费县农商行：推动改制转型 持续提质增效

王平 柴士高 刘顶峰

费县农商行牢固树立“领导为员工服务、机关为基层服务、全员为客户服务”的服务理念，坚持以市场为导向，勇于破除阻碍发展的各种体制性、机制性障碍，推动改制转型，实现了改革发展新跨越。2009年以来，该行实现了从农联社到农合行再到农商行的“三级跳”，2012年监管评级达到2C，被临沂银监分局树为全市“标杆银行”。

转换用人机制

一是实施全员持证上岗。制定《岗位资格认证管理办法》，按照经营管理、会计、业务、监察保卫、综合五个专业，通过严格考试取得岗位资格证，持证越多，从事岗位范围越广，等级越高，晋升机会越大，引导员工多考证、多持证，成为复合型人才，适应新形势下日趋激烈的业务竞争需要。

二是实施岗位竞聘。建立公推式的干部晋升通道，对部室、支行公开竞聘定“帅”，下放人事权，由“帅”自主点“将”选“兵”，实行双向选择，竞聘事先做到公布岗位条件、工作标的，事中公开透明，结果公平公正，把守法规、会管理、善经营的人员推到管理岗位。

三是实行不经信贷岗位锻炼的员工不予提拔制度，同时提高客户经理待遇，实行激励机制，促使内勤向外勤、柜员向信贷岗位合理流动，全行客户经理由66名增加到127名，专科以上学历人员由18名增加到85名。

四是建立城乡员工有序流动机制。为解决城乡岗位差异，制定了《城乡员工有序流动管理办法》，在福利、培训、晋升等方面给予激励，从而引导员工结合自身实际主动申请有序流动，实现了人力资源管理与业务发展的良性循环。

五是建立后备人才库，实行全员职业生涯规划，选拔60名优秀员工纳入后备人才库进行重点培养，现已有19人走上了管理岗位，为员工搭建了成长进步的平台。

创新等级管理

一是实行部室等级管理。按照贡献度分A、B两级，每年制定职能部室考核办法，按常规工作和重点工作下达工作标的，同时实行部室包点制度，绩效工资50%挂靠包点单位。

二是实行网点等级管理。按照规模与效益原则，将支行分A、B、C三级，支行行长绩效工资系数按等级分别确定为2.2、2.0、1.8倍，实行定量和定性考核相结合的办法，定量指标主要考核业务指标，定性指标主要考核工作质量，由各职能部室按业务条线分别考核确定，总部与各支行签订目标责任状，与绩效考核挂钩，连续三个月完不成任务的支行行长引咎辞职。2012年支行行长最高收入与最低收入比为1.62：1。

三是实行客户经理等级管理。实行客户经理五级管理，提高客户经理薪酬待遇。除基本岗位薪资外，根据存款业务、管理贷款笔数、贷款余额、评级授信户数、贷款利息收入、不良贷款占比等项目计提绩效工资，对低等级客户经理的经办业务种类进行限制，在高等级高收入的机制下，客户经理队伍素质不断提高，结构不断优化。

四是实行柜员等级管理。将营业柜员分为五级管理，实行比例控制，按季动态管理，绩效工资系数分别为：1.2倍、1.0倍、0.9倍、0.8倍、0.6倍。柜员等级依据基本业务知识、业务技能、工作经验、业务量、合规操作、优质文明服务六个方面进行评定。通过有效绩效考核，建立了内部竞争机制，实现了“要我干”到“我要干”的巨大转变，形成了“以效益为中心，以业绩论英雄，以质量求发展”的良性互动发展模式。

强化领导考核

积极推行“法规制度前推、权力影响渐退”的理念，使总部班子成员真正成为制度的执行者、员工利益的维护者。建立总部领导班子考核制度，制定《农商银行总部领导班子成员年度考核办法》，分常规工作、重点工作，下达年度工作标的，实行百分制考核，按季考核工作质量和业绩、按季兑现，真正实现了全员考核，考核全覆盖、无盲区，改变了“只考核员工，不考核领导”的现象。

同时实行重点工作立项推动责任制，进一步加大考核力度，在项目推进中比速度、比质量、比成效，拉开总部班子成员的薪酬收入档次。制定《规范员工行为八项规定，十条禁令》，班子成员带头执行，全行令行禁止；制定《限时办结制度》，班子成员带头提高工作效率；制定《“不作为、慢作为、乱作为”行为责任追究办法》，班子成员带头作为，全行形成了“领导带头、求真务实、务求实效、争创一流”的浓厚氛围。

革新信贷管理

一是建立内部竞争机制。将公司业务部一分为二，与营业部、城区网点不划定营销区域，形成内部竞争机制，抢占城区市场业务，至2013年4月末，城区存款市场占有率较2009年初提高6.1个百分点。

二是改革贷审委运行机制。随机抽调3-5名专管员与相关业务负责人组成贷审委，变过去行政审批为专业审批，保证贷款审查的科学性、权威性、安全性。

三是改革信贷管理机制。实施信贷专管员精减，实行总部委派制，强化责任，加大考核力度，每名信贷专管员负责3个支行的贷款审查和风险监控。对信贷专管员按季考核，不能正确履职或履职不到位的，实施末位淘汰。

四是建立贷款责任追究机制。为有效解决贷款管理中责任不清、不追不究和追究不严等严重影响信贷质量的问题，在对全部贷款进行了责任认定、公示并摸底调研的基础上，制定实施了《贷款责任人管理和责任追究办法》，实施划段管理，合理确定贷款责任人的贷款损失率，通过进行责任认定，对超核损积数的贷款责任人进行了责任追究，对低于核损积数的免于问责，在一定程度上实现了尽职免责制度管理方式的突破，有效解决了惧贷、惜贷问题。

五是完善客户经理A、B岗制度。赋予A、B岗不同职责，实施贷款调查、发放、管理主、副责和主办、复核制度，并在分配上体现责、利对等，调动了A、B岗协同作战的积极性，改变了单人贷款调查主观性、片面性、随意性，实现了贷款管理的阳光操作，有效提升了信贷资产质量。目前，全辖无非应计贷款、无不良贷款的“双无”支行达到7家，占全辖机构的29.2%。

（作者单位：费县农商行）