个计划，背后是一个聚和；表面是一个计划，背后是一场真正的管理变革。

“春蕾计划”经过业务和相关部门200多人的大规模讨论碰撞后诞生；网站背后是全面的课程梳理，把7万多门课程梳理削减到6996门；建立集团客服中心；重资加强IT力量；组建流程小组，推动网站背后各个参与方、项目执行部门、市场部、营销部、IT部门进行协同合作。

对于为期100天的“春蕾计划”，我自己也深度参与。除了亲自分解落实计划，还要实时裁决争议，所以有时候一天开四个会。而且，为了配合新网站的上线，新东方放弃了已经用了十几年的VI，重新设计了更简洁有力的VI——这也表明了新东方集团整合管理升级的决心。

XDF.cn上线后，国际排名从20，000左右上升到2000以内，在线交易额有6个亿人民币。目前，XDF.cn在持续的改进甚至自我颠覆之中，未来肯定还要走向移动互联。

流程化：把珍珠串成项链

XDF.cn的持续进化以及整个集团的协同打造，关键在于“流程化、标准化、信息化、系统化”的落地。

新东方的流程化，用一个比喻来说，就是把珍珠串成珍珠项链：顾客要的是漂亮的珍珠项链；而新东方在创业过程中形成了很多部门，每一个部门都可以创造出客户价值，都能够生产出一颗颗的珍珠，每一个部门也都希望自己的部门效益最大化，这就像珍珠在一个平面上滚动碰撞，相互磨损消耗。流程改造的功能就在于把一颗颗珍珠串成项链，实现客户价值最大化。

推进流程化，有几个关键点一定要做好。对于高管，达成共识最为重要。我们采用一起学习，去长江商学院、沃顿商学院培训等等多种方式来共同深化认知。在推进中，各学校校长和子公司总裁是关键。如果总部出台的具体措施，能够帮助各学校和子公司解决其业务痛点，提升其业绩，就能获得校长们的响应和实施。此外，流程落地也需要KPI来引导。对于团队协作的考核，不同岗位KPI占比20%-50%不等。而在考评方式上也会进行设计，例如，集团总部的人，会由不同区域的校长来打分；而校长，也会有集团总部的相关人员给他打分。

经过几年的努力，新东方从高管到员工，流程意识都有了快速的提高。

这几年新东方经历了大小几千个流程改造。以产品设计为例，目前已经形成了较完整的产品设计流程。产品设计小组根据客户的需求设计产品（在新东方，多数产品是课程），对这门课程在什么时间段、用什么方式、达到什么目标，以及如何运营，有一个整套的设计。在产品设计下发到各分校后，在实际执行中，教研能力强的学校就会很快给出反馈，从而快速更新迭代这些产品，使产品更接近用户的实际需求。

新东方的产品研发主要在集团总部。总部提供90%的产品，允许学校适当改造；10%的产品允许在学校和公司层面上进行研发，经集团总公司认可后在全集团范围推广；也会有一些国际合作产品；针对具体情况，集团还会鼓励试点，给予启动资金等方式的支持。

流程管理的实质是管理流程，不断地进行流程优化，不断地快速响应业务的需求，解决业务的痛点。所以流程管理小组的工作是通过流程来提供支持和服务，通过倾听来提炼最佳实践，并把最佳实践流程化。而领导要做的是充分授权，对结果进行评估，对于少数探索性工作的失败，要包容。

标准化：从个人魅力到产品颗粒度

同时，产品的标准化与流程化交互推进。早期的新东方课堂更多依靠老师个人的魅力。有本书还曾这样描述：“许多学生不远千里来新东方，不是为了学习，而是为了瞻仰俞敏洪等老师的风采，感受新东方的气氛。在许多学生眼里，新东方一些老师与电影明星、体育明星有着等量齐观的地位和魅力......”

新东方早期，老师上课非常个性化。但现在新东方有16000多名教师，6000多种产品，没有标准化就谈不上流程和协同。