我国商业银行战略转型路径探讨我国商业银行战略转型路径探讨

董玉荣

【摘要】当前国有商业银行内外部经营环境已发生深刻的变革，在宏观调控、资本约束、金融脱媒和利率市场化等条件下，国内商业银行传统发展模式已难以为继，必须进行战略转型。只有尽快实行经营战略转型，以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标，根据客户需求和周围环境的变化随时调整产品和服务，才能提高竞争能力和市场占有率，在竞争中取胜。所以探讨国有商业银行经营战略转型意义重大。商业银行应立足国内外经济金融形势，结合自身发展格局，明确差异化的市场定位和客户定位，重建组织架构，进行结构调整，加速国际化进程，推进业务和盈利渠道的多元化，最终实现从本土、单一的融资中介向国际化、全能型的国民财富管理银行转变。

【关键词】国有商业银行；战略转型

后金融危机时代，利率市场化进程加快、金融脱媒现象持续深化、资本约束日趋严格，客户需求综合化、同业竞争日益加剧，我国商业银行面临的国内外经营环境发生了深刻变化，依靠以利差收益为盈利模式的传统银行业务面临着严峻挑战。因此，如何转变经营模式，推动战略转型是商业银行亟需思考解决的重要课题。

一、文献综述

商业银行战略管理起始于20世纪60年代，其根本动因在于所面临的外部环境发生了深刻变化。20世纪80年代，银行战略专家戴维斯（Davis）试图通过实证分析的方法制定优秀银行的标准，并找出影响优秀银行成功的关键因素。他概括了优秀银行的四个成功因素：一是金融机构必须有核心业务基础；二是选择正确的战略方向；三是通过有效控制来管理多元化经营的能力；四是建立精英管理制度。

2006年，招商银行董事兼行长马蔚华先生从企业战略管理的研究入手，他在《战略之道》一书中指出，我国商业银行的战略转型重点是：发展视野由本土化向国际化转变；管理体制向“强总行弱分行”转变；经营结构向综合的金融业务转变；经营资源向多元化结构转变。同年，复旦大学经济学博士吕巍先生在综合前人研究成果的基础上，通过对商业银行零售业务客户终身价值给出一个科学的定义形成了商业银行零售客户终身价值评价体系。2008年3月，中信银行武汉分行行长、武汉大学兼职教授、经济学博士徐学敏先生从企业能力理论及商业银行的能力理论入手，对中国商业银行的资源和能力进行了分析，指出中国商业银行应对当前环境变化挑战的最好方式就是构造能力，继而对商业银行构造核心能力的方式进行了阐述。

二、商业银行战略转型的理论内涵

商业银行战略转型是指其在外部监管环境、市场环境、技术环境和内部条件预期发生重大变化或已发生重大变化时，在业务结构、产品结构、区域结构、盈利结构以及资源配置等方面进行重大的方向性调整和革新，是一种制度性变迁和演变，根本目的在于扭转影响银行生存和可持续发展的种种非均衡状态，提高银行的核心竞争力。

战略转型不是改良和局部性的调整，而是全面、深层次的战略变革，是各个战略层次上的方向性改变。具有四个方面的特征：一是前瞻性。战略转型不仅要考虑自身发展的需求，更要考虑宏观经济变量的走势、区域产业政策的调整。二是适应性。战略转型只有适应外部经济环境的变化和内部资源配置能力，才能实现可持续发展和质的飞跃。三是创新性。产品创新、技术创新、管理创新、市场创新等是银行永续发展的动力。四是协同性。科学的战略转型直接关系到银行未来的生存与发展，银行必须寻找经营战略、业务平台、资源配置适宜的结合方式，才能提升市场综合竞争力。

三、商业银行战略转型的总体分析

战略转型是近年来我国商业银行在发展战略方面较为一致、最为重要的口号和实践之一。其动因既有外部经营环境的因素，也有商业银行自身的因素：一是资本监管的强化；二是资本市场迅速发展，金融脱媒时代的来临；三是金融开放进程的加快；四是我国经济结构转变、金融市场改革和客户需求发生了变化。

经营理念转型是我国商业银行战略转型的先导。经营理念转型的首要内容是以科学发展观为统领，处理好速度、质量、效益、结构的关系；经营理念的第二个重要变化是在营销、服务、渠道、管理等诸多方面都以客户为中心。而业务结构转型是我国商业银行战略转型的集中体现，包括调整公私业务结构、加快发展中间业务、积极拓展综合经营，为客户提供多元化金融服务。此外体制机制转型也是我国商业银行战略转型的重要保障。

但是也要充分结合我国国情，包括文化、经济金融环境方面，在此基础上注意各个银行战略转型的差异化，以此提高转型的有效性。

四、我国商业银行战略转型的路径选择

商业银行应立足国内外经济金融环境，结合发展格局，明确差异化的市场定位和客户定位，重建组织架构，进行结构调整，加速国际化进程，推进银行业务和盈利渠道的多元化，最终实现从传统的融资中介向全能型的服务中介转变，从社会资金提供型银行向国民财富管理型银行转变。

（一）体制创新，建立扁平化组织架构

按照市场导向、精简高效、风险控制和平衡过渡的原则，调整内部组织机构，创新内部运作流程，明确各部门的职责权限，严肃内部权责制度，建立完善的现代商业银行组织架构。经营架构方面要着力打造一个“战略大本营（总行）——营运执行层（分行）——战斗单元（支行）”强有力的组织体系。总行侧重于风险管理和产品及服务研发，分行则加强流程管理与市场深度开发，使分行成为真正意义上的基本核算单位和业务经营中心、风险控制中心、利润中心，把支行打造成具有强大市场拓展能力和竞争力的综合营销平台。按照精细化管理的思路，在整合管理职能的基础上，大力精简非业务部门和人员，不必设的机构坚决不设，职能相近、内容交叉的机构坚决撤并，最大限度将人手配置到营销前线。

（二）结构调整，优化业务发展层次

一是信贷结构调整。密切关注宏观形势变化及国家政策导向，进一步细分市场，服务实体经济转变，大力发展符合产业结构升级和自主创新导向、符合国家产业政策和低碳经济要求、受经济周期波动影响较小或逆周期、具有资源优势的行业。二是客户结构调整。着力改变大额授信客户主要集中在第二产业的现状，引导信贷资金向第一、第三产业的优质客户集聚。三是产品结构调整。围绕经济发展特点和客户需求，有针对性地设计和推广多样化的金融产品和更加专业、高效、贴心的服务，大力发展“融智增值”型投资银行业务和中间业务，为客户提供全方位金融服务方案。四是渠道结构调整。大力推动电子渠道的建设和应用，充分发挥电子渠道方便快捷、标准化和交易成本相对低廉的特有优势。五是收支结构调整。大力发展理财、投行业务，丰富中间业务产品线，不断改善收入结构，增强资本约束机制下内性增长能力。

（三）综合经营，兼顾专业协同发展

在分业监管模式下，金融控股公司符合商业银行制度变迁的要件，有利于在风险相对隔离的前提下，较大程度发挥综合经营的规模经济、范围经济与协同效应。

综合经营能够为商业银行争得更多的市场份额、更低的资金成本、更高的盈利能力，并凭借多样化的业务降低综合风险，而专业化经营能够使商业银行提高业务效率、加深专业化能力。综合经营并不是意味着商业银行是提供无所不包的金融超市，而是核心业务突出、各类业务协同发展的现代全能银行。

（四）精耕细作，做强传统金融业务

虽然传统业务利息收入对利润增长的贡献总体上呈现下滑趋势，但应该看到，利息收入在未来仍然是商业银行的重要利润来源和发展支撑。此次金融危机也让商业银行认清了过多涉足证券化等业务的高风险性。因此，在拓展其他业务发展过程中，要对传统的对公、对私业务进行精耕细作，持续优化存款结构和信贷投放的力度与节奏。同时依靠产品创新、流程创新、管理创新，突破资本约束的困境和防范宏觀调控的风险，走低资本消耗、高盈利模式的集约化道路，来满足客户多元化金融增值服务的需要。

（五）跨国经营，走向国际金融市场

在经济全球化及金融一体化潮流的推动下，国际化已成为各国商业银行融入全球市场、参与国际竞争、构建海内外一体化发展格局的必然选择。后金融危机时代，在外有机遇内有压力的形势下，商业银行应按照“谨慎、专注”的渐进原则，客观评估自身能力，在世界经济秩序和国际货币体系调整和重构的国际视野中找准定位，结合自身发展战略，着重在有发展潜力的地区和重点区域市场进行布局。

（六）完善内控，深化全面风险管理

我国商业银行在综合化经营转型中应建立完善的内控制度，增强全行风险防范意识，营造风险管理文化，建立科学的资本充足率监测体系，防范清偿能力不足的风险。完善稽核审计制度、风险责任制度、信息传递和反馈机制，增强银行系统的“内在稳定性”，提高化解风险的能力。同时加强对各业务内部的风险管理，加大对板块之间风险叠加的重视，建立有效的防火墙，防止风险在不同领域的传递。

参考文献

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