长城汽车的左脑与右脑

孙春艳

如同张瑞敏与杨绵绵，乔布斯与库克，黄金互补式的高层搭档，对企业随时自我修正、保持平衡，至关重要。

董事长魏建军沉稳内敛，但掩饰不住魄力与豪气；总裁王凤英大气温婉，始终面带微笑。正是这对被称做“男主内女主外”的20多年老搭档，创造了中国汽车企业最高管理层合作时间的最长记录。当然，最重要的是，他们驾驶的这辆车，磨合良好，日益爆发出更大的潜力。

外界都说，魏建军是长城汽车的灵魂、DNA。这位长城汽车的掌舵者，与很多营销导向或社交导向的中国老板很不同，他主抓甚至痴迷研发与技术，并为长城汽车抓住了多次难得的发展机遇——无论是从改装厂转型做汽车，还是选择进军皮卡这个“小众”市场。而主管营销和市场的王凤英，在市场营销和经销商管理制度上的变革，每每令业界为之一震。

王凤英将他们二人的思维方式比喻为左脑和右脑：魏更像左脑，理性务实；王则如右脑，感性直接。“从管理层的构成来讲，两者是一对黄金组合，使得企业经营非常平衡，不至于在一条路上走得太偏，随时可以修正。”里斯伙伴中国总经理张云对《中外管理》评价说。

那么，他们对长城汽车的战略、产能、人才以及未来，是如何看待的呢？

保守与激进共舞

记者：与其他的自主汽车品牌企业相比，长城汽车在自主研发上的最大特色是什么？

魏建军：一些中国企业花大笔资金进行海外并购，但结果往往是只购买了产权，核心技术人家不会卖给你。而没有技术，就永远没有话语权。长城的自主研发还是立足于自身，既有知识，又有产权。这并非一蹴而就，而是通过多年的沉淀，积累经验也积累教训，并把这些总结的实效模式应用到未来的开发当中去。

长城对研发人才立足本地化，进行长期培养。因为汽车产业不能靠个人英雄主义，它规模太大，必须采用团队合作的模式。另外，长城汽车也在全球招纳了大量人才，我们称其为导师型人才——一个人就能带领一个专业，把他的知识、技能和管理经验都融入长城汽车的研发团队。现在长城汽车的技术人员有近7000人，未来几年要超过1万人。我们正在建设一个硬件设备国际一流的新技术中心，“十一五”期间投入了30亿元人民币，“十二五”期间计划投资50亿元。我相信，在一个小城市也能在技术人才、科技方面做到世界领先，因为世界多个著名的汽车企业，都是来源于农村和小城市。

现在我们研发费用投入占销售额的比例是近3%，看上去并不大。但其实，研发费不是越高越好，而是要讲“研发费的有效性”。苹果的研发费就不高，研发费占比很大的企业反倒都不是太好的企业。

记者：听说您经常去日本和德国考察，这对长城汽车的技术研发有哪些推动？您对标的企业是哪一家？为什么要向它学习？

魏建军：出去考察大部分是与零部件公司交流。通过跟供应商的合作、交流，确实带来了对市场、技术的认识和经验。我认为，合资企业给中国带来的最大贡献，是更多的零部件在中国本土研发和生产。

每个企业都有自己某一项的优势。对标是为了创立而非模仿，我们采用的是比较广泛的对标，吸取所有对标行业的特点。通过定标，重新创标。

记者：有评论称，长城汽车是中国汽车业的“黄埔军校”。长城对人才流失的态度是怎样的？

魏建军：关于“黄埔军校”的问题，实际上我确实没感受出来。如果是，也是我们对中国汽车产业作了一些贡献，培养出来的人才能为咱们自主品牌服务，这是件好事。

长城人无论是技术人员还是营销人员，压力都比较大。一些人跳槽到其他车企之后确实收入提高了，但他们的技能、素养并没有提升。一些员工离职时要求涨工资、提待遇，我是不会答应的。我们追求产品质量，不是靠个人，而是靠组织。合适的流动我还是鼓励的。你只要是不把长城的文化挖走，谁走都无所谓。

记者：长城汽车未来三五年有什么打算？

魏建军：未来的打算还是坚持以技术为核心，打造高品质的产品，给顾客带来惊喜，应对与外资的竞争。汽车不是蒙人的。核心在于是不是自己掌握技术。我一直的梦想是：在一线市场，与外资直接竞争。

战略与战术相匹配

记者：魏董事长对汽车技术十分痴迷和精通。作为多年搭档，在您看来，这样的技术领军人物对企业带来了哪些影响？

王凤英：与大多数中国企业一样，长城汽车也是老板文化。长城汽车对企业文化的建设，不是采用潜移默化的方式，而是公开倡导，比如倡导创业创新精神，狼兔文化（像狼一样有团队精神、百折不挠，像兔子一样拼命奔跑），讲的是要敬业、拼搏甚至拼命。作为一个自主品牌，没有合资的资源，也没有政府的背景可以依靠，一切都靠拼。

魏总一直鼓励大家尝试用新的方法走新的路子，包括研发也一样，允许走错，但必须创新。长城文化有一点特别明显，就是不满足于现状。同一件事情，这个月与上个月用的方法未必一样，我们一直用审视的态度看待老方法，久而久之就形成了文化。

记者：听说您和魏总也经常争论，通常因何争论？当双方意见不统一时，通常采取什么方式处理？是谁改变谁多一些？

王凤英：在决策过程中，大家站的角度不同，观点不同，就会有争论。比如对车型的LOGO，做什么产品，先开发哪款车等，每时每刻都会有不同的观点。最终决定时，有时是我说了算，有时是他说了算，我们经常互为改变。

魏总站在技术和研发的角度，而我会站在消费者的角度，二者有时的确不重合。就以2007年我们推出的第一款小轿车精灵为例，那是一款“质量过剩”的产品，漂移等高难度技术都能操作，但是消费者对这一价位小汽车的技术性通常并不会过多关注，而是对价格比较敏感，高一点儿人家也不买，结果导致销售失败。当然，魏总认为，技术也并非一定要迎合消费者需求，消费者的认知有局限性，技术要走在消费者前列，引领和带动消费趋势。我认为，这也非常有道理。

记者：在您任总裁的十多年里，体会最深，或者最难跨过的坎儿有哪些？

王凤英：每天都会遇到。我做企业最大的体会就是，不能走别人的路，要走适合自己的路。当很多企业忙着去建立合资企业的时候，长城汽车觉得自己没那个资源，一定要走自主品牌之路，研究自己的优势和劣势分别在哪里，并创建优势，规避风险。

而即使自主品牌之间，在战略以及市场竞争的领域上也各不相同，战略本身没有所谓的好坏、对错之分，成功与否要看战术是否与战略匹配，有没有竞争力。为了获得战略的成功，战术的创新反而变得更为关键。比如，长城汽车奉行定位聚焦，下一步仍然会在战术上更聚焦。比如，当很多人特别关注销量规模的时候，长城认为，规模并不能代表一个企业最终的经营质量。销量当然很重要，但盈利水平更重要，一定是一个平衡。

责任编辑：焦晶