齐建行从实践中探索精细化管理的有效途径

万青松

[摘 要]精细化管理是银行为适应集约化和规模化生产方式， 建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分， 实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。精 细化是银行业的特殊要求和行业特征，它覆盖银行的方方面面，最重要的体现在客户服务营销和风险管理控制上。精细化管理是工行经营管理的科学方式， 是科学发展观的本质要求， 是提升工行市场竞争力的有效方法，是促进改革发展、建设现代商业银行的需要。本文对精细化管理的运作进行了分析与总结， 并探析了完善精细化管理的途径。

[关键词]精细化管理； 运作分析； 完善途径

[中图分类号]F832 [文献标识码] A [文章编号] 1009 — 2234（2013）06 — 0111 — 02

近几年， 中国建设银行齐齐哈尔分行（下称：“齐建行”）在战略管理、绩效考核、成本控制、信贷管理、营销服务等方面的精细化管理实践中，进行了一系列大胆的探索和尝试，取得了可喜的进步，促进了各项业务可持续、跨越式发展。

一 、战略管理的精细化

齐建行的战略管理发端于上2006年初，当时齐建行存贷款总量在同业中正处于第二位，为此， 齐建行就开始谋划新的发展战略，使齐建行的市场份额保持连年上升。2011年末制订了齐建行2012 年 2014年战略发展规划，力争通过三年的努力， 把齐建行建设成为既符合现代商业银行经营管理和外部监管要求， 又与当地经济格局和特点相对接的优势明显、充满活力、安全高效、稳健和谐的齐齐哈尔区域内最佳银行。同时发挥全行上下集体智慧， 经过充分讨论和沟通，确定了新三年发展战略总体规划和各业务线、各支行子规划，形成了齐建行完整的战略管理体系。

二 、绩效管理的精细化

齐建行经过多年实践探索， 建立起了一套比较完善的绩效考核评价体系，目前已实现了分层次、全方位的精细化考核： 一是对支行的考核突出经济利润考核，同时强调有效发展和风险控制，能比较有效地贯彻上级行的经营意图和当年的经营重点，引导各支行的经营行为，通过考核适当拉开支行间收入的差距， 促使各支行加快发展速度、扩大经营规模和更多创利。二是对支行前台经营部门采用模拟经济利润考核， 体现薪酬与贡献相匹配， 兼顾存量考核和增量考核，考核结果与各部门工资总额挂钩。三是网点的考核突出指导性和灵活性，各支行在分行绩效考核指导实施意见的大框架下， 可根据各自实际和经营重点的不同，对下属经营单位自主制定绩效考核办法，设置的考核指标和侧重点各有不同。四是对员工实行确定关键绩效指标，并层层分解到部门和各岗位员工，使全行上下 围绕分行发展战略和经营目标形成合力， 推动全行均衡发展。除此之外，齐建行的专项考核注重实效， 专项考核奖罚到位， 考核到点到人， 充分激发全员营销的积极性；中间业务专项考核突出重点和新的增长点， 较好地起到了激励导向作用。

三、财务管理的精细化

齐建行通过精心测算、统筹安排， 合理、精细、规范使用全辖的财务资源，有力保障了业务的快速健康发展。一是全面推行预算管理，运用财务管理系统，实施员工、部门、项目或产品的精细化核算，进行分部门效益核算评价试点。推进财务核算集中管理， 严格财务制度， 规范费用使用，杜绝了！ 小金库问题的发生。二是强化专项费用的管理，建立大宗物品集中采购制度和专项费用集体决策制度，从制度上进行强力约束，避免暗箱操作和铺张浪费。三是试行利率市场化。推进差别贷款利率管理和综合风险定价， 实施以客户风险度和贡献度为依据的差别贷款利率管理和综合风险定价， 实施以客户风险度和贡献度为依据的差别贷款利率定价，对齐建行业务综合营销、调整和优化信贷结构、控制信贷风险、提升客户价值和贡献度、提高贷款的综合效益发挥了积极作用。

四、信贷管理的精细化

一是规范信贷调查，夯实信贷管理的基础。针对齐齐哈尔大部分民营企业经营规模小，财务制度不健全， 报表失真的情况， 创新实施五要素管理法， 重点审查企业法人代表的品行、企业自有资金比例、企业贷款归行率、企业的日均存款余额、企业的销售纳税额，为判断企业抗风险能力和发展潜力提供较为可 靠的依据。二是实施客户价值评估体系， 根据客户的抗风险能力和对工行的综合贡献确定授信额度和贷款利率优惠尽度，明确客户进入退出标准和信贷结构调整目标。在调整区域结构的基础上，着力优化客户结构，近年来重点进入优质基础产业、城市基础设施项目、优良房地产开发公司和重点工业园区，重点营销入园工业企业、成长性好的 中小企业类客户及优质个人客户，逐步提高基础设施类贷款占比和 优良客户占比， 加快低效客户和非重点区域信贷退出力度。三是建立 严格的不良贷款责任追究制度。齐建行历年的新增贷款几乎100% 投 向市级和支行级优良客户，在贷款总规模快速扩张的同时始终保持风 险可控。同时不良贷款余额和不良贷款率连续下降， 五级贷款不良率从上世纪 90年 代的两位数， 已下降至2012年6月末的 0.29% ， 资产质量可以与国际一流银行相媲美。

五、内控管理的精细化

齐建行历来重视内控建设，强调要未雨绸缪， 严格防范内控风险。一方面从完善制度入手，对各项规章制度进全面梳理，将全行所有的业务操作、内控管理、安全保卫、合规经营等内容进行整合，形成完整的内部管理大全，汇编成册，人手一册， 便于营业机构会计人员岗位职责全行一线员工和管理者认真学习， 深刻领会， 抓好落实。同时制定实施了规范化操作办法、会计工作质量考核办法、个人信贷操作规程等一系列规章制度，并重点针对电子银行、国际业务、理财业务等新业务风险防范工作， 加快完善规章制度， 填补空白点和薄弱点，有效防范风险。另一方面从强化制度执行入手，实施员工执行制度的点数化管理，发现员工违规的将根据员工会计制度操作检查指引、信贷制度操作点数化管理办法等进行扣点处理， 达到低限就要分别实行黄牌警告和红牌警告，直至下岗接受再培训。针对基层执行制度的现状，建立基层网点内控评价制度，对评价差的，加大这突击检查力度。同时不断推进后台集中处理中心建设， 组建了分行集中核算对账中心， 把守押集中到支行。通过制度修订完善和执行监督的双管齐下，齐建行员工业务操作渐趋规范， 问题发生的频率、范围也逐步降低。 2011 年齐建行及全辖支行内控评价均达到 一类行。

六、渠道管理的精细化

齐建行目前的临柜压力和客户维护的压力很大，必须充分利用网点、网络的特有优势，提升服务营销能力。一是统筹调整网点布局，大力打造精品网点。对每个网点的布局调整、功能定位、功能分区、转型模式、转型时间、营销人员和自助设施配备等方面作具体的规划，真正体现一点一策。二是大力发展电子银行。启动了电子银行 质量并举突破工程，实施电子银行整体解决机制，加快电子银行营销演示区建设， 对外开展使用网银有奖活动，提升了网银客户有效率。 2007 年末电子渠道金融性交易占比明显提升 ， 绞上年提高 20.08个百分点。

七、客户管理的精细化

为适应银行营销从产品营销向客户关系管理发展， 齐建行自主开发了客户关系管理和客户经理考核平台， 建立起了一套科学有效的客户信息数据采集和分析方法。 根据考核评价结果，齐建行针对个人高中端客户，成立了虚拟的财富俱乐部，并通过签订理财协议、统一颁发贵宾卡等方式， 向贵宾客户提供优惠、优先、优质的三优服务和易登机、免费体检等增值服务。同时发挥系统优势， 利用短信、电话等方式对贵宾客户实行精细维护和营销， 提高了各类产品对优质客户的覆盖率。对规定额度以下的 小企业贷款简化了业务流程，对小微企业和中小企业信贷业务铺开，现已初步形成了小微企业和中小企业信贷业务的经营管理模式。对重点企业，由行长亲自担 任企业的首席客户经理， 由专业人员为企业精心设计和提供公司金融理财方案， 大力发展公司理财业务， 推广企业财务顾问业务， 实现与客户共创价值。

八、人力资源管理的精细化

一、解决业务发展过程中所暴露出来的人力资源管理瓶颈问题。齐建行针对业务发展过程中所暴露出来的人力资源管理瓶颈问题，已搭建起以岗位体系为载体、以绩效体系为核心、以薪酬体系为动力的人力资源管理平台。新的薪酬分配体系打破了传统的以行政级别为导向的工资分配制度， 薪酬由岗位的价值来确定， 而不是由身份来体现的全行所有岗位的目标收入差距， 特别体现在关键岗位的工资水平与外部同业市场具有可比性和竞争性， 实现了岗位价值回归。员工价值取向与企业渐趋统一， 关键员工保留率得到提升。二、进一步完善精细化管理途径。（一 ）以科学发展观主导精细化管理过程。结合齐建行实际， 深入贯彻落实科学发展观， 推进精细化管理，要做到四个把握：一是把握发展这个第一要义。发展对银行尤其对齐建行来说，是至关重要的第一要务，不发展是最大的风险。二是把握以人为本这个核心， 要把业务发展、精细化管理建立在员工素质提高的基础上，充分发挥人的主动性和创造性，不断提升企业价值，实现员工和企业共发展。三是把握全面协调特长、优势明显要求，立足可持续发展，追求长期成功， 着力培育核心竞争力。四是把握统筹兼顾这个根本方法。要正确认识和妥善处理各种重大关系，既要量力而行， 又要努力而为。（二 ） 进一步深化精细化管理新理念。精细化管理是一种创新、一种能力、一种态度、一种素质、一种工作艺术， 是齐建行不断发展永恒的主旋律。要充分发挥借助企业文化大讨论活动的契机， 通过分层次、多形式的学习、宣传、讨论，向广大员工灌输推行精细化管理的重要意义。 （三 ） 将战略管理与精细化管理有机结合起来。战略管理是确定企业愿意， 根据企业外部环境和内部条件认定企业目标， 保证目标的正确落实并使企业愿意最终得以实现的一个动态过程，它解决目标、方向问题。而精细管理强调目标的细化、分解、落实，强调数量化和精确化， 精细化管理是解决手段问题。只有把两者结合起来，才能实现做正确的事、正确做事的目的。（四 ）提高风险管理的精细化水平。构筑全面风险管理体系， 建立风险防范的长效机制。加强业务经营管理中的操作风险管理， 积极推进操作风险管理体系建设，组建专业化操作风险管理团队，整合操作风险管理职能，增强齐建行的风险控制能力。五 ）加大人才和科技对精细化管理的支撑。抓精细化管理，必须 培养出一大批合格的职业人，因此， 要加强学习培训， 打造学习型企业和创新型银行， 把对员工的工作要求更多地通过提高职业素质和技能固化到每个人的工作习惯之中。

〔责任编辑：杜 宇〕