浅谈项目干系人管理

王卓 李杰 侯学良

【摘要】随着社会经济水平、管理水平的逐步提升，项目管理已经逐渐变成社会经济生活中不可或缺的一部分。而在项目管理知识领域的发展过程当中，对于项目干系人的管理也越来越得到各界专家学者的重视。本文对干系人的概念、范围进行了简单陈述，在此基础上分析了不同干系人对于项目的影响程度。最后，在对干系人管理方法、步骤描述的基础上，根据干系人的划分，分别制定了内部干系人、外部干系人的管理策略。

【关键词】项目管理；项目干系人；干系人影响力；干系人管理策略

一、引言

项目管理知识体系指南是美国项目管理协会PMI为其制定的项目管理知识体系PMBOK（Project Management Body of Knowledge）出版的指导性文件。它的第一版是由PMI组织了200多名世界各国项目管理专家历经四年才完成，可谓集世界项目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。而更为科学的是每隔数年，来自于世界各地的项目管理精英会重新审查更新PMBOK的内容，使它始终保持最权威的地位。2013年，《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）第五次改版中在项目管理知识领域中新增了干系人管理，将过去的九大知识领域扩充为十大知识领域，由此可见项目管理领域专家们对于项目干系人管理的重视程度。

众所周知，时间、成本、质量是项目管理的三大目标。然而，项目按计划满足这三项要求并不一定代表着项目的成功。项目按进度要求，在规定的成本预算控制范围内达到了原计划的质量标准，但如果客户不满意，不进行产品验收则仍未实现项目的成功。因此，项目干系人管理的水平直接决定着项目的成败。

二、项目干系人

为有效进行干系人管理，首先要理解项目干系人的含义。

项目干系人（stakeholders）是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织[1]。干系人包括项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。

为了明确项目要求和各参与方的期望，项目团队需要识别内部和外部、正面和负面、执行工作和提供建议的干系人。为了确保项目成功，项目经理应针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。项目中所涉及的干系人主要有以下几类：

1.发起人。发起人是为项目提供资源和支持的个人或团体，负责为成功创造条件。

2.客户和用户。客户是将要批准和管理项目产品、服务或成果的个人或组织。用户是将要使用项目产品、服务或成果的个人或组织。

3.卖方。卖方又称供应商、供方或承包方，是根据合同协议为项目提供组件或服务的外部公司。

4.业务伙伴。业务伙伴是与本企业存在某种特定关系的外部组织，这种关系可能是通过某个认证过程建立的。业务伙伴为项目提供专业技术或填补某种空白。

5.项目团队。项目团队由项目经理、项目管理团队和其他执行项目工作但无需参与项目管理的团队成员组成。

6.组织内的团体。组织内的团体是受项目活动影响的内部干系人，如：市场营销、人力资源、法律、财务、运营、制造和客户服务等业务部门。

7.职能经理。职能经理是在行政或职能领域承担管理角色的重要人物，可为项目提供专业技术或相关服务

8.其他干系人。其他干系人，如采购单位、金融机构、政府机构、主题专家、顾问等，他们可能在项目中有财务利益，可能向项目提供建议或对项目结果感兴趣。

三、项目干系人影响分析

不同的项目干系人的责权差别很大，其参与项目情形对项目进程也产生不同的影响。干系人对于结果的影响可能是积极的也可能是消极的。依据对项目的影响，可以将干系人分为三类：积极型、消极型、混合型。

1.积极型干系人：这类干系人主要包括发起人、供应商、承包商、金融机构、主题专家、顾问等。此类干系人具有较高的合作意愿，是理想的支持项目目标和行为的干系人。

2.消极型干系人：此类干系人主要包括竞争对手、周边群体、公共部门等。他们通常具有较高的影响力而不具备协作能力。

3.混合型干系人：此类干系人包括客户和用户、项目团队成员。他们往往在整个项目生命周期中扮演者重要的角色。若能调动其积极性，满足其利益需求则能推动项目的发展，为项目带来利益。若忽视其利益需求则会为项目进展带来重大风险，可能阻碍项目发展甚至导致项目失败。

四、项目干系人管理方法及策略

（一）项目干系人管理方法

1.识别项目干系人。进行干系人管理首先要进行干系人的识别。识别干系人是识别能影响项目决策，活动或结果的个人、群体或组织，以及受项目结果所影响的个人、群体或组织。进行干系人识别的过程需要分析并记录干系人的各种信息，包括干系人的职权、利益、参与度、影响力、需求以及干系人联系、沟通方式并最终形成记录干系人基本信息、评估信息以及包含分类信息的干系人登记册。由于项目的渐进明细性，对于项目干系人的識别也是贯穿整个项目生命周期的持续性活动。

2.规划干系人管理。在对项目干系人进行识别之后，为对干系人进行有效管理，要制定清晰切可操作的干系人管理计划。详细的干系人管理计划除干系人登记册中的内容外还包括关键干系人参与程度的登记及分析、干系人变更控制以及影响分析、干系人之间的相互关系以及潜在交叉、项目管理过程中各干系人的沟通需求、沟通渠道规划、干系人所需信息的发送及反馈途径、向干系人发布信息的频率等等。

3.管理干系人参与。之后便要实施对于干系人的管理。管理干系人参与是在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需求与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。管理干系人参与需要调动干系人适时参与项目，以获取或确认他们对项目成功的持续承诺；通过协商和沟通，管理干系人的期望，确保实现项目目标；处理尚未成为问题的干系人关注点，预测干系人在未来可能提出的问题，今早识别和讨论这些关注点，以便评估相关的项目风险；澄清并解决已识别的问题。

4.控制干系人参与。控制干系人参与是全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以此调动干系人参与的过程。该过程中随着项目进展和环境的变化，可以通过控制干系人参与来维持并提升干系人参与活动的效率和效果。

（二）干系人管理策略

为了有效地对干系人进行管理，制定相应管理策略，首先要对干系人进行划分。

项目干系人可分为外部干系人以及内部干系人。对于内部干系人可以通过管理技能、人际关系技能、企业文化、工作流程等进行管理。对于外部干系人仅通过柔性管理措施则很难避免风险发生时为项目造成的影响，对于此类干系人则需要通过合同等法律约束来进行管理。

1.内部干系人管理策略

内部干系人主要包括项目团队成员、相关职能部门成员以及项目管理办公室。其中，项目团队成员中，最重要的项目干系人是项目经理，项目经理的能力将直接影响到项目的成败。从兵法角度看，项目经理是将才，《孙子兵法》中对于将才的素质定义为：智、信、仁、勇、严。在项目管理中，智包括专业知识（项目管理知识以及专业领域知识）、管理能力、领导能力以及人际关系技能；信则指较高的信誉，说话做事讲信用；仁则意味着要换位思考，体恤下属，以礼相待；勇则代表着行事果断、决策迅速；严，对己严格要求，对人则执法如山。对于相关职能部门，则需要人际关系活动来维护关系，以便从职能部门更为便捷地获取所需资源。项目管理办公室PMO则是最为积极的项目干系人，在多项目企业中，由于项目管理办公室常常同时支持着多个项目，因此项目经理也需要通过人际关系来提升PMO对与自身项目的重视程度，以获取更多的支持与帮助。

2.外部干系人管理策略

外部干系人则主要包括客户及用户、供应商及承包商、金融机构、政府机构、主题专家、顾问等。外部干系人中最重要的是客户，因为客户满意度直接决定着项目的成败。只有在客户签字验收后，项目才算真正成功。提高客户满意度，可以通过提高客户参与度来实现。在制定重要决策时，邀请客户参与到整个决策过程当中，则有利于客户满意度的提升。在客户满意的基础上，要进行签字验收，项目才算真正的成功。签字验收过程中，往往会出现由于验收者因怕承担较大风险而不敢，不愿意及时验收的情况。因此，可以将项目划分为多个阶段，在每个阶段结束时，都进行签字验收，将风险均摊，有助于验收的效率提升。此外，对于供应商、承包商的管理协调也是促进项目成功的重要环节。为了确保供应商、承包商的服务水平，在项目实施前就应该进行市场调研，对潜在供应商、承包商的服务能力、信誉度等进行调查、分析、评级，以便降低項目供应商、承包商选择风险。对于外部供应商，主要以有效的法律手段对其进行约束，即项目实施当中所签署的各类合同。由于项目进行过程中的环境因素会不断变化，因此，在合同签订时一定要约定好变更程序、变更方法，以便于当项目范围发生变更时更有效地同外部干系人进行沟通。

五、结束

随着项目干系人在项目管理过程中的重视程度的提升，项目管理的方法及策略也越来越人性化。在整个干系人管理的过程之中，首先要分析干系人在项目中的地位、其对项目的态度及影响程度，在此基础上有步骤地制定干系人管理策略，并在实施过程中对于干系人参与进行持续控制，以此保障项目的顺利实施。

参考文献

[1]美国项目管理协会.项目管理知识体系指南（PMBOK指南）[M].电子工业出版社，2013，5.

作者简介：

王卓（1982—），女，辽宁盘锦人，华北电力大学经济与管理学院项目管理专业硕士研究生，研究方向：工程项目管理。

李杰（1982—），男，山西大同人，现供职于北京电力公司石景山供电公司财务资产处。

侯学良（1966—），男，山西太原人，博士后，华北电力大学经济与管理学院教授，博士生导师，研究方向：工程项目管理，工程实用技术开发。