咋与客户建立密切联系

Stephen Shaw

对于加拿大的一家大型煤气零售商来说，下面这个想法是相当激进的。它计划在其网站上专门开辟一个区域，请客户把他们对公司的评论、表扬和建议贴到上面去。它希望这个倾听客户心声的通道可以带给公司一些新的想法。

通过使用商业信息反馈软件，这家煤气公司不断地了解到客户在公司下属的各销售服务网点的经历。不管这些经历是好是坏，对公司而言，都是非常有价值的信息。然后，这些信息又流回营销部，而提出通过网络搜集客户反馈信息这一动议的，恰恰就是营销部。再后来，不可避免的事情发生了：公司对整个营销部的人员进行了大换血，提出动议的首倡者走了，取而代之的是某位喜欢把营销预算用更加“传统”的方式花出去的人士。

然后，公司先是关闭了原来的信息反馈界面，接着又在上面放了一则公告，内容如下：我们为自己能够给客户提供及时、准确和真实的信息而感到自豪。虽然（这个对话窗口）曾经是一个供客户提出质询的有效渠道，但是我们不能再按照客户所期望的水平提供服务了。

这种情况太常见了，很多公司都会给客户传递混淆不清的信号。我们常常可以看到有些公司先是声称“客户就是上帝”或者“客户第一”，然后才一转身，这些客户所得到的待遇却不是“皇帝级”的，而是“奴隶级”的。《忠诚效应》（The Loyalty Effect）一书的作者之一、客户关系管理专家赖克霍德（Frederick Reichheld）曾经指出：“大多数公司都会把最大的优惠给吵得最凶的糟糕客户，相比之下那些忠诚的客户反倒没得到什么好处，这样做的结果当然就是导致越来越多的人认为他们没必要对这些公司保持忠诚。”

很多公司都把客户服务当成是一项职责去做，而不是将其视为使自己有别于其他公司的一个机会。正是这种不愿接受改变的态度导致了许多客户关系管理项目的失败。客户厌倦了这些公司夸夸其谈却不见行动的做法，于是开始慢慢地疏远，直到最后绝望，另觅供应商。

与客户建立情感联系

最近，市场研究公司Forrester Research在对很多大公司进行调研后发现：在这些公司中，负责客户管理这部分职责的通常是营销部，或者是客户服务部；只有四分之一的公司会专门设立一个部门来处理客户关系。

Forrester Research在其报告中指出：“在一家典型企业中，没有人需要对客户在公司各互动渠道中的体验的好坏负责。”

如果把客户关系管理的工作交由营销部来处理，总是难免会出现“收买”客户的做法，通常是给奖品和免费样品。与此同时，客户服务部的人对于公司的方针几乎连发表看法的权力都没有。既然没人负责真正让客户满意，那么很多公司的客户关系服务实际上也就只是停留在甜言蜜语的水平上。尽管事实已经证明：品牌管理做得最好的企业，都能够把信守承诺、可靠和值得信任等评价跟它们的品牌联系起来，并使其深入人心。

以加拿大快餐连锁店Tim Hortons为例。它在当地已经赢得了大批拥护者，因为它能够信守承诺：在简朴的环境中提供优质的咖啡和食物。

还有一些公司也是以信守承诺著称的，比如美国的百货巨头诺斯通、金融服务公司USAA、英国的特易购，以及分支机构遍布全球的联邦快递等。

特易购的营销总监梅森（Tim Mason）就曾经这样说过：“顾客与我们特易购之间有一种情感联系，这让他们觉得我们是为他们着想的，事事都会从他们的利益出发来为他们考虑。而且，他们可以感受到我们是以真心实意，而不是一副纡尊降贵的态度来对待他们，也从来不认为他们只能上我们这儿来买东西。最重要的是，我们说到做到。”

品牌并不仅是一句口号或一个标志，它应该代表着一种优质的体验。瑞波特（Jeffrey Rayport）和贾沃斯基（Bernard Jaworski）在合著的《展现最好的一面》（B e s t F a c e Forward）一书中指出：“公司与客户之间的互动交流的效果，以及客户从互动当中得到的体验，将很快成为企业获取竞争优势的惟一基础。”

是不是更加重视客户的企业就会拥有更多的竞争优势？为什么顾客得到的优质服务体验这么少？什么原因导致企业满口甜言蜜语却疏于行动？企业为什么不能对它们的客户更好一些？

问题就在于很多企业都无法经常与客户保持紧密的联系，因此确实不知道客户真正看重的是什么。

2005年，Forrester Research对企业的决策者做了一项调查，发现很多公司在做决策的时候，并没有考虑到其目标客户的需求，或者花些时间去监控客户在公司各个接触点上的具体体验。此外，根据咨询公司Stravity Group所做的研究，绝大多数的高级行政管理人员连客户的平均年购买额，甚至处理一单客户投诉的成本都不清楚。这是相当糟糕的。

正因为对这些信息缺乏了解，致使很多公司冷淡地对待客户，即使客户离开的最常见原因就是觉得自己被忽视了。

并不是这些公司没有能力做到与客户保持紧密的联系，而是它们不知道该如何去建立这种密切的关系。“要建立一个好的客户战略，公司的领导者必须能够从客户的角度，而不是从财务的角度去审视自己的业务。”Passionate and Profitable的作者、Stravity Group公司的总裁阿鲁西（Lior Arussy）如是说。他指出，要赚钱，归根结底还是得了解什么最适合你的客户，你的客户最看重什么。

只有当客户除了能在你这里买到称心如意的东西外，还能获得其他满意的体验时，你才有可能与其保持长久的关系。这就是为什么客户满意度分数很少能够与未来的购买意向挂上钩的原因。

仅仅满足客户的购物需求是远远不够的，你必须与客户建立起情感联系，让他们相信你把他们的最大利益放在心上。那么，你由此所能得到的是：当客户在遇到与你提供的产品或者服务质量旗鼓相当的企业时，仍会选择你；他们会愿意从你这里购买更多的产品，并尝试你其他的服务；最后，他们会心甘情愿地当你的忠实品牌拥护者。

了解客户的真实体验

企业应该先设想自己希望提供给客户什么样的体验。只要有一点独特之处，就足以赚足口碑。

这种独特体验的必要条件就是客户与企业之间的互动要简单而便捷，例如订单的处理状况完全是公开透明的，有问题打一次投诉电话就能解决，价格透明，客户在咨询相关事务时能够即时得到有用的知识。最重要的一点是，一线员工必须能够热情地为客户着想。

当企业的高管们接受了这种观点后，就需要把愿景陈述转化为行动计划。在制定这个计划之前，先了解目前企业与客户之间的互动交流情况，尽量从客户的角度去设想他们所获得的体验，这样做将对计划的制定起到很有效的帮助。

方法之一就是通过观察，搜集客户经常会遇到的情况的第一手资料，这种方法被称为人种学研究。软件公司Corel就用了一个名为“跟我回家”（Follow Me Home，该软件的灵感得自Intuit公司的启发）的软件来应用这一方法。通过该软件，Corel可以观察到客户在家里是如何自如地使用它的产品的。公司的全球产品营销总裁马顿斯（Jacqueline Martense）认为：“要经常鼓励你的员工与客户进行对话，这些对话的内容往往能给你带来真知灼见。”

接近客户的另一种方法，是在某类产品的主要用户或长期的忠实客户中选取一部分人，组成一个研究顾问团。贺曼公司（Hallmark）就成立了一个名为“交换点子”（I d e a Exchange）的网站，其目的是从分属五个网上社区的大约1，000名消费者那里搜集即时反馈，而每个网上社区代表着不同的细分市场。

同样，玩具公司乐高（LEGO）也有一个名叫“我的意见”（MyOpinions）的网站，在这个网站里，顾客可以分享彼此对乐高产品的想法，回答一些公司关注的问题（例如，“促使你下决心购买的主要因素是什么？”），以及提出他们自己的产品设想（与此同时，还可以随心所欲地对别人的想法进行评论）。

完成此类基础研究之后，企业可以根据收集到的有用见解，模拟塑造出各个细分市场中的典型消费者的形象。

这些用户“原型”可以帮助企业了解在现实生活中客户想要做什么，同时还能立刻让企业了解，在现实生活中客户可能面临的各种麻烦，他们会有的各种烦恼。这样，企业就可以通过重组内部流程来消除这些障碍，或者采用全新的方法来帮助客户达成目标。

小心多米诺效应

企业可以从最顶层的客户入手，也就是为公司贡献了总收入的25%的那5%高端客户。因为这些客户与企业有着频繁的接触，所以可能比别人更加熟悉企业让客户苦恼不堪的根源所在（比如，客户像皮球一样被呼叫中心的客户专员踢来踢去，或者总是不得不重复同样的对话内容等）。企业可以先提出改进计划，然后根据客户对于这些计划的反应的强烈程度来排序，从而列出真正需要改进的领域。

由于流程变革会在企业中引起多米诺效应，因此应该由公司高层授意成立一支跨职能团队，通过这支团队来解决跨部门的流程和系统问题。

有时，甚至连同时在多个应用软件和数据库平台中更改地址这样简单的小事，都有可能对系统造成想象不到的破坏。哈拉娱乐（Harrahs Entertainment）是一家相当鼓励合作精神的企业，公司让各个部门的领导加入到组织的营销顾问团，这样他们就可以参与讨论每一个与客户有关的动议的优点，以及可能产生的影响，不管是好的还是不好的。

一旦进行了改革，就必须采用跟踪调查的方式来衡量该项改革带来的影响，看看满意度分数有没有向着“非常满意”的那一端攀升的迹象。最后，好的结果应该是客户流失率降低，收益增加，特别是在比较重要的客户当中应该有更加明显的体现。

让客户满意的承诺不能仅是一个营销口号而已，或者是一个可以随意关闭的用户沟通界面，它必须成为指导企业的每一个决策的核心原则。归根结底，客户真正重视的东西，就是企业应该关注的。