我国出版社项目管理机制的应用现状及改革方向

李飞　金屏

摘要：图书出版应用项目管理机制已是出版业界的共识。目前出版社大多还停留于项目负责人的层面，距离项目管理机制有较大差距。造成这一局面的主要原因正是计划经济时代所遗留下来的组织机构和管理机制上的缺陷，要推动项目管理机制在出版社的应用，可从深化思想认识、培养复合型人才、改革现有机制等几个方面着手。

关键词：

出版社 项目负责人制 项目管理机制

项目管理最早应用于航空航天、建筑工程、IT等行业；最早的成功案例，是美国研制原子弹的曼哈顿工程；而我国最早应用项目管理，则是1982年云南鲁布革水电站建设项目（该项目因为向世界银行贷款而必须进行国际招标，日本中标后用项目管理的方法高质量地提前完成了建设任务）。随着改革开放的不断深入，项目管理作为一种以明细预算、精细管理为特征的管理方法和体系，被许多行业和企业所接受和应用，在完善组织结构、运作模式以及提高企业核心竞争力等方面，发挥了显著作用。我国的图书出版行业，由于其自身的特殊性，体制改革起步较晚，直到近些年才逐渐开始探索项目管理在图书出版中的应用。一方面是图书市场的竞争日益激烈，一方面是出版社“事业改企业”的体制转型基本完成，如何正确认识项目管理机制并将它融入企业的战略发展中，已成为出版社谋求生存和发展所亟须解决的重大问题。

一、图书出版项目管理的基本内涵

项目是项目管理的核心要素。根据哈罗德·科兹纳的定义，“项目是具有下列特征的一系列活动和任务：有一个依据某个计划书来完成的特定目标；有确定的开始和结束日期；有经费限制（如果项目可以实施的话）；消耗人力和非人力资源（如资金、人员、设备）；多职能（例如横跨几条职能线）”。[1]据此，项目的基本内涵可以归纳为：1. 一次性，不可复制或重复操作；2. 独特性，每个项目都是独一无二的；3. 目标的确定性，须提供规定的产品或服务，须在规定的时限之前完成，不得超过规定的资源限制；4. 活动的整体性，项目过程中的一切活动都是相关联的，构成一个整体；5. 组织的临时性和开放性，项目班子的人数、成员、职责是不断变化的，在项目的不同时段不同程度地介入项目活动；6. 成果的不可挽回性，一旦运作失败就不可能重新开始。

将此定义应用于图书出版业，不难发现，图书出版完全符合上述特征，可以说每一项图书的出版都是一个典型的项目。任何品种的图书，无论是单品种图书还是一个套书、一个丛书，首先要经过选题立项和制订选题计划的过程，并对图书的编辑、发行等有明确的时间安排；而其中任何一个环节，都涉及人力、物力和资金的消耗，并基于效益的预期而进行成本核算与控制；最关键的，图书的最终面世，需编辑、装帧设计、印制、发行等不同职能部门的密切配合；而图书项目一旦运作失败，就永远没有重新开始的可能。与企业的日常运营相比，项目最大的特点是唯一性和临时性，也就是说，不同的项目有其特定的内容、目标以及生命周期，不论单种图书还是套书、丛书。

项目管理就是以项目为对象的管理方法和活动。与企业的日常管理相比，项目管理更要科学化、专业化，它划分并整合更为细致的项目管理过程，应用专业的管理工具，从而以最少的投入创造最大的效益。对于出版社来说，项目管理的对象并非单纯的图书本身，而是某个（套）图书从选题到组稿、到编辑、到制版、到印制、到发行、到回款的全部过程。从流程上看，图书出版项目管理的内容包括：

1. 初始化调研，指对图书项目的运作前景进行最初的可行性调研和评估，为立项提供决策支持。包括同类书的市场份额，竞争对手的竞争态势，本社同类书的销售情况，作者的影响力，读者层定位和潜在读者分析，本项目竞争优势和差异化策略的形成，对本项目界限的确定。

2. 确定项目计划，指对图书项目的运作过程进行全局计划，具体包括：对图书识别系统（如写作风格、阅读体系、书名、封面、版式等）进行差异化设计；对图书生产要素（人力、物力、财力、渠道、读者分布、市场分布）进行通盘考虑；对项目运作的时间管理（如交稿日期、出版时间、上市时间、宣传时间）进行针对性考量；对项目效益（如成本、销售折扣、利润率）进行有效控制。

3. 出版实施，指组建项目班子，协调人力资源和其他资源，组织和协调各项任务与工作（如申报选题、签订合同、编辑加工、校对、印刷、发行），激励项目团队完成既定的工作计划，按时按质完成图书的出版和销售任务。

4. 控制分析，指对图书项目运作过程中的不确定性因素进行有效控制并克服。图书生产的进度、费用、质量及风险因素在项目实施过程中与计划有偏差是难免的，一个或数个因素发生变化，就会影响到其他因素的变化。项目负责人应对可能存在的不確定性因素有事先预知，本着统筹兼顾、统一考虑的原则对出版细节进行及时的纠正或变更。

5. 总结评估，指在项目结束后对本项目运作过程中的经验教训进行总结、评估和反思，及时收集市场反馈信息，了解此类书系的销售情况、读者意见及建议，以便作进一步的修订、完善。

而从具体要素看，图书出版项目管理包括范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理等多个方面。这些要素从属于图书出版各流程，确保着一个图书项目的有效运行。

二、项目管理机制在我国出版业的应用

如果说项目管理针对的是某个具体的项目，项目管理机制则上升到了机制的层面。对于出版社来说，项目管理机制就是运用项目管理的模式进行图书出版业务活动管理的制度，主体是出版社，管理客体是一个个进行具体的图书项目运作的项目班子（或项目组）。在此机制下，出版社以项目为基点来进行管理组织的架构设计、资源配置和战略部署。也就是说，出版社所面对的不仅仅是单个项目，更要平衡和协调不同项目组织之间的关系、项目管理与日常管理的关系等。

项目管理机制在我国出版业的应用，经历了一个从借鉴探索到逐步适应，由实践总结到理论创新，从被动接受到主动承当的过程。新中国成立直至20世纪80年代后期，在长达30多年的出版实践过程中，我国的出版业基本定型为以总编办公室为中心，协调编辑、制版、设计、印刷、发行各环节的出版体制。总编室为管理的核心，其余各环节互不隶属，互相分割，但共同配合总编室完成各自的任务指令。20世纪80年代末90年代初，最早一批被国家财政“甩掉包袱”的出版社迫于市场竞争的压力，深感于传统出版体制对编、印、发环节的条块分割局面不利于形成产品竞争优势，开始尝试项目负责人制度，可以说是项目管理的雏形。项目负责人多由责任编辑担任，但被临时赋予更宽泛的权利，即有限度地参与到选题计划、视觉设计、印刷、发行的决策中，对图书负主要责任，同时也享受相应利益。由于自身利益与图书的效益直接挂钩，项目负责人的主动性和积极性都得到了空前提高，不仅在选题立项之前要密切关注市场及读者需求，还要关注印制、发行等环节，从而提高了出版活动的效率和效益。但项目负责人制度仍有许多弊端，没有从根本上改变不同职能部门彼此分割的状况，项目负责人也没有充分的权力来调配资源、部署具体工作，遇到问题仍须通过部门领导乃至社最高领导来解决，这就使图书的质量、成本难以得到有效控制，很容易延误图书上架的最佳时机。遗憾的是，目前我国大多数出版社采用的仍是这种项目负责人制度。

为规避项目负责人制度的缺陷，21世纪伊始，部分改革意识较强的出版社，开始借鉴更成熟的项目管理的有关方法，开始实行项目负责制。与项目负责人制相比，项目负责制不仅给予项目运作在出版单位整体活动中更高的地位，要求各职能部门协助项目负责人，甚至直接组建项目团队；项目团队的成员来自编辑、印制、发行等环节，减少了职能部门之间的冲突，目标更为统一，效率和质量得到了有力保障。接力出版社总编辑白冰总结道：“我们这里一本书是一个项目，一个几十本书的大丛书也是一个项目，项目主管对他所负责的项目有充分的责、权、利。从‘责来说，从图书的选题论证开始，到编校、设计、印刷、宣传推广、销售的全过程，每一步项目主管都要拿出完整的策划方案，一步步实施；从‘权来说，项目主管有权调配人力，协调图书设计、推广、出版、发行各部门，对图书的设计、工艺、出书时间、定价、宣传提出要求和方案；从‘利来说，项目主管可以从项目利润中按比例提成。这样就确保了各个部门衔接通畅，也能充分发挥项目主管的潜能和积极性，我们的‘鸡皮疙瘩系列发行量达到260万册，《邮差》在半年时间发行至16万册，项目主管制功不可没。”[2]长江文艺出版社的做法或许更接近严格意义上的项目管理，据该社副社长黎波介绍：“在长江文艺出版社北京图书中心，每个人都是部门领导，各环节之间不留缝隙，做选题的和做出版制作的、做发行的互相沟通，编辑、成本、宣传、营销、发行，流程到哪里，哪里就说了算。”[3]

对项目负责人制和项目负责制加以比较后不难发现，项目负责人是责权利更为清晰的责任编辑，但囿于不同出版环节的分割，仍面临诸多困境；项目负责制则是项目管理的雏形，其要求职能部门服务于项目需要，甚至允许项目负责人调配各职能部门的人力和资源，直至抽调人员组成临时性的项目团队。然而，项目负责人权力的扩大以及项目团队的组建，还不足以构成成熟的项目管理。项目管理是一种专业的系统方法，要求科学规范的流程、专业的管理工具以及保障其顺利进行的配套机制和企业环境等。就当前实施项目负责制的出版社来看，大多数还达不到这些要求，比如计划制定和行动决策，通常依靠的仍是个人经验和判断，而没有充分应用项目管理的专业工具，如进度管理中的甘特图、关键路径法等；再比如项目管理与职能部门管理不可避免会产生冲突，而又缺乏有效的机制来规避和化解各种可能存在的阻碍和矛盾。

要想完全贯彻项目管理，就须在出版社的层面来建立项目管理机制，具体实施中的项目管理是植被，而企业层面的项目管理机制则是土壤，没有营养丰厚的土壤，植被势必难以茁壮成长。出版社将项目管理制纳入其运行制度，就会在机构设置、技术开发、人力资源开发等方面进行战略意义上的部署，从而保证项目管理的顺利进行。当然，当前的出版行业也不乏这样的先行者，高等教育出版社就是一个鲜明的例子，该社事业发展部主任刘超说：“从高教社的经验来看，出版社在经营管理特别是在战略执行的过程中引入项目管理势在必行。换句话说，有了一个好的发展战略，还要有一个好的组织落实的方式，才能帮助战略执行到位，否则战略执行就不会有很好的效率。高教社从2002年10月开始实施ERP（企业资源计划），是国内出版社中第一个全面引入ERP系统的……整个项目成功的因素很多，但严格按照项目管理的方法去工作，是项目实施成功的重要保证。”[4]何为“严格按照项目管理的方法去工作”？即“打破出版社按机构设置进行资源配置的方法，改为按项目进行资源配置”，[5]这就是说，ERP系统的引入改变了传统职能部门条块分割下的信息传递和资源占有模式，从而为项目管理的实施奠定了良好基础。

总而言之，当前出版社实施的仍主要是改良版的责任编辑制度——项目负责人制；部分单位在实践项目负责制，但距离成熟的项目管理尚有一段距离；少数单位已开始探索企业层面的项目管理制，但任重道远，限于目前整个行业的发展困境，仍需更多的理论研究、技术支撑和實践摸索。

三、项目管理机制在我国出版业的主要困难和解决方向

综合各种因素考虑，我国出版社应用项目管理机制的困难主要来自于三方面，即观念、人才和机制。

从观念的角度来看，很多出版社的决策层还没有真正理解项目管理的内涵，而仅仅停留在项目负责人制的层面。其往往将项目负责人制所存在的问题视为不可避免，将问题的处理寄托于项目负责人的沟通能力和办事效率。即便有时采取项目负责制的办法，指派专人全权负责，并调动各职能部门的人力予以配合，也大多限于重点项目和大型项目，而很少往项目管理机制的层面去加以思考和决策。这也就是业内所谓“做项目”和“项目管理”的区别。尽管项目具有临时性，但项目管理作为一种方法，却是稳定且逐渐成熟的，正是通过一个又一个的项目运作，一个出版社才能发展出适合本单位具体情况的项目管理体系，并反过来保证每个项目的成功运作。

从人才的角度来看，项目管理机制不仅需要具有管理知识和丰富经验的复合型人才来充当项目经理，还需专业素质较高的项目成员来具体执行。从前者来看，目前充当项目经理的主要还是责任编辑，而责任编辑往往在某个学科有所专长而很少能从策划到发行都很擅长，管理知识和工具应用则更为缺乏；从后者来看，项目管理要求过程的细致分解，并相应地要求更精细的分工，这就使得项目组成员必须在某个方面做到精通、深入，但这样的员工在一个出版社中总是少数。

从机制的角度来看，出版社采取的基本是直线式流程、职能性结构和层级式管理，也就是说，从编辑到校对、装帧设计、印制、发行，一本书要按照时间顺序经过不同的环节，而每个环节又都有相关的部门来具体负责，在管理上，则要经过层级鲜明的信息反馈和上传下达。显然，这是一种典型的事业单位运作机制，而这正是计划经济给出版社造成的巨大影响。这种机制下，信息沟通不畅，各环节尤其是编辑与发行之间相割裂，资源难以充分利用，责任主体不明确，员工的积极性也受到损害。而以这种机制为基础来实施项目管理，即便组建项目团队，也很难平衡项目管理与职能性管理的关系，更难以进行项目的长期运作和常规化管理。

妥善解決上述困难，也正是当前出版社实施项目管理机制所要努力的方向，主要有以下几个方面：

第一，解放和深化思想观念，尤其要正确认识项目负责人、项目负责制、项目管理与项目管理机制的关系。图书出版本身就是项目，这就为项目管理机制在出版社的应用奠定了最基本的前提，出版社的管理对象首先应是图书项目，而不是各职能部门，更不是员工个人。而当前所普遍采用的项目负责人制度，实际上仍以人为管理对象，这就偏离了项目管理机制的出发点。

第二，发掘和培养能够胜任项目经理的复合型人才，改进出版社的用人制度。主要包括四方面的内容，首先，从本单位内部发掘和培养人才，尤其要强化管理知识的培训，并着重培养既拥有良好的编辑素养又有敏锐的市场意识的员工；其次，在法律法规允许的范围内，广开门路，招揽人才，同行业的报纸期刊单位、高校科研领域等，凡是能够承担图书项目的优秀人才，均可为我所用；再次，项目团队的组建可不拘于本单位员工，不同出版社甚至不同行业之间可展开多种形式的合作，建立以项目为中心的用人制度；最后，借助民营图书工作室的力量来为本单位不断输入新鲜的血液，民营图书工作室突出的市场意识和项目运作能力，能在一定程度上弥补出版社的先天不足。

第三，深化出版社运作机制和组织机构的改革。实践证明，传统的直线式流程、职能性机构和层级式管理已成为出版社实施项目管理机制的最大障碍。对于一些出版社而言，“改企”还只是形式上的改革，仅仅更换了单位名称和法人身份而已，而只有经营机制的改革才能使本单位在激烈的市场竞争中占有一席之地。任何改革都没有置之四海而皆准的模式，只有将项目管理的理论与方法与本单位的具体情况相结合，才能形成一种可行的、高效的管理机制。小型出版社可逐渐弱化并进而取消职能性部门的业务管理功能，而强化其指导、服务功能，将人力调配、资源配置的权力向项目的有关管理部门倾斜。大中型出版社，则可根据业务板块对各职能性部门加以重组，形成类似于若干子公司的整体构架，并在子公司内采取小型出版社的做法。对于具体的组织机构，有研究者提出了介于职能型结构和项目型结构之间的矩阵型结构：“矩阵型组织机构是介于职能型和项目型之间的一种过渡性组织结构。相对于传统职能型组织机构，它增加了项目经理办公室和专职的项目经理，用于具体项目的管理；相对于项目型组织机构，它保留了职能结构中的部室设置，发挥了部室的职能，当项目开始时，项目组的成员可以从相关部室中选调。”[6]这一构想在当前的改革中可作参考。但更要注意，矩阵型也只是一种“过渡性”组织机构，出版单位机制改革的目标仍是摆脱事业模式而按照现代企业的理念进行重组。不过，要做到这一点，还要考虑到我国的特殊国情和出版政策，以及出版行业的整体发展状况。

参考文献：

[1] [美]哈罗德·科兹纳.项目管理：计划、进度和控制的系统方法[M].杨爱华，杨磊，王增东，等，译.北京：电子工业出版社，2002：2.

[2] [3] [4] 出版社的项目管理怎么做[N].中华读书报，2003-11-19.

[5] [6] 赵学军.项目管理在图书出版行业的应用研究[M].郑州：大象出版社，2009：39，105.

（作者单位：山西新华书店集团中北大学人文社会科学学院）