突破竞争思维

刘思振

从人类文明诞生的那一刻起，竞争就开始了，达尔文的“物竞天择、适者生存”把无意识的竞争变成有意识的竞争。从此以后，竞争充满人们的生活。

发达的商业社会更是一个高度竞争的综合体。在激烈竞争中，优秀的公司都想成为商业巨头，打造自己的百年品牌，青史留名。然而，绝大部分公司怀揣着这样的梦想，却掉进了形形色色的陷阱中，把梦想变成了墓碑。

为什么同样优秀，有的公司拥抱了梦想，而有的公司得到的却是墓碑？在笔者看来，两者都和竞争有关，只是前者的竞争目标是消费者，后者的竞争目标是同业者；前者竞争的本质是创造，是多赢竞争，后者竞争的本质是索取，是零和竞争。

竞争的陷阱

说到竞争，几乎每个在商场中奋斗的精英们的第一印象就是，如何从社会上获取到尽可能多的稀缺资源，帮助自己的公司战胜别的公司，进而摧城拔寨，扩大市场份额。

然而，就是这种思维导致了很多优秀的公司和梦想失之交臂，一头撞上了墓碑。曾经的央视标王秦池集团，借助媒体的炒作，声名鹊起，市场份额暴涨，最后忽略了赖以生存的根基—秦池酒，导致东窗事发，一败涂地；曾经的巨人集团，为了梦中的巨人大厦，荒废了自己的主业，结果资金链断裂，一夜崩塌。改革开放30余年，垮掉的优秀公司，数不胜数。

这些垮掉的公司都受索取型竞争思维的支配，都在和同业者竞争，陷入了竞争的陷阱。在他们脑海中，消费者有限，市场大小有限，这些稀缺资源是企业发展壮大的根本。企业只有在竞争激烈的市场上占有较大的市场份额，才能找到存活下去的理由。

令人遗憾的是，很多优秀的公司看不到陷阱边上的墓碑，仍然深陷泥沼。最近传出亏损的新东方就是一个鲜活的例子。在中国的培训市场上，新东方表现一直十分强劲，深受学员喜爱。近年来，新东方大肆扩张，疯狂建校，截至2012年5月，其已在全国49个城市设立了55所学校、7家产业机构、32家书店以及600多家学习中心。

新东方之所以大幅度扩张，是因为在新东方管理层眼中，市场是有限的，如果不大肆扩张，市场就会被同业者夺走，自己将无立足之地，难逃灭亡的厄运。

优秀的公司之所以优秀，是因为他们帮助了消费者，获得了消费者理性的支持；优秀的公司之所以难以卓越，是因为他们的注意力从消费者身上转移了，他们把目光投向市场份额，投向了同业者。盲目的市场份额帮助不了消费者，只能获得消费者感性的追捧，为公司塑造的是短暂的虚假繁荣，埋下长久的隐患。新东方如此，很多优秀的公司也如此。

如果市场是无限的，很多优秀的公司不会盲目追求市场份额。大多数盲目追求市场份额的公司，在潜意识中认为市场是有限的。因为市场有限，所以他们要和同业者竞争，甚至两败俱伤，在所不惜。

市场是有限的还是无限的？

如果你问在市场中跌打滚爬多年的商界精英，市场是有限的还是无限的？我想大部分人会说，市场是有限的。因为，如果市场是无限的话，那就意味着他们的产品总能销售出去，总有消费者购买，那么他们就没有必要为了市场份额而和竞争对手死磕。如若如此，工作中承受的那么多压力从何而来？

事实上，如果认为市场是有限的，就陷入了竞争的陷阱。认为市场是有限的，是思维固化、缺少创新的表现，是把目光限制在特定需求的结果。就像是19世纪20年代的福特公司，只生产黑色T型车，在有限的市场空间下，就算没有竞争对手，福特也很难卓越。

如果只满足消费者特定的需求，在需求一定的情况下，市场必然有限。在这种状态下，要想把有限的市场变成无限的市场，必须突破传统的思维。

IBM公司从实体商品转向软件和服务，把大型机变成定制服务的载体时，极大地提升了市场空间；iPad是成人的游戏，当它附加上婴儿电子保姆的功能时，其市场空间无疑大幅度增加；房屋是用来住的，当开发商把它附加上投资功能时，引爆了房地产市场。

事实上，每一种消费行为的唤醒，都能大幅度提升市场空间。当公司无力发现消费者潜在的需求时，他们面临的市场就是有限的；当公司不停地激发消费者潜在的需求时，他们面临的市场空间就是无限的。如图所示。

寻找无限的市场

消费者往往意识不到自己的潜在需求。比如电子商务出现之前，人们会觉得去商场购物理所当然；彩色电视出现之前，人们会觉得电视就应该是黑白的；在宝洁公司进入中国之前，很多人不用洗发水洗头，更不用说护发素。消费者的这种需求滞后性，给卓越的公司提供了超越消费者需求的机会。

把消费者视为竞争对手，就是和消费者比赛发现消费者需求的速度，不断激发并满足消费者新的需求。通过满足消费者形形色色的需求，引导消费者的生活方式。把消费者视为竞争对手并取得胜利的公司，不存在同业竞争者。

很多卓越的公司是通过战胜消费者胜出的。索尼公司生产出卡带，在和消费者竞争中取得了胜利，引导了消费者的需求，为索尼的卓越打下了坚实的基础；微软公司构建了Windows系统，引导了消费者的需求，没有同业竞争对手，成为了卓越的公司；腾讯公司没有停留在QQ软件的成功上，开发出微信，满足了消费者微通话的需求，赢得了竞争，在这个领域，它没有竞争对手。

把消费者视为竞争对手的公司，并不意味着不关注市场份额。他们在关注市场份额的同时，更关注消费者需求的满足程度。他们依据自身服务消费者的能力，选择适合自己的市场份额。苏宁电器不愿意过快扩张，并不是因为市场空间足够支撑其未来发展，而是因为自身服务消费者的能力有限—缺少批量的成熟店长；新东方选择野蛮扩张，而自身能力无法满足新增的消费者的需求，终致其亏损。

把消费者视为竞争对手的公司，重视行业生态建设。物种的丰富性确保了生物链的稳定，在一个健康的生态体系中，每种生物都能实现持续发展。消费者的一种新的需求产生后，也会形成一个生态体系。把消费者视为竞争对手的公司，会开放地培养同业者，建设完善的生态体系。

传统的竞争理念容易忽略企业赖以生产的根本—他们的服务对象，而导致很多优秀的企业陷入竞争的陷阱。只有把注意力放在消费者身上，和消费者竞争发现其潜在需求的速度，并设法满足它，企业才能成为卓越的公司，实现其百年老店的梦想。