越秀，推进集团型企业知识管理一体化

陈志飞　齐涛

越秀集团成立于1985年，历经28年的发展，已成为一个资产规模超2000亿港元，拥有房地产、交通基建、金融三大核心产业，控股三家香港上市公司的大型集团型企业。从2008年开始，经过一系列全局性产业结构、资本结构、资产结构的调整优化和体制机制的改革创新，越秀集团取得了令人瞩目的改革发展成效：

第一，经营业绩逆势而上并保持高速增长。与2008年相比，资产规模、营业收入、利润总额、上市公司总市值等主要经营指标实现了翻番，相当于“再造一个越秀集团”。

第二，核心产业发展规模和行业排名大幅提升。地产业务进入全国12个城市，土地储备超过1500万平方米，年合同销售金额超过120亿元，综合排名进入行业前25位；房托业务资产规模排名在亚洲103只上市房托中进入前20位；交通业务控股项目由2个增至8个，分布于7个省份，成为近年来扩张速度最快的香港高速公路类上市公司；金融业务拥有10个金融业务平台，其中，证券业务2012年的债券承销家数排名进入行业前十位，综合排名进入行业前三十位。

第三，发展质量逐步提高。集团整体净资产收益率接近9%，超过行业平均水平；三家上市公司先后获得了穆迪、惠誉、标普等国际著名评级机构的投资级评级，这在香港上市公司当中是不多见的；证券业务的净资本收益率排名进入行业前三位；造纸业务的人均营收达到300万元/年，是行业优秀企业的2-3倍。

第四，境内外市场认可度和影响力大幅提升。集团于2012年获得由21世纪经济报道和中央电视台联合颁发的“最佳商业模式创新奖”。三家上市公司先后多次获得“香港杰出企业”、“香港杰出上市企业”等一系列荣誉称号。

当前，越秀集团已进入“全面提升发展阶段”，重心转向核心能力建设，力争通过核心能力的构建推动核心产业的规模发展、布局优化和绩效提升。知识管理作为新兴的管理要素，也早在多年前被提上集团管理提升与信息化能力提升的议程。集团高层领导高度重视知识管理，在集团领导班子会议、总经理工作会议上多次强调了知识管理的重要性及意义。认为知识管理是“苦练内功”的重要内容，是提升集团“软实力”的重要途径；要求集团上下重视并做好知识的转移和沉淀，并不断提升内部人员专业化水平。

集团信息化建设发展纲要中明确要求下阶段三年信息化建设，重点为“推动集团协同、打造核心能力”，将管理结构化数据的BI系统与管理非结构化数据的知识管理系统作为集团未来“承上启下”两大核心系统，明确经营数据管理和知识管理作为未来集团两大核心信息化管控手段。

1. 基础与挑战：集团型企业知识管理实践面临的问题

为实现集团知识管理建设目标，越秀集团前期已经开展了一系列的信息化建设与管理实践，为知识管理奠定了良好的实践基础。通过OA系统的建设，积累了集团共性系统实施经验，并打通了集团上下行政条线的知识与信息传递；应用统一的即时通信工具，加强了日常工作中信息的交流与沟通；局部范围内建立的文档共享服务平台和文档库，实现了集团某些板块公司内部、少数部门间的知识文档的存储与交流分享。

但总体而言，越秀集团知识管理仍然不够全面与系统，存在问题可归纳为以下三个层面：

（1）总部积累不深厚：集团各条职能线工作的知识没有得到有效梳理，大量散落在个人电脑上；大部分项目型知识缺乏有效管理，项目结束后的经验知识没有很好的挖掘、传承；集团经典资本运营项目、投资项目等的经验知识未能及时地沉淀，随着人员流动而遗失掉了。

（2）集团上下不连通：获取知识的范围和内容受到制约，总部不能快速查找、了解各业务板块知识；没有集团内各业务板块之间知识对接的规范；集团知识缺乏全面有效的向下推送机制。

（3）板块沉淀不系统：知识零散分布在各业务系统之中，没有得到系统梳理；业务板块各分公司知识基本处于割裂状态，知识横向分享存有各种障碍；知识管理的水平参差不一，如地产板块已经开展知识管理，但不少板块仍然缺乏对知识管理的基础理解。

结合越秀集团的产业与管理结构特点，综合来看，知识管理实施的难点主要体现为：

如何统一集团对知识管理的认识：多元化集团管控企业，组织机构复杂，各下属板块对知识管理的认识和理解不同，难以统一管理；对知识的界定、对知识管理边界的界定，是实践的基础，更是制定管理体系、明确系统定位、设计实践思路的前提。需要在开展规划前期明确集团知识管理的认识基础，构建统一管理语言与理念框架。

如何基于不同产业板块特色设计多样化的知识应用模式：下属板块涉及业务类型差别较大，有制造型、知识密集型等，知识管理的价值度量很难统一，并需要根据不同板块业务明确知识管理应用及推广的模式，使知识管理不仅仅满足集团管控的要求，更能够契合子板块公司战略与业务特色，真正地发挥知识管理的价值；

如何结合集团管理架构制定可执行的推广计划与策略：集团内不仅不同产业板块之间存在较大的业务模式差异，还体现为不同层级之间知识管理实践基础的差异，下属板块IT基础存在较大差异，资源约束以及对知识管理的需求迫切度也存在差异，需要切实制定集团向下的知识管理推广计划，并根据不同产业板块“因地制宜”制定知识管理推广策略。

对越秀集团知识管理实践面临的三个难题，如何化解？重点在于如何设计符合集团应用的知识管理体系架构。统一集团知识管理认知及实践标准，在于进行集团知识管理战略层面的清晰规划与界定，既符合不同产业的多样化的知识应用模式，又明确了集团总部对下属板块公司的知识管理不可一统到底，必须留有专业化运营的空间。两者间“统一”与“多样化”矛盾的关键，在于合理界定集团知识管理体系的管控深度，明细集团上下不同层级知识管理的权责与义务。

2. 六步骤开启集团知识管理实践

AMT为越秀集团知识管理实践设计了六步骤实践方案，推动越秀集团知识管理实施，依次为现状诊断、愿景明晰、内容规划、系统承载、机制推动、行动计划（见图1）。

2.1 现状诊断：全面把脉、评价集团知识管理成熟度

越秀集团知识管理规划前期开展了全面的需求调研与分析，进行集团知识管理现状诊断。现状诊断从战略目标、知识内容、组织机制、绩效激励、技术平台和文化六个方面展开，并贯穿始终，作为知识管理蓝图规划、管理体系设计以及下属板块知识管理推广建设的评估指引（见表1、图2）。

知识战略维度评估：知识战略维度的诊断分析从知识价值认知度、知识管理愿景与目标、知识管理对业务支撑、知识管理行动举措几个方面提出。对战略维度的评估发现集团员工较为普遍认识到了知识资产的价值，且知识愿景与目标开始提上议程，但表述并不清晰，并缺乏相应的落地措施。早期的知识管理实践并未以明文方式宣传及向下推广，因而在战略目标维度上，需要集团层面上明确定义，并进行广泛宣传，加以引导。

知识内容维度评估：知识内容维度诊断与分析从知识分类结构、知识资源沉淀与积累程度、知识分享程度以及知识复用程度四方面进行评估。对知识内容维度分析，了解到集团在知识分类、存量知识积累方面已经具备一定的基础，在知识分享和复用方面存在较多阻碍，知识分类规则的不统一、知识积累工具的分散以及不规范是阻碍知识共享与复用的主要原因。

组织机制维度评估：组织机制维度诊断与分析从管控模式、组织结构、管理制度、推广机制四个方面综合评估。越秀集团没有明确的管控模式，而且知识管理的组织团队、职责及管理制度、推广机制还有待进一步设计确定。集团领导在项目工作汇报会议上明确提出需要进一步落实组织保障，需要明确集团知识管理上下分工、完善管理机制。

绩效激励维度评估：绩效激励维度诊断分析从考核指标、过程监控、绩效评估、绩效激励四个方面评估越秀集团在知识管理绩效激励方面的努力。从国内实践案例来看，知识管理绩效激励一直是企业知识管理实施的短板。越秀集团目前也未建立正式的知识管理监控、评价、激励机制，特别是在绩效激励方面需要提升。但从认知层面而言，集团领导高度重视知识管理绩效奖励工作，在项目工作汇报会议上明确强调知识管理需要纳入集团的事业计划考核体系中。

技术平台维度评估：技术维度评估从当前集团应用的IT技术与工具来对集团日常知识管理活动在知识获取、知识存储、知识共享以及知识安全方面进行支撑，评价知识管理IT技术支撑方面的成熟度。从评估结果来看，越秀集团总部的IT基础要高于试点板块，且总部与试点板块都需要提升和改进知识权限与安全控制方面的技术支持（原先的文档共享服务在知识安全支撑方面较弱），集团上下迫切需要一个具备灵活的权限控制手段并可打通各应用系统，进行充分知识共享的统一平台。

文化维度评估：文化维度评估考察企业原有文化对知识共享、应用、学习和创新方面的支撑力度。集团原有文化体系对知识学习及创新两方面具备较强支撑，但是对应用及共享的支撑尚有不足。应用及共享的不足一方面是由于IT技术方面的限制，另一方面更多的则局限在一些员工对个人知识产权的过度保护及应用限制方面，需要通过激励措施加强引导。

越秀集团总部和板块试点单位都进行了全面的问卷评估，并应用AMT集团型企业知识管理成熟度评估模型，发现越秀集团知识管理目前处于实践阶段，集团整体已经开始有计划地实施知识管理能力建设。调研结果也发现集团总部的知识管理实践基础相比板块要略高，总部的IT基础、知识内容基础相对优于板块公司。

六维度分项的评估结果与国际知识管理实践标杆企业西门子的数据对比上看，越秀集团在知识战略、知识结构、组织机制、技术方面差距较大，未来可重点加以管理提升，见图3。

评估结果的应用：构建集团动态知识管理能力评估框架

六个维度的知识管理评估结果不仅回答了越秀集团整体知识管理所处阶段及成熟度，并通过与标杆企业知识管理实践差距的对比分析进一步明确改进提升的重点方向。同时，评估结果也为集团知识管理初始状态建立了数据基础，未来引用六维度24项评估指标可建立集团动态知识管理能力评估数据模型，回顾分析与评价集团知识管理实施效果。

此外，六维度的知识管理评估框架可作为集团总部对下属板块各单位知识管理能力定性评估的标准。AMT咨询结合越秀集团的考核体系，设计了集团对板块公司知识管理评估考核项及考核方法，集团总部可用以来全面评估下属板块知识管理向下推广工作的实施效果。

2.2 愿景明晰：确定我们的目标在哪儿？ 如何实现？

AMT在需求汇总和广泛意见的交流基础上，为越秀集团理清了知识管理建设目标与方向。明确集团知识管理建设的愿景为建设五大平台，提升集团“软实力”。五大平台分别为知识资产沉淀平台、知识互动平台、技能分享平台、文化协同平台及创新辅助平台（见图4）。根据集团整体业务特点及知识管理推广需求，将知识管理实施划分为两大阶段：2012-2013年为初步建设阶段、2014年起为优化延伸阶段，分别明确近远期知识管理建设目标及策略。

近期以知识沉淀、知识共享、技能分享三大平台建设为主方向，以集团总部及三大核心业务板块公司为实施主体，完成两项建设任务“构建一套体系、搭建一个系统”，为下阶段全面推广及常态化知识管理运营构建基础。

2014年后进一步推进文化平台建设，结合创新体系推进创新辅助支撑平台建设。推进过程中实现三大核心板块及其它板块知识管理建设的纵向延伸，逐渐推广覆盖至板块下属公司，实现知识管理与业务流程的紧密结合。同时，进一步形成和完善核心知识向集团总部聚拢的机制，推进集团知识整合及聚集效应。

2.3 内容规划：我们要管理什么知识？如何管理？

知识内容规划需要基于对集团存量知识的调研、知识需求与知识传递关系的分析，构建适于应用的知识分类体系，在构建分类逻辑之前先统一规范集团的知识定义。越秀集团将知识定义为“可复用、可转化为核心能力和员工关键技能的各类信息”，明确了集团三类知识资产：组织知识、人员知识及关系知识，并分别针对上述三类知识资产，构建管理策略、引入管理工具。

组织知识是企业在运营、生产、管理、研究等过程中沉淀的知识，如战略、规划、报告、制度、规范、计划、总结、项目成果及论文等，多表现为已经显性化的知识成果。组织知识以结构化管理方式进行管理，通过系统平台工具加强组织知识的有序积累、便捷共享与应用。平台工具包括知识库目录、多维度属性、标签、知识地图及多种搜索组合检索方式等。

人员知识指员工本身拥有的知识经验，如个人总结的经验、技能、技巧等，多表现为依附于人脑的隐性知识经验 。人员知识以推动经验知识显性化以及推动构建专家网络方式，促使知识在人际间交流分享，并积极应用平台加以积累记录。管理工具包括知识问答、 协同写作、专家黄页等互动交流支持模块。

关系知识是企业与外部相关主体（供应商、客户、竞争者、政府机构、媒体等）在联系和协作过程中形成的各类信息，如外事指引、资源名录等，通过梳理展示关系资源，推动关系资源的共享，最大化集团资源利用效益，可产生实际的效益。通过构建合作伙伴名录、建立伙伴百科等方式进行共享推广，提供关系资源服务。

知识内容规划的难点在于如何分级呈现核心的知识内容，并规划集团整体普适的知识分类结构，推动集团知识的“横向协调与纵向贯通”。内容规划需要基于知识多方面的需求开展并且需要考虑日常管理的成本。建立面向集团一体化的知识分类标准不可太具体和僵硬，否则无法满足各板块子业务单位个性化的知识需求。知识分类框架设计又需要综合考虑，全面覆盖，以满足知识结构化、标准化管理的需求。越秀集团知识内容规划综合考虑了知识沉淀、分享与推广应用的需求，构建了基于知识沉淀和共享的知识内容管理蓝图与核心知识内容（如大型资本运作项目）展示框架，设计了基于平台的知识结构化管理的知识分类体系。

对于多元化大型企业集团来讲，集团层面如何在最大范围内让那些共性知识在集团范围统一管理、实现有效共享，是非常关键的。因此，从知识分类体系的层面，越秀集团最终设计构建两级知识库架构，横向统一共享的专题知识库及纵向日常职能领域知识库，如图5所示。其中，集团统一共享的专题知识指的是集团所有员工均需了解或掌握，且在集团内具有共享、复制、推广和应用价值的各类知识，包括但不限于集团历史、集团概况、集团战略、经营总结与计划、企业文化、制度规范、外部资料、经典案例以及员工培训等，各下属产业板块属于上述范围内的知识均提交给集团统一共享，集团层面对其知识质量、知识的全生命周期进行严格审批管控。

各职能领域知识包括强总部管控职能领域知识和战略支持职能领域知识，职能领域的知识一般也分为组织知识、关系知识和人员知识三类，其中，组织知识又分为日常职能工作成果、项目成果、外部知识和经验案例。职能领域知识由集团总部对应职能的各个部门负责管理，同时延伸到下属产业板块的相应职能领域，推动集团上下职能线知识的纵向贯通和共享应用。

集团各下属产业板块可参照集团的知识分类体系，设计两级知识库架构。见图6。

2.4 系统承载：工具定位决定实施应用的效果

系统工具往往嵌套了管理思想，因而系统承载的效果，关键还是看是否较好地切合了知识管理整体规划的核心内容。空泛的规划对系统蓝图设计不具备指导性，系统落地的要求同样考验整体规划的合理性及质量。

系统的规划蓝图不仅仅指向集团的系统功能模块蓝图，更需要考虑到系统的整体定位及应用设想。系统整体定位回答了越秀集团知识管理系统管理的边界，告诉大家知识管理系统主要管理的对象是什么，它与集团内部其他已经管理了部分非结构化数据内容的系统之间的关系。图7给出了越秀集团知识管理系统与其它系统之间的衔接关系，界定了集团搭建的知识管理系统。

（1）知识汇聚平台的系统支持：越秀集团知识管理系统首要需要管理的是集团员工个人电脑中未被挖掘与共享的显现知识，以及在工作中积累的工作经验、总结，实现未被IT化的、各部门员工分散的知识结构化积累与共享。除了个人电脑、员工个人的经验知识，越秀集团也分析了集团现在几个存贮了非结构化数据的核心系统，将办公系统、E-HR系统中需要归档管理在知识管理系统的内容进一步界定，并制定集成策略，实现跨库的知识动态积累。对于手动上传发布及系统动态归档的知识文档，知识管理系统提供了知识库分类管理的功能，并在系统规划初期即根据各部门职能、项目分类等设计了此部分知识的分类管理结构体系，进行规范化管理，实现知识管理系统首要的知识沉淀汇聚的目标。

（2）知识共享平台的系统支持：在调研中大家反复强调日常工作需要的多类知识信息分布在不同的系统，知识检索需要登录多处，且原系统检索功能较弱，知识搜索困难极大地阻碍了知识的共享与复用。另一种情况是，多个专业职能领域的管理系统，由于存在知识安全的较高限制，在原系统中严格控制了知识信息的阅读、下载权限，这些系统仅仅开发给部分工作域内的员工使用，使得集团多数员工甚至都不知道集团已有的大量专业知识。为支撑集团知识共享平台的打造，越秀集团设计知识管理系统跨库知识信息检索的功能，通过知识管理系统开放给全体员工知识检索和基础信息查询的权利，员工可通过知识管理系统统一的检索平台实现跨库知识的查询，同时，对此部分权限及安全控制较高的知识内容，知识管理系统中并不保留实体文档，因而不需要为此设计过于复杂的权限控制体系，也不会破坏原有系统该部分知识文档保密管理的要求。员工通过知识管理系统，首先了解到有什么知识可支持自己的工作，并知道可以在何处获取，从而进一步推动集团知识共享与应用。

（3）技能分享平台的系统支持：技能类知识内容，一部分可转化为集团核心管控的显性知识文档，如集团资本运作项目过程中重大问题处理方案。集团知识管理重点管控知识内容将在集团核心知识库中进行严格的知识沉淀、发布、共享应用的控制，并由集团领导及对应领域资深专家把控核心知识质量，由集团知识主管进行共享应用的推动。越秀集团知识管理系统中核心知识库提供的核心知识的全生命周期管理，同时设计专项的知识地图，进行相关知识的集中结构化展示，推动知识的分享。此外，对于技能类的知识内容，其中大部分为无法结构化沉淀的隐性知识和不成体系的离散知识信息。越秀集团知识管理系统引入并设计了问答知识、百科知识、专家黄页、虚拟团队，以社区化知识交换的模式，推动两岸三地集团上下员工之间的经验技能知识的交流与分享。通过推动核心经验知识显性化，推动人际在线交流方式，实现越秀集团技能知识分享平台建设的知识管理建设目标。

2.5 机制推动：搭建三级管控架构

建设多元化产业集团的知识管理体系，核心在于明晰集团上下各级在知识管理建设实践中各自负责什么，层级分工，即明晰集团知识管理的管控模式。

管控模式：管控机制、管理体系搭建需要结合集团当前的管理架构、集团知识管理基础及战略目标综合考虑分析确定。越秀集团当前是三级的管控体系，联合项目组最终讨论设计的集团知识管理管控结构也为三级架构。集团总部、产业板块总部以及板块下属公司三级之间分别明确知识管理建设权责与要求。管控层级如图8所示：

集团总部对板块进行知识管理建设工作的评估及考核，板块内责任落实到板块总部，由板块总部根据集团统一规划及考核要求，推动内部板块下属公司的知识管理建设。集团总部发布统一的知识管理办法、规范的知识分类设计指导手册等，对全集团知识管理工作进行宏观指导。

三级管控架构明确了集团知识管理基本管控结构及建设主体，具体在知识管理的战略目标、知识内容、组织机制、绩效激励、系统以及文化6个知识管理要素中进行推进，如图9所示。

越秀集团在六个管理领域中，总部核心起到作用的是，战略及目标引领、方法论指导以及系统平台服务。板块总部及下属单位根据总部战略及指导原则、方法，构建自己的知识管理体系及具体运作流程，进行各自领域知识的专业化运营，同时总部基于对板块自身管控能力、IT基础及资源的分析，提供系统平台技术支持。

组织框架：根据集团知识管理建设阶段及常态化运营阶段不同特点及工作任务，设计两阶段的组织设计方案。建设推广阶段，知识管理体系搭建可视为集团一项管理提升及创新项目，需要广泛听取集团上下及各部门意见构建体系，因而可以采用项目团队的方式，建立集团领导小组、主要牵头部门组建集团工作小组，各实践单位及部门负责人及骨干组成建设实施团队，共同开展知识管理建设。等到知识管理建设初步获得成果，则逐渐转化为常态化运作，知识管理作为一项集团常态化管理事务纳入具体部门职责。在集团办公室下设置正式知识管理中心，设置专职知识管理岗及技术岗，各部门设置知识管理兼职岗位，明确相应部门管理职责及岗位职责，推动日常知识管理运作。

运作体系：知识管理日常运作机制是根据管理对象设计的。针对越秀集团不同类别的知识，制定各项工具应用规范，并建立如集团重点项目知识复盘机制，明确项目过程中经验知识管理及项目核心成果的管理要求，建立集团专家网络构建及运作维护机制、集团管理提升类项目知识地图的应用维护机制，以及日常知识的梳理、发布、共享应用规范等。知识管理运作机制及规范最终制作形成知识管理制度及指导手册，用于指导各板块知识管理建设推广。各板块可根据集团统一要求，明确本单位知识管理核心管理知识内容重点、工具应用方式及模板，建设板块自有特色的知识管理体系。

不同业务板块知识管理重点及推广应用模式会有所区别，可在集团统一规范指导下自行设计具体领域知识运作流程，具体单位内部知识管理的日常运行维护、具体流程的设计以及日常知识内容的全生命周期管理由集团各板块单位内部负责。集团考核的内容重点关注板块知识管理体系建设的完整性以及建设工作的执行度，包括被列为集团年度核心知识的部分知识内容建设工作。集团通过对板块知识管理能力水平评估，建立集团内部知识管理实践标杆，进行相应的正向激励，做到真正的赏罚有度。

2.6 行动计划：明确实现集团知识管理目标的路径

为确保集团知识管理战略向下推广，联合项目组分别从管理层面（组织机制、绩效激励）、知识层面、技术层面及文化推动四个方面，设计共计48项任务卡片，形成集团总体知识管理实践计划以指导知识管理开展。

为确保后续知识管理建设计划的可执行性，设计行动计划需要考虑以下几个关键点：

（1）建设计划行动卡片不是简单列出任务名称，需要在任务卡片中明确几个核心内容包括：任务名称与内容描述、投入资源估算（人力资源、时间及资金预算）、责任主体及参与范围、关键点及难点分析。

（2）行动计划需要重点考虑各个单位建设需求以及资源配备，合理编排实施时间。例如，越秀集团下属某非核心业务板块，调研中反馈对知识管理需求比较迫切，但经过综合考虑，该业务板块目前IT基础较弱，目前首要开展协同办公系统的应用推广，再进行知识管理系统建设。

（3）行动计划的设定需要反复的论证，多轮沟通。行动计划绝对不是闭门造车的产物，需要相关人员进行多轮的讨论，尤其行动卡片内容涉及到不同责任主体时，需要相关人员进行确认并提供建议，最后汇总各方建议，丰富并优化卡片内容。

3. 实践出真知：集团型企业知识管理难题的突破

集团型企业知识管理面临着有别于其他单体企业知识管理推进的难点，如何进行突破，在越秀集团，项目组结合实践问题也进行了深入的思考和探索，这里我们选择五个问题与大家进行分享。

3.1 知识管理推动“自上到下”还是“自下而上”？

集团型企业知识管理实践是个复杂的工程。多元化集团架构复杂、业务类型复杂，往往涉及多种类型的专业化下属企业，其知识管理的有效推动是重要难题。现实的情况，我们发现集团总部的IT部门经常会收到下属公司实施知识管理的需求，但迟迟不批准开展。从总部管理角度考虑出发，知识管理是新兴管理提升的手段，是发展趋势。但是应该如何下手确实难以权衡。知识管理是参与的全体足够广泛，越能发挥知识的汇集与复用价值，因而集团型企业知识管理实践具有价值优势，但是受限于集团的管理结构及管理复杂度，知识管理从上往下推广对集团管控能力是项巨大的考验，同时，推进的方式如果过于僵化，打击了下属公司的知识管理自主运营管理积极性，反而起不到良好的效果。

反过来，我们也可以看到一些实际案例是集团下属公司开始了知识管理建设的情况。自下而上的效果如何？我们可以归纳为两种结果，一是“知识管理”最终仅仅停留在了下属实践单位，没有推开；二是，集团总部将下属公司的经验进行了提升，但基于集团整体的应用重新搭建了平台，与原实施单位之间系统进行复杂的集成开发或者直接推翻原系统。浪费之余，也一定打击了实践单位的热情。

越秀集团综合考虑了推广的两种模式，选择的是自上而下的推动。但在实践上借鉴了自下而上知识管理的优点，通过两个手段控制确保“自上而下”推广模式的成功。首先，知识管理工作作为提升集团“软实力”的重要手段及“一把手工程”，集团主要领导高度重视、亲自推动。其次，在管控模式的确定中，集团在统一规划的基础上，遵从“整体规划、分步实施；试点运作，全面铺开”的思路，先在总部及一个试点单位实施推行，然后再在集团主要产业板块全面铺开。在统一规划的基础上，始终考虑下属单位知识管理的特殊性，在产业板块规划建设过程中留有余地，不一味强贯，强调在统一规划下的专业化运营，确保下属公司知识管理的灵活性及建设积极性。再次，在核心落地的工具平台上，总部进行了一定的产品和平台功能的控制，明确知识管理系统为共性系统，以确保上下知识管理平台能够互通，并尽量推行下属单位使用同一系统，同一标准化管理工具及逻辑框架，尤其在需要知识更多交互的社区型知识管理模块，集团统一推广专家黄页、问答、百科等以提高知识集约化经营的价值效益。

3.2 知识管理推动如何保证知识共享的广泛性与保密性？

知识共享是多元化集团推动知识管理的核心和关键所在，更是难点所在，能否有效实现知识的共享，事关多元化集团知识管理的成败。

对此，越秀集团首先综合考虑了知识沉淀、分享与推广应用的需求，构建了基于知识沉淀和共享的知识内容管理蓝图与核心知识内容（如大型资本运作项目）展示框架，设计了基于平台的两层知识架构，包含在集团层面中共享的横向共享专题知识，以及各个职能领域内部及之间层面共享的纵向职能及专业领域知识，实现集团知识的“横向协调与纵向贯通”。横向共享专题知识属于集团系统内强制共享的知识，具有在全集团共享、复用的价值，全体员工都应该了解或掌握；而纵向职能专业领域知识，更多关注的是职能领域间知识的纵向贯通，是职能领域间复用频次较高的业务、经验知识。

其次，建立了集团指导性的知识分类标准，明确统一分类框架和知识库知识目录分类原则与设计逻辑；板块公司可根据集团标准结合自身需求设计各单位自行应用的日常知识库知识目录分类，推动集团上下职能线条的知识贯通。各板块公司进行知识分类体系设计时，要求每个部门大的分类框架尽量与集团对应职能部门的框架保持一致，而在该层面下往下延伸的细化分类，集团不做严格规定，以板块公司自行设计为主，以保证下属板块具体业务知识的特殊性需求得到体现。

再次，集团提供了统一的知识管理平台，各产业板块在此基础上分别建设各自的知识管理系统。系统要求集团内部所有文件的搜索功能必须对内部员工开放，对于密级较高的文件，通过借阅方式实现信息的有限度共享。

3.3 知识管理落地，如何保证体系的全面落实及有条不紊？

知识管理的落地是整个体系的落地，对于多元化集团来说，往往不会采用单一的落地途径，而是综合考虑、逐步推进。越秀集团的知识管理，第一步首先实现知识基础资产的导入，重点以知识仓库和知识地图的落地为主，保证基础系统中有足够的基础性知识供员工日常参考；第二步，采取知识社区落地方式，重点以论坛、百科、员工个人知识管理中心、圈子、微博等重要应用的落地为主，推动个人及领域经验等隐性知识的显性化及平台活跃度；第三步，重点打造整合性门户，保障其他业务系统中的有效信息和重要知识能够及时、完整、顺畅地传递到知识门户中，避免知识门户信息来源的单一和孤立。

3.4 知识管理落地 如何建立长效组织保障机制？

集团“软实力”的培养是一项长期工作、不能一蹴而就，建设期完成后，领导的继续重视以及持续的资源投入，转入到常态化运营，同时建立一套长效的组织保障机制，保证有有专门的人力与资源成本等持续性投入，避免“前功尽弃”。另外一方面，多元化集团的知识管理牵涉面大，覆盖范围广，业务类型复杂，更加增加了知识管理组织保障的难度。

根据知识管理建设阶段及常态化运营阶段不同特点及工作任务，应确定不同的组织设计方案。建设推广阶段，采用项目建设的方式、集中力量建立集团工作小组，共同开展知识管理建设。进入常态化运作阶段后，知识管理纳入到具体的部门职能管理，作为一种常态化的职责。越秀集团在集团通过在办公室下设置正式的知识管理中心，设置专职知识管理岗，各部门设置知识管理兼职岗位保证知识管理工作的持续性人力投入。

同时，为保证投入人员的专业度，越秀集团在选择知识管理中心人力资源的时候，对人员的能力提出很高的要求，明确知识管理专职人员需要对企业发展方向、业务运营具有深刻的认识，同时具有较强的推动力和协调力。

3.5 知识管理推动“胡萝卜与大棒”何者更为有效？

我们看到很多组织开展知识管理建设，经常卡在推广应用的初级阶段。究其原因，发现很多企业在开展知识管理实践初期设计的考核激励，最终未能有效推行。这里我们抛开执行力问题不管，先看看大家在推广方面比较为难的是什么问题？很多知识管理责任部门受困于采用正向激励策略吸引下属单位推进知识管理，还是以强制规范以及行政指令方式推动。

正向激励方式比较受大家的欢迎，并且实施阻力比较小，但是问题在于如何持续推动。正向激励尤其是物质奖励时，员工感受到的刺激会逐年降低，除非不断加码加强吸引。此外当知识管理建设初期，任务较为繁重时，员工普遍的反应可能会放弃激励以平衡工作量。

因此，我们可以看到在知识管理建设初期，更多企业采取偏向于强制的行政命令以推动知识管理工作。强制要求不免会引起员工的抵触情绪，实施有一定阻力。越秀集团在开展知识管理推动方面，采取的是反复沟通及完整分工自主推动方式管理推进计划。一方面，集团把知识管理纳入总部各部门及各产业板块的年度绩效考核工作，考核要素结构的完整性，如是否制定明确建设计划、是否按集团要求建立知识管理组织、是否完成分类体系设计等。凡是沟通确定为年度板块工作计划的为强制考核内容；另一方面也采取正向激励的方式，鼓励各部门、各板块单位对知识管理不断进行完善，对建设的效果、额外投入的工作和资源、内容的质量则以正向激励为主，通过事业计划中的加分项以及激励性的物质奖励得到体现。既确保集团知识管理的基础工作得到有效推行，又激发了各部门各单位的积极性。

3.6 知识管控，总部板块责任边界如何切分？

多元化集团一般都有自身的管控模式，越秀集团的管控模式是强总部管控下的专业化经营。具体来说，就是三级管控架构，总部作为战略管控为主的五大管控中心，板块实行专业化经营模式。作为集团管控模式中的重要组成部分，知识管理必须要与集团的管控模式相结合。

越秀集团知识管控的核心，在于明确切分集团总部和下属板块的责任边界与分工，明确双方的责权利。因此，越秀集团知识管理采取三级管控模式，集团总部主要负责全集团知识管理工作的统筹、建设、指导，明确全集团知识管理整体建设愿景、阶段性目标、建设原则、建设策略及要求；建立集团知识管理组织和制度，提出并统一整个集团的知识分类体系设计原则和知识分类数据规范；做好整个集团知识管理系统的定位、功能蓝图和技术规范；建立集团知识管理评估、考核和激励的管理要求与规范，同时指导并推动板块主体公司的知识管理建设工作。而下属板块更多地是在集团公司的整体规划要求下，负责各自板块知识管理的具体建设工作；根据集团的知识分类体系设计原则和知识分类数据规范，做好本单位的知识分类体系设计和知识内容梳理；建立本单位知识管理组织和制度；基于集团统一的知识管理系统平台，负责本单位的知识管理系统建设；根据集团的规范和要求，做好本单位的知识管理评估、考核和激励工作；同时指导并推动板块所属公司的知识管理建设工作。

三级管控架构既明确了集团知识管理基本管控结构及建设主体，保证了全集团知识管理工作整体规划建设的统一性与规范性；又使各板块能够实行板块内部知识管理工作的专业化运营，保证了各板块在知识管理工作中的责任性和自主权。

越秀集团的知识管理工作，从建设规划阶段开始，就得到集团领导的高度重视；在建设过程中，又听取了公司上下多方的宝贵意见，同时参考了华润集团、西门子等多家外部企业的建设经验，为知识管理实践的开展奠定了良好的认识基础，深刻地认识到知识管理实践工作开展的重要性与迫切性。

有别于其他企业知识管理建设专注于建系统的做法，越秀集团采取的“搭体系、建系统；整体规划、试点推进；树立标杆、以点带面”的建设推进模式，为集团型企业开展知识管理工作提供了宝贵的经验与借鉴作用。