海航减法

伊西科

中国乃至全球或许从来没有一家企业像海航这样，在声名鹊起之后伴以如影随形的非议同时又在争议声中愈做愈大。赞誉者有之，称其为“海航现象”、“海航模式”、“中国版的美国西南航空”……类似的分析不胜枚举，一份由国务院发展研究中心完成的研究报告中，称海航的成功有赖于“国家关于民航业准入的放开、国内资本市场的启动和不断完善”内外两个因素的叠加。

海航集团董事局主席陈峰则是这一奇迹的缔造者。自1993年的1000万元起家，今年正是海航创业20周年。陈将海航从偏居一隅的小型地方航空公司发展成为位居中国企业500强第123位的大型企业集团，其下的航空产业还成为中国第四大航空集团。

以陈峰为首的海航管理层其高超的资本运作手法被认为是致胜的关键性因素，陈峰本人则被冠以“航空界的魔术师”、“资本运作高手”等称号，中国民航总局的人士则称其为“陈疯子”。

对于海航滚雪球似的并购融资壮大模式及高负债率亦有悲观者。不过，这并不妨碍陈峰将海航的业绩越盖越高。其资产收入仍以几何级增长。截止2012年底，海航集团总资产达约3600亿元，20年间增长3.6万倍，总收入则超过了1200亿元。不过，饱受诟病的是其整体资产负债率仍超过79%。

陈峰却对此不以为然。“航空业负债率本身就高，金融和物流业也高，现代服务业本身都高，海航当前的资产负债率放在中国的大环境中，放在航空运输的行业中，这个数字也很正常。”在海航大厦30层百余平米的宽敞办公室内，60岁的陈峰身着惯常会客的黑色中山装，端坐在红木椅上，当提及负债率这一问题时，陈顿时板正身子，提高了声调。

依照陈峰的逻辑，海航集团航空板块其60%以下的负债率在业内已堪称很低，但若加上金融板块的高负债率，综合起来集团总负债率仍低于80%。“是好的，而不是高。”陈峰对《环球企业家》说。另一个解释则是海航并未将所有优质资产释放。“在发展当中，适度的不断释放出我们的优质资产，使它建立一个可持续增长的合理负债结构，这是管理艺术。”陈峰强调说。

事实上，陈一直对“资本运作高手”、“中国没人能看懂海航”此类标签心存芥蒂。

“看不懂？哪里看不懂？我们在房价高企时，给员工盖了一万多套房，以成本价卖出，中国有一个企业这么做吗？我们还要在海航20周年的时候把集团公司22%的股权—近30亿元捐给海南省慈航公益基金会，这种造福于人类的幸福与和平的普世价值观，我觉得不应该看不懂啊。”陈峰说。

非议

背负着“资本运作高手”这个毁誉参半的称号，陈更觉委屈和无奈，在其看来，海航的成功得益于其核心商业模式抓住中国资本市场发展的每一次机会，以此实现快速、持续和健康发展。而他本人则更觉得自己与“资本运作”绝缘—“告诉你一个秘密，我连一张股票都没买过，连证券营业部都没去过。资本运作高手的称号我根本连边都不沾。”

陈峰心目中的真正的资本运作高手只有一个，即两次投资海航的金融大鳄乔治·索罗斯（George Soros），他的理由是“那样是拿自己的钱在资本市场里长久战斗”。陈峰坦言海航确实非常高水平的运用资本市场力量，但外界“忽略”了海航是坚实实业加上资本市场，即“在资本市场的运作是为了支持实业发展，而不是为了去资本市场而去资本市场。”

外界诸多杂音源自海航疯狂的扩张及收购策略。海航的第一次异业扩张源于2003年遭遇非典危机之后，这一年海航巨亏12.69亿元，同比下降1332%，创下A股上市4年来的首度亏损。

而在2008年金融危机之后，海航摊子越铺越大—除了此前顺势涉及的机场、地产和酒店业务外，海航在2005年底至2007年前后先后成立大新华物流、大新华航空、海航资本、海航商业、海航置业、海航基础、海航旅业等产业集团，以及北方总部等区域集团。

在2008年确定八大业务板块后，陈峰在很长一段时间内都给予各板块充分的自主性，一方面令其中找到各自的对标对象，另一方面则鼓励其收购兼并。这种“万马奔腾”的扩张策略在2011年初达到顶峰，一个让外界震惊的“超级X计划”孕育而生。在一次欧洲返程的飞机上，海航集团执行董事长王健对海航集团董事局执行副董事长兼总裁、海航资本董事长谭向东说：“你要做超级X计划，你给大家讲一讲。因为牵涉到未来五年甚至十年、十五年、二十年海航集团如何发展的问题。”事后，谭坦言抱着压力为“超级X计划”准备108页的解释性PPT。

这一计划的核心是2015年，海航集团以6000亿元总资产进入世界前100强；2020年以约1.3万亿元进入世界500强的20至30位之间；2025年以约1.6万亿元进入世界500强的前10强。如此计划堪称“疯狂”。

首当其冲的是设定具体目标并寻找对标企业。其中航空板块对标汉莎航空集团，物流产业确立的标杆是联邦快递（Fedex），旅业则是美国运通（American Express），商业则是世界第一的沃尔玛，机场业务的学习对象是英国机场集团，置业则对标嘉德置地。“现在五大业务板块仍在推行对标公司的学习，很多对标公司也出现了问题，我们仍在慢慢找，说不定将来我们就是最好的。”陈峰说。

不过，对标学习策略一度失控。扩张最为激进的是物流、商业等板块。比如2010年中，大新华物流在重组上海天天快递后，其旗下北方物流（控股）有限公司很快与区域性快递企业青岛元智捷诚成立海航元智捷诚快递有限公司，其中海航控股51%。而海航商业在短短不到一年的时间内，将家得利、乐万家、家润多、南通超越等区域零售巨头纷纷收入囊中，并计划以家得利为零售板块的资本运作平台运作上市。

令人瞠目结舌的是2009年海航集团旗下公司总数不到200家，2010年这一数字达到311家，而到2011年中时，其子公司总数超过700家，海航自行管理运行的即有550余家。

如此难免消化不良—上述被并购资产状况良莠不齐，海航管理机制及人才资源亦未能及时补给，因此诸多收购项目未达预期。陈峰很快意识到这一点。在宣布“超级X计划”仅仅半年后，为应对全球金融危机带来的经济滑坡，海航又很快启动“关停并转”的计划。“各产业集团砍掉15%的公司，实行末位淘汰制，亏损的公司，该关门的关门，该黄牌警告的给予黄牌警告，限期扭亏为盈。”陈峰在土耳其伊斯坦布尔召开的2011年中会议上曾如此警示。

这一措施的执行堪称迅速而有力。自2011年7月至今，重拳之下的海航已累积关停并转企业超过260家。以往确立的八大产业板块也在2012年8月被再优化为航空、物流、资本、实业、旅业等五大板块，海航还撤消了华南、华北、东北等众多区域总部和平台公司，以遏制投资冲动。

关停并转

从疯狂收购到关停并转，“看不懂”的海航在过去两年间经历了怎样一场瘦身风暴？20年3.6万倍的增长后，海航下一步将向何处去？

累积关停并转企业超过260家显示了陈峰的魄力。“有些业务不是所有公司都能做的，小公司做不了大公司的，大公司也做不了小公司的。”掀起如此瘦身风暴，陈峰的解释是设想和实践出了偏差。

以物流为例，按照海航集团以往的设想，航空货运的下游即是快递，进入乃顺理成章。2004年，海航集团成立扬子江物流，开始切入下游物流配送市场。2007年，海航集团将扬子江物流更名为大新华物流控股有限公司，着手组建大新华物流集团。第二年，大新华物流先后注资天津海运，并成为第一大股东，并成立大新华轮船有限公司，涉足海运业。此外，在原有航空物流基础上，则收购一些快递公司，进军快递市场。2009年3月，大新华物流集团正式在上海挂牌成立。

重组后的上海天天快递，其网点规模之大甚至远超圆通、韵达等传统巨头。在注资之后，海航则保持原有加盟模式不变，并没有过多参与实际经营。因国内快递业竞争惨烈，加盟模式本身亦存在诸多顽疾，天天快递最终未能抓住发展转型良机，对网购业务的反应迟钝最终导致其业绩并未实现预期的增长。2012年6月份，申通前董事长奚春阳回购了股权，海航退出。

这并非孤例。元智捷诚快递的失利则源于海航对快递行业的理解不够。元智捷诚以往以松散的加盟店方式扩张，“跑单帮的，骑摩托车就开始干”，这些散兵游勇并不需要缴纳五险一金，但被海航吸纳后则完全按正规操作，人力成本大幅上涨亏空严重。“大公司真没法应对这种原本应该小公司做的效率。”陈峰反思说。

这些失利曾引起了陈峰的警觉。在收购策略上，陈要求将早先的“三不”扩展到了“五不”。

起初海航的投资遵循“三不”原则，即“自己不熟悉的不做，自己掌控不了的不做，与主业发展关联度不大的不做”。但这一底线在2009年放权过程中被逐渐松动，甚至被突破。

陈峰重新拟定的“五不”原则是“不符合海航战略发展方向的项目不做；没有现金流收入的项目不做；没有成熟融资方案的项目不做；不能和集团产业整合提升的项目不做；不成规模的小项目不做”。简而言之，就是“只做大项目，不做小项目”。

为加强对各成员企业的效益考核，海航强力推行红黄牌警示制度。对黄牌企业进行警告，限期扭亏；对红牌企业进行关闭清算，企业经营班子就地免职并解散，并追究相关领导者责任。仅在2012年1月，大新华物流21名行政人员分别被处以记大过、解职裁员、免职、降级、减薪等处罚。

关停并转和集中产业资源的同时，陈峰还在集团内部推进管理层级的优化。在海航集团2012年年中工作会议上，陈要求下属“不要幻想、不要等待、不要走过场”。具体措施包括严格区分事业部和业务部，事业部将行政、人、财、物权上收，业务部则只管业务；大幅减少壳公司数量，将实体公司数量力争仅保持在200家左右等。

陈峰则亲历亲为，他要求董事局成员对所辖的企业每年做两次调研，而且要有专题报告；每个CEO、成员公司一把手，每年对自己的成员公司做两到三次调研。“没有实证就没有发言权。”陈说。有一次陈在三亚凤凰机场发现员工宿舍并没有安装空调。陈首先向员工道歉，此后则撤换负责后勤业务的副总裁，并将主管后勤的当值经理开除。

“海航的这种瘦身调整其实不只海航一家，很多都碰到了类似问题。”中国民航管理干部学院教授邹建军对《环球企业家》说。在邹看来，瘦身的大背景在于在金融危机开始时，航空巨头们感觉遍地都是机会，并盲目涉足其他行业，但随之而来的却是2011年之后中国经济的降速，很多行业和企业都出现关停并转潮。“这是企业在规模扩张中不理智的结果”。邹说。

陈峰则解释称这种调整归结于国家四万亿投资拉动的大背景下，海航当时希望捕捉一些发展的机会。此类机会稍纵即逝，国家很快进入调整期后，海航自身则需调整和沉淀。

强身

宏观经济调整波及的不仅仅是物流板块，海航旗下专注于地产开发的海航地产和海航置业亦是如此。受房地产调控的影响，两者均未能完成预期业绩。其“YH城”和“中国集”项目进展缓慢即是例证。

2011年，海航置业推出“YH城”（Young Mall，Happy More的缩写，寓意项目为年轻之城、快乐之都）时，并曾计划在全国进行复制、推广。与之类似的是，陈峰还曾公开宣称在十二五期间在全国范围内打造8至12个“中国集”项目。后者是海航集团推出的根植于城乡接合部，集商贸、旅游、居住、产业为一体的城乡现代服务综合体。

“天津的中国集基本上已建了1/3，另外一个正在筹备的则是在武汉。”海航集团董事局执行董事、海航实业董事长逯鹰对《环球企业家》说。逯鹰认为项目滞后的原因在于三点：其一是海航在产业植入过程中速度较慢，对地产业的纯市场竞争估计不足；其二是资金占用量过于庞大；其三则是对政策配套预估有偏差。

遍地开花显然不行—陈峰对上述失利进行了反思。“我们不是专注于做传统地产，并不是所有地产都介入，而是做有特色的地产的业务。包括临空产业园区、持有性物业以及在海南的地产开发。”陈峰说。“它共包含机场、商业、房地产、置业等四大业态，这和长江实业很类似。”逯鹰解释说。

为了扭转局面，海航对旗下业务展开了诸多优化合并。例如2011年底，陈峰将曾突飞猛进展开收购但整合不力的海航商业并入海航实业。其合并的逻辑在于提升净利润—海航商业2011年资产规模达143亿元，成员企业31家。

“商业对海航来说应该还是个重要的产业，不过因为商业门槛本很低，现在的竞争强，所以不再单列为一个大的产业集团。”他解释说。

除了产业优化缩减，海航对诸多区域总部亦进行裁撤或合并。此前，海航曾在航空几大业务板块横向划分的基础上，建立了多个跨产业板块的区域总部。如此行事在于海航希望与地方政府合作获取甜头。金融危机时期，海航旗下的海南航空、大新华快运以及祥鹏航空，分别获得海南、天津、云南等政府的注资，海航得到的不仅是真金白银，更为在当地的发展营造了广阔的空间。从那时起，海航则将旗下航空公司“本土化”，视作开启与地方政府合作的重要砝码。

但经过一年多尝试，陈峰认为区域总部并不具备专业化发展的条件，管理架构因此被大幅度调整，许多区域总部也被裁撤。“现在的优化调整已经基本完成，今后将转入另一个阶段，做强核心企业，打造核心产品，全面提升核心竞争能力，提高市场占有率和全员劳动生产率。”海航集团董事局主席陈峰对《环球企业家》说。

陈峰早已不满足于海航仅作为纯粹的航空公司，其目标在于成为现代服务业的综合运营商。

这一模式要求其以实业为基础，现代服务业为特征，并拉大吃、住、行、游、购、娱等航空产业链。其逻辑在于规避风险—航空业投资大、风险高、利润比较薄，因此必须拉大旅游业、物流业等产业链。而实业发展则需要投资、金融以及资本市场的支持，因此实业、金融服务业以及资本市场构成海航发展的链条。

产业契机之一则是旅游业。此前，海航旅业最初只是航空酒店服务，后通过旅行社等海航全产业链的完善，以及不断开发完海航信息化、电子支付等服务，最终海航旅业已扩大为海航现有的五大产业集团之一。在短短五年间，海航旅业的总营收由20亿增长到2012年160亿，成为国内第六大旅游集团。“海航天然有发展全产业链的优势，重要的是利用全产业链优势组合不同的产品，进行交叉销售。”海航集团董事局执行董事、海航旅业董事长兼首席执行官张岭对《环球企业家》说。

做大海航

对于品牌问题，海航亦走过弯路。此前，陈峰曾一直认为海航品牌颇具地方局限性，一直有意做大大新华航空乃至大新华集团。2007年底，大新华航空有限公司投入运营之际，这一平台曾被赋予整合海航集团旗下多达13家航空企业资产的重任，并伺机上市。陈峰一度明确提出要在五年内将大新华打造成世界级航空品牌。

根据当时的构想，在完成资产整合之后，海南航空这块金字招牌将逐渐淡出市场，被“大新华”取而代之，“大新华航空”通过整合成为继中国国际航空公司、中国南方航空、中国东方航空三大航空集团的中国国内第四大航空集团。

但“大新华航空”因市场动荡而最终未能实现红筹上市目标，亦一直未能完成对旗下航空资产的真正整合。而原计划淡出的海南航空却成为全球仅有的六家Skytrax五星航空企业之一，其品牌知名度及美誉度均大大提升。

强化海南航空的趋势或将不可逆转。2011年下半年，海南航空先后受让了新华航空、长安航空的剩余股权以及云南祥鹏、天津航空的部分股权，同时通过了增资香港航空有限公司、大新华技术有限公司股权的方案。2012年4月12日，海南航空正式公告，宣布成为股东海航集团旗下航空资源的整合平台，并承诺在36个月内，将通过股权转让或其他重组行为，将大新华航空持有的云南祥鹏航空有限责任公司全部股权注入海南航空。

海航航空控股有限公司董事长王英明向《环球企业家》透露祥鹏航空和首都航空已于去年年底注入海南航空，今年将继续推进将集团旗下航空资产注入海南航空股份有限公司的工作。据王英明介绍海航2011年已基本确定不再发力运作大新华品牌，包括其在内的很多海航人其实都对海航的品牌感情更深，而且海航品牌在国际上亦具备很高知名度。“哪个品牌好使就用哪个呗。”陈峰也对《环球企业家》表示将放弃大新华梦想。

针对航空板块，王英明介绍称海航未来将重点打造以海南航空为代表的航空服务品牌集群。除此之外，还将重点推进以西部航空为首的低成本航空典范，天津航空则将定位于区域航空公司。

2012年10月，海航成功购入法国蓝鹰航空公司48%的股权。这也是国内航空公司首次投资欧洲航空公司。“蓝鹰航空虽然说只有12架飞机，但是很专业，我们看中蓝鹰主要有2个方面，一个是希望通过蓝鹰反过来获得巴黎-北京航线，二则是希望将蓝鹰作为欧洲基地，未来考虑开拓中国经巴黎飞非洲的航线。”王英明对《环球企业家》说。

国际航线亦是海航的短板，过去几年，较之于三大航，其劣势愈加明显。从2004年首次开拓北京-布鲁塞尔航线开始，海航真正在国际航线发力则是在2008年金融危机之后，海航先后开拓柏林、苏黎世、西雅图、多伦多等航线。“我们的策略就是寻找市场的空白点，寻找还没有开通但市场潜力大的线路（如柏林），或者已开通但中方航空公司没有飞的（如多伦多）。”王英明解释说。

除欧洲和北美外，海航也曾大力拓展非洲航线，相继开辟飞往安哥拉、埃及开罗等地的航线，但因埃及近年来政局不稳，这些航线被迫相继放弃。但海航仍看重未来非洲市场的潜力。2012年9月21日，由海航航空控股有限公司、中非发展基金有限公司、加纳SAS金融集团、加纳社保基金四方共同投资的加纳AWA航空在加纳首都阿克拉成功首航。王英明透露海航在开拓国际航线的思路则是在欧洲、北美等发达市场以外，尽力弥补中国航空公司的空白点，此外则是开拓新兴市场，包括现在的非洲以及未来的南美等。

在国际航线的开拓上，海航还希望打造以北京和香港双轮驱动的格局。2006年9月，海航通过收购股权的方式，控股香港中富航空公司，并将其易名为香港航空，之后又控股另一家在香港注册的港资企业港联航空，并更名为香港快运。王英明透露未来将可能进一步考虑做大香港航空，并以香港为基地开拓更多国际航线。

海外版图

在过去两年，其国际化收购取得突破性进展。除了收购蓝鹰航空的股权外，2011年底，海航还以10.5亿美元成功收购通用电气（GE）旗下的集装箱租赁企业GE SeaCo公司。该公司在2012年实现3亿多美元收入及1.7亿美元利润。

在并购之初，陈峰会见GE集团总裁杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）时反问后者“为什么这么好的公司要卖掉？”伊梅尔特的答复是“在你们手里管的要比我们好，我们得向你们学习。”

陈峰则自己总结为两个原因。一个是由于GE SeaCo的两个股东英方和美方都很强势，在企业出现问题后难以协作需要找第三方出手。另一个原因则是GE集团体量太大，出售此类业务是“小儿科的事情”。

但实现这一切并不容易。谭向东对国际化之不易颇有感慨。谭曾面见欧洲第一大旅游企业途易（TUI）集团CEO迈克尔·弗伦泽尔（Michael Frenzel）。TUI在一年之内曾从世界500强的214名跌至449名，原因是船队亏损以及欧元美元的汇率变动。

“汇率的影响甚至比船队的影响都大。海航将来的国际化发展，汇率问题恐怕比一般问题对我们的考验更大，每一次学一点新东西，对操作会有一些影响。”海航资本董事长谭向东对《环球企业家》说。

实际上，金融危机后，很多欧美公司陷入债务危机，进入海航收购视线并深入洽谈的绝不单单这一孤例。德国Hochtief机场有限公司、匈牙利国有航空公司（Malev Hungarian Airlines）等都曾进入海航的视线。但因为种种原因，上述计划并未成功。

“未来我们肯定还会进一步在海外寻找好的收购资源。”陈峰对《环球企业家》说。现在海航的海外资产虽不及总资产的15%，但未来这一比重将达40%乃至50%。在陈看来，海航拓展海外业务也符合国家走出去的战略，而走出去最好的方式就是收购。

陈峰将海航比作“无产阶级”。三大航在国内虽以央企身份更易获得政策和资源的支持，但海航的民企身份使得其海外收购更加容易。但海航仍需梳理其控股权问题，海航工会作为上市公司实际控制人长期以来多有争议。自2009年8月以来，海航集团一直致力于解决海航工会作为海航集团实际控制人的问题。根据海航集团《关于解决上市公司实际控制人问题的情况说明》，这一问题的方案事通过成立慈航基金，将海航工会持有的股权捐赠给慈航基金，最终慈航基金将成为海航集团的实际控制人，从而在股权关系彻底解决海航工会作为上市公司实际控制人这一历史遗留问题。政策的阻力已被扫清—根据国家财政部2009年11月5日下发的《关于企业公益性捐赠股权有关财务问题的通知》，首次明确企业股权可用于公益性捐赠。

这一步骤正在稳步推进中。 2010年10月8日，由海航集团发起，与中国老年事业发展基金会、北京今世广告有限公司共同设立的海南省慈航公益基金会经海南省民政厅批准注册成立，2011年正式挂牌。2012年1月，海航集团向中国证监会上市部提交了《海航集团有限公司关于恳请支持海南省慈航公益基金会股权委托管理协议有关问题的请示》。2013年2月28日，海航集团首席执行官李先华透露海航计划把集团公司22%股权—近30亿元资产捐赠给海南省慈航公益基金会，“意味着海航未来的归属不是个人，而是社会。”

“海航到底是姓国姓私还是民，我觉得并不重要。”中国民航管理干部学院教授邹建军对《环球企业家》说。邹认为看一个企业的发展关键要看其机制是否灵活，包括管理机制、用人机制和激励机制等，以及是否按照市场规律办事。在他看来，海航集团最大的优势在于其机制的灵活才赢得当下的地位。

而对于海航未来发展的挑战，陈峰将其总结为三点。第一，海航仍面临着高速发展的需求，高速发展带来的管理半径扩大，兼并以后的重组和整合仍然很难；第二，企业规模做大和国际化的范围变大后，海航管理构架、管理半径、管理体系以及人才需求考验颇大；第三，如何最终形成运用各种资源实现可持续发展的能力。为了实现这一切，陈每天早晨八点半准时坐办公室，每天写四五百字的毛笔读书笔记。他坦言自己每天至少学习四个小时。“我们追求的是一种讲真话、讲实话、不装、不掩、不虚伪的风气。”陈峰对《环球企业家》说。