徐家汇商城 黯然神伤

李婷

与一般传统零售企业电商平台强调线上交易不同，徐家汇商城从建立之初就标榜其主要是为线下商圈服务。相关负责人称，徐家汇商城不是普通意义上的B2C平台，焦点不在于交易量，而是成为线上线下一体化经营的O2O平台。

与银泰、王府井等传统零售玩线上业务的方式不同，徐家汇商城从一开始就笼络了六个线下企业玩“集体主义”——依托六大百货商圈推出线上平台。

但这样一个整合六大实体商业的线上商城，能否真正拥抱数据，而非上海徐汇区国资委为提升形象所摆的“花架子”，仅靠徐家汇商城的一厢情愿还有点难。

为线下服务

在对线下1500多个品牌做了调研，举办了4场商品推介交流会后，作为线上平台，徐家汇商城于2012年12月在其母公司的推动下正式上线。

除了政府支持，其另一大优势是强大的商圈资源，即上海第六百货、汇金百货、汇联商厦、港汇恒隆广场、太平洋百货和美罗城以及其他综合资源。

与一般传统零售企业电商平台强调线上交易不同，徐家汇商城从建立之初就标榜其主要是为线下商圈服务。“线下百货本身锁定了一批主流客户，商城要研究的是如何服务于线下百货，而不是在互联网上抓取新用户。”徐家汇商城副总经理宗鹏告诉记者。

在实际操作中，徐家汇商城为线下引流，例如，今年5月其与丁丁网合作，采取线上报名线下签到的模式，并推广至太平洋百货特卖周。

在宗鹏看来，线下企业数据管理粗放，对会员管理薄弱。线上平台则注重数据资源的整合，从用户需求来关注消费者。为此，徐家汇商城根据线下6大商业各自的特色，并基于错位竞争的前提下，开设了不同的频道。

其具体做法为：基于太平洋百货定位于16～35岁追求时尚的青年男女，徐家汇商城与其合作推出线上线下同步特卖周；与主要目标群体为30～50之间中年白领的汇金百货联合，同步开售当季新品，同时，与顺丰速运合作，为汇金百货顾客提供免费送货服务；剑指高端的港汇恒隆则为徐家汇商城开设奢侈品代购业务奠定基础。

此外，为提高线下VIP会员和消费者的忠诚度和粘性，宗鹏告诉记者，积分商城也会于下半年上线。徐家汇商城集团与盛大公司合作，发行线上线下通用的“徐家汇e卡通”。此预付费卡除了传统的线下消费功能，亦可以登陆徐家汇商城实现网上购卡、充值和消费。在e卡通专区，持卡用户网上购物可享9.8折优惠。在徐家汇商城主页上，关于e卡通的广告也被放在了首页。

徐家汇商城运行了半年多，从结果来看，“近6个月累计访问用户达到155万，购物用户满意度达到99.13%，订单量实现了105%的月增长。”但具体营业数据以及成交量，宗鹏并未提及。

挑战左支右绌

线下资源丰富的徐家汇商城似乎霸气十足。徐家汇商城方面认为强大的供应链和2000多个品牌资源是其坚强的后盾。不过有质疑者认为线下百货多并不能凸显优势。

对此，徐家汇商城副总经理宗鹏解释称，供应链对任何百货电商来说都是难题。在线下，品牌商受制于百货，但是线上并非如此，百货电商不能控制品牌商做电商。就徐家汇商城而言，几大百货联合起来品牌组合的效果更好。

不过，在易观商业解决方案副总裁冯阳松看来，徐家汇商城依托六个百货，这从数量上来看，不管几个百货都不能算作优势，跟单体百货没什么区别。

冯阳松表示，“其如果能整合六大集团的资源，为消费者提供一体化的服务才有价值。比如通过手机导航，把六大百货线下的餐饮、娱乐全部整合起来，意义远比现在大。”

虽然徐家汇商城有丰富的品牌备选项，但对于定位小而精的平台，照搬线下2000个品牌并不符合初衷。宗鹏强调：“电商不是线下资源的复制。徐家汇商城并不是将线下资源全部打包上线，而是有鉴别地根据线下百货的定位需求组合商圈资源。”

但百货本身同质化很严重。徐家汇商城要选择不同风格的品牌，参考价格、定位等因素，所以优化组合品牌对徐家汇商城买手团队的要求很高。

目前徐家汇的另一个难题在于，传统品牌和互联网对接需要一个过程。宗鹏说，有些品牌风格符合商城定位，但是可能品牌商不想上线。而有些品牌风格冲突或者雷同的想上线，商城又要注意避免打击品牌商的积极性。

徐家汇商城做出的决定是，首先基于品牌商的主观意愿，更好地和商家配合。宗鹏称，由于互联网资源有限，一般只看前3页列表的商品。因此，徐家汇商城根据商品团队的分析，主推一些品牌。

此外，宗鹏强调，徐家汇商城不是普通意义上的B2C平台，焦点不在于交易量，而是成为线上线下一体化经营的O2O平台。

不过，线下数据清洗并非易事。有业内人士向记者透露，国美、苏宁在最近才完成线下数据清洗工作。宗鹏也坦承这一点，线上线下会员重叠度很低，需要很长时间的积累沉淀。不过，由于徐家汇商城重点做线上线下融合，通过互动整合资源，会员重叠度将越来越高。

陷入调整期

从去年底至今，徐家汇商城陷入了一个不断调整的过程中，一方面，徐家汇商城在酝酿网络积分商城、时尚咨询论坛、精品代购等版块的设立。另一方面，徐家汇商城在7月10日改版上线了网站2.0版本。

在新版本中，徐家汇商城砍掉了团购版块，并将特卖周和台湾馆作为重点。特卖周解决了线下场地与品牌数量限制的问题。

宗鹏告诉记者，徐家汇商城未来将更多关注差异化。通过推出台湾馆和韩国馆，台湾馆聚焦在食品类商品。目前，徐家汇商城和韩国东大门的零售企业和台湾的远东集团进行合作。

接下来徐家汇商城将重点推服务类的商品，逐渐放弃原来规划的按传统百货的方式构架类目。从产品和服务整合的角度考虑，注重产品的搭配组合。

在徐家汇商城的规划中，凭借线下丰富的资源，徐家汇商城将在3～5年内建成一个集资讯、服务、购物娱乐和分享游戏为一体的互联网社区。

不过，这些都要依赖移动互联网端的建成。宗鹏告诉记者，徐家汇商城整个电子商务项目，从移动端到网络平台到百货一卡通，共同为数据服务。

在徐家汇商城的计划中，先把核心业务整合上来，下半年APP上线后，将推出商旅文相结合的多元化服务，满足消费者在线购物、订票订车、餐饮预定、虚拟导购、虚拟导游等需求。值得一提的是，徐家汇商圈本身就坐落在4A级旅游景区，如织的游客的潜力巨大。

不过，在数据化进程中，传统企业还没有深得移动互联网的要领，对于推送信息的内容、频次以及和会员互动的方式等都还在摸索中，如何活跃会员成了棘手的问题。

上海汇智商务咨询有限公司首席顾问程岗告诉记者，线下百货基本都有会员卡业务，也以此进行主要的营销活动。但他们的营销，过多地放在促销上，而百货本身的特性是价格透明度不高，所以顾客对促销价格的惊喜并不高。

其次，徐家汇商城没有在线下买卖和信息环构成有机互动，比如，信息促进购买，购买又推动信息，消费者可以分享点评，晒一晒所买物品等。

此外，徐家汇商城坐拥的线下资源本身也存在许多纠结之处。上海徐家汇商城股份有限公司对商圈内的六大实体业主并非全资控股。

据了解，对于港汇恒隆广场、太平洋百货和美罗城，上海徐家汇商城股份有限公司仅持有部分股份。在统一互动时，下面的六大百货“不听话”的情况也存在，这也正是徐家汇商城的烦恼所在。

在程岗看来，对于企业而言，真正竞争就是靠数据，而徐家汇商城让其商圈中的六大百货将数据透明地呈现出来，这恐怕有点困难。

另外，从技术层面上看，数据接口不同，兼容性有问题，难度很大。即便能兼容，大部分企业的现状是太注意人流ID的数据，而忽视了跟店内消费行为的结合，导致数据无法打通。

徐家汇商城方面也坦承，现在的合作确实因此存在一些问题。尤其是对于关键数据的整合问题，目前仍在商谈。

谋求转型

作为比较繁华的地段，徐家汇的租金高涨，但一直以来，其百货似乎趋向普通。在当前高端百货及购物中心模式受热捧的背景下，徐家汇恰是较为缺乏。

此外，作为老牌商圈，徐家汇的消费者也在被周边的小型商圈分流，包括其西北方向的中山公园一带商圈的兴起。

百货业绩承压。一方面各类经营成本上涨，另一方面人流越来越少，也给一些企业带来了业绩压力，其中不乏已经上市的上海徐家汇商城。

在业界看来，上海各种次商圈、副商圈都在形成，一些大型的购物中心都在建造中，而一个购物中心就可形成一个社区商圈，对排行第三的徐家汇商圈冲击较大，逼着徐家汇必须向上走，因为往下竞争对手将更多。

作为老牌商圈，徐家汇位列南京路以及淮海路之后，同前者一直有新的品牌以及业态进入相比，徐家汇就显得较为陈旧，升级更是有必要。

亦有分析人士表示，徐家汇是一个成熟的商圈，但楼盘资源较少，而老楼盘进行改造相对难度较大。“原来的老百货应更多地加入一些体验性的东西。”他表示，徐家汇商圈能承载高端品牌的地方并不多，开发新楼盘有助于引进一些大牌，但商圈转型更多还是需要依赖老百货的变更，但这样的过程相对会较慢。

在上述分析人士看来，徐家汇商圈的老百货相对多了些，“应该去掉几个，留一个就够了，包括太平洋百货、东方商厦、第六百货很多商品都是重叠的。”

在业态调整方面，更是有消息指出，位列商圈中的太平洋百货将引入休闲餐饮、开设特卖广场和电商互动，拟引入美国梅西百货和买手制百货业态。

关于梅西百货意欲进军中国市场的传闻一直就有，据传其是计划借助佳品网，但后来被佳品网否认。不过，凭借高比例的自有品牌以及全区到零售理念成名的梅西百货一直为中国一些商圈甚至是奥莱巨头青睐。

据悉，徐家汇商圈中的百脑汇、太平洋数码等电子产品卖场，早前确实一定程度上起到了较大的吸引客流作用，但是现在，越来越少的消费者会选择中心地带的这些电子卖场消费，数码电子产品位列商圈中似乎有点多余。

于是，有猜测则表示，引入梅西百货会否是在这些物业方面进行变更。不过，要把整个楼改造成梅西百货难度比较大，这期间的谈判也并非易事。但其十分看好买手制百货，因其符合消费者更多的购物选择。

“高端化是正确的，整个中国零售业都在升级，越高端的业态受电商的冲击越小，且越需要体验，因而生存的余地更大，核心商圈升级是必然趋势。”上述分析人士表示，在这样的转型计划中，若能引进梅西百货确实很有新意。

但亦有观点指出，买手制的百货并不好做，目前，消费者的接受程度以及对品牌的认知度也并不高，是否发展顺利还有待考验。

电商“大锅饭”并不香

虽然同处徐家汇商圈，六大实体商业因为错位竞争生存得还算不错。

东方商厦定位于高收入阶层、高档消费群体；太平洋百货定位于16～35岁的青年男女；汇金定位于30～50岁的中年白领；上海六百的定位的是中老年人；汇联商厦则定位于收入低但稳定的外来人口；美罗城偏重于文化休闲娱乐消费；恒隆广场作为高端综合体，囊括各种人群。

把这么多的资源整合起来，在电商平台上发挥各自优势，似乎可以网罗非常广的客户群，不过，这只是理想状态。

作为电商平台，很多商家会强调数据分析的优势。一般单体百货要整合全国各地单店，虽然都在同一招牌下，但各个店独立招商和运营，商品信息、会员信息都是不相干的，使得整合工作难度不小。更何况徐家汇商城涉及到不同业主之间的利益，难免会出现人心不齐的现象。

徐家汇集团拥揽三大百货，六百、汇金和汇联商厦。2012年徐家汇集团旗下的商业呈现增长乏力，徐家汇集团的营收下降9.33%，净利润下滑5.16%。其他业主的商业中，美罗城的实力稍逊，经营不错的太平洋百货和恒隆广场不排除另打算盘的可能。

目前的情况是，上海国资委在背后支持，单独成立徐家汇商城来做电商。汇智咨询首席顾问程岗认为，现在其他业主还在观望，如果电商的效益不好可能就会出现业主退出的情况。

虽然有国资委统一协调徐家汇商圈的商业，但具体到利益分配时，要练就平衡术实属不易。比如在首页展示谁的商品？商品列表中，谁的商品优先？在不同业主的利己要求下，徐家汇商城怎么协调出最大的利益呢？

现在徐家汇商城依托的是线下六大商业的品牌效应。但对于消费者来说，如果不是独一无二的东西，上哪个网站买都无所谓，在没有任何服务差别、购物体验的情况下，顾客的指标主要还是价格。徐家汇商城推出的特色馆，不论是食品还是服装，都没有显示出独特的价值，招徕的也只是流水的客户。

何况，企业自身开设网上商城还可实现线上线下互补，增强品牌效应。而当众多实体商业汇集在一个平台上，独占鳌头的机会很小。对于财大气粗的企业来说，单干也未尝不可。

其他业主最看重的还是效益。如果盈利遥遥无期，要陪徐家汇玩下去的可能性很小。

而谁又能保证短期盈利呢？王府井百货投入3700万元做电商，有知情人透露“王府井单日成交额仅1000多元，好的时候不过1万多元。”银泰在传统企业中做电商算是不错的，也坦承目前还缺乏成熟的数据模型来有效匹配消费数据。

徐家汇商城还是一个电商学徒，如何平衡各方利益，恐怕会是其不可忽视的问题。