工程项目前期管理实证浅析

任燕

摘要：本文通过运用项目管理的基本知识对某工程项目从前期准备、资源确定和项目计划——团队的组织和建设的前期进展过程进行了详细的分析，其中在项目计划中着重分析了组织结构、交流机制和控制机制三个方面，分析了项目的经验和教训。结果表明：在一个复杂、庞大的工程建设项目中，结合项目的具体情况科学的运用相关的项目管理知识，能够确保建设工程项目按照预定的进度、成本和质量顺利完成，完全照搬项目管理教材的工具和模式，可能会对项目造成更坏的影响。通过这次建设工程项目的参与，也从中发现了一些问题，希望能在今后的工作中加以改进。

关键词：建设工程；分析；改进

一、项目启动

1.项目基本情况介绍

该工程项目（以下简称C项目）是由A研究院和B公司共同投资建设，总投资2500万元，其中A研究院所占比例51%，B公司所占比例49%。该工程项目建成后，所生产产品填补国内某项空白，改变该产品长期依赖进口的局面，具有极大的经济和社会效益。

2.项目的前期准备工作概况

在A研究院和B公司签订合建协议后，A研究院立即组织了相关专家成立了临时小组。由于前期再与外商的合作谈判中，耽误了很多时间，并最终未能达成合作意向。该项目于2年后再次通过领导小组会议决定按照自行施工设计开始进行，合作模式维持原协议模式。至此，该工程项目才算正式拉开序幕。

二、项目计划-团队的组织和建设

由于整个项目的关系非常复杂，项目建设领导小组和项目部的成员由两个单位的人员组成，一个是A研究院，另一个是B公司，且两个单位不存在上下级的关系，因此，如何整合来自两个不同单位的人员，使之协调一致是此项目计划阶段的一个重点。

该工程项目涉及到众多的土建施工单位、设备制造安装单位以及调试检验单位，在各个不同公司之间由于公司规范之间的差异，为了保证数据的正确性和一致性就必须保证使用同样的质量标准，因此在项目计划阶段，必须妥善计划，避免因为质量标准不同而造成质量问题，质量管理是项目计划阶段的又一个重点。

对于成本控制而言，其一向是工程项目管理的一个重点。

1.组织结构

组织计划编制是项目计划中人力资源计划的一个重要组成部分。其目的在于明确个人和团队对于各个项目元素的任务和责任。项目界面是项目组织计划编制的一项重要项输入。《项目管理知识体系指南》中列出三种项目界面，即组织界面、技术界面和人际界面。组织界面处理的是组织中存在的不同报告关系，本项目着重在组织界面设计上来预防可能的风险。

（1）组织界面设计。工程建设领导小组组长是该工程项目第一责任人。工程建设领导小组不定期召开会议，共同商议批准该项目重大问题，其包括批准本工程的组织结构，聘任项目部经理、副经理；对本工程建设的质量、进度、投资和安全负领导责任；批准本工程项目的总体性文件、一级网络进度计划；批准年度资金使用计划和计划外经费支出；批准重大设计变更；负责协调A研究院、B公司、院各职能部门关系以及与上级主管部门的沟通；授权项目部经理直接负责本工程的组织管理工作等工作。

工程建设领导小组是有双方的领导组成，所有的重大决策必须经小组讨论决定。由于双方领导日常时间的不确定性，领导小组会议的召开未能形成常规化，为日后的工程进展埋下一定的风险。

院方领导小组主要负责协调A研究院各相关职能部门的关系，为工程建设提供保证。

项目部下设项目部经理和副经理、计划合同组、技术管理组和质量管理组。三个小组分别设有组长。

项目部经理直接负责该工程项目的实施和管理工作，对领导小组负责。项目部经理主要职责包括负责本工程建设的质量、进度和投资控制；进度计划；按权限审批规定的设备采购和经费支出；安排本项目的人力资源等。其项目经理的职责范围已经超出了传统意义上的项目经理的职责。同时，也给他更大的自主权。

技术管理组主要负责工程设计、现场施工、调试和安全管理。

（2）技术界面设计。在本工程项目中，涉及到在工程的设计、采购及建造等多项工作中必须委托其他单位负责分包部分工作，在承包商完成任务后，还要组织一个验收测试以及文档交接的工作。由于该项目建设过程中专业技术性强，并且时间要求高，于是项目部采取了不同的技术界面，将技术管理组的人员按照各自分管的职责范围，以人为单位加入到承包商的小组中去，参与承包任务的全过程。这样做的好处在于在承包任务中，项目部完全掌握第一手资料，对进度、质量等能做到完全掌握，如出现重大的设计变更，能即时取得沟通，在最短的时间内解决问题；在承包任务结束后，避免了项目部的验收测试环节，节省了时间。但同时带来的不利方面就是相应地增加了费用支出。

（3）人际界面设计。在本项目中，所有的人员都是从别的岗位临时抽调过来的，或者退休的老专家返聘进来的，其各自原来的组织关系就不太重要了，人际界面相对简单。在项目中，每个成员向小组组长汇报，小组组长向项目部经理汇报，项目部经理向领导小组汇报。

2.交流机制

项目的交流分为技术类交流和非技术类交流，两者各有其侧重点。技术类交流在这种组织结构层次多，涉及人员范围广的项目中尤其重要。该项目的出资方就涉及到两个单位，一个研究院属于事业单位，一个属于股份公司，其工作流程，信息编码方式就非常的不同。更何况该项目还涉及到很多的土建单位、设备制造安装单位以及检验测试单位等等，每个公司均有自己的工作流程和信息编码。如果不单独制定一套工作流程和信息编码，在今后的工作中，项目部和各个项目参与单位和人员就会出现摩擦，甚至于在交流中出现困难和误解，从而影响项目进度。

（1）技术交流。技术交流包括两个方面的内容：一是执行过程中使用的流程，即是做什么，二是如何执行每一个流程，即如何做。

技术交流需要整个项目部使用一套统一的的规则进行技术方面的信息交换。在该项目中，项目部下属的三个小组相互之间的工作存在交叉和配合问题。项目部也必须定期向项目建设领导小组汇报工程进展情况，所以必须制定统一的技术流程和文档要求，如果技术文档之间不能做到统一，项目经理在进行信息汇总时就需要再另外花时间与各个部门、单位及参与人员核对确认，这样做一则增加工作量，另一方面也增加了出错的风险。

技术交流主要涉及该项目的定义、文档的命名和内容要求、界面的制定及控制等。这些规定通过一系列文件定义。这些文件包括：

①工程项目质保大纲：是整个项目中最全面的一份文件，其中定义了组织结构、文件控制、设计控制、采购控制、工艺过程控制、纠正措施及记录控制等；

②工程项目进度计划：是对整个工程项目进度计划的一份整体规划，其中定义了项目的一级进度及二级进度计划详表；

③工程项目招投标管理程序：定义了组织机构组成及责任分工、招投标程序及记录等；

④工程项目合同管理程序：定义了合同管理的范围，职责分工、合同签订程序、合同登记、分发及档案管理、合同的履行和检查、合同款支付审批程序、合同的变更、解除及纠纷的处理等。

⑤工程项目资金管理办法：对资金的使用计划、资金审批权限、资金拨付及资金监督与检查等进行了详细规定。

⑥标识规则：定义了材料、零件和部件的标识统一采用设计单位在设计文件中规定的代号。

通过以上这些文档的规定，再加上在项目开始初期不断地对项目部成员灌输这些流程，所以在日后的实践中，这些规定都得到了很好的执行。

（2）非技术交流。非技术交流的内容主要为项目进度、问题上报途径等与技术无关问题的交流。主要包括：

项目启动大会：A研究院的主要院级领导及个职能处室的领导及B公司的主要领导都出席了该大会，正式宣布该项目启动，会上介绍了项目的目标、计划及组织结构等信息，并举行了项目部挂牌仪式。

项目部每周例会：项目部的主要成员每周召开一次例会，参与人员包括项目经理、技术管理组、计划合同组及质量管理组等，有时候还包括与例会内容相关的其他部门成员。各相关人员汇报前一周的工作情况，并商议所有的重大事宜、比如更改计划、签署合同等。

领导小组会议：该项目建设领导小组不定期召开会议，了解项目总体进展情况，审批重大事项变更、新一年度项目进度安排、经费使用计划等。领导小组会议采取小组组长和副组长共同签字方可生效的模式，在一定程度上保证了项目的透明度，以及对重大事项的控制力；

季度进度情况报告：项目组每一个季度必须向项目建设领导小组以书面形式汇报项目的详细进展情况、资金使用情况、进展过程中遇到的问题以及解决方案等。

阶段总结会议：在项目进展工程中，完成阶段性目标时，召开总结会议，标志着阶段性工作的结束；

统一的文件管理：为了便于交流以及以后的工作，项目部将所有的资料文件在确定最终版本后，统一存放在计划合同组，并同时抄送A研究院主管部门和B公司的计划部各一份，这样既确保了文件的统一性，降低了文件断档的风险，增强了双方的交流，也保证了投资双方对项目的及时跟踪。

3.控制机制

项目的实施过程中总会遇到计划之外的各种情况，在工程项目中，最常见的就是设计变更、上调概算、进度延期等。

一个强有力的控制机制是项目成功的保证，根据控制内容的不同，在本项目中控制主要分为质量控制、进度控制和经费控制、对应不同的控制内容，制定不同的控制手段。

（1）质量控制。通过设计、采购、物项和工艺过程等四个方面进行质量控制。首先将复杂的大工程进行分解成若干个小项，然后再在分项中根据流程制定详细质量控制文件，能全面、有效地保证项目质量。

（2）进度控制。主要依据项目部提交建设领导小组审批通过的年度进度计划进行控制。通过项目部每周例会以及领导小组不定期会议进行监督计划完成情况。

（3）经费控制。这是难度最大的一类控制。项目在启动之初因与外商的合作谈判，导致项目延后将近2年。而该项目的前期立项，概算是在谈判之前就已经报批国家相关部门，并获得通过。在延误的这2年时间中，建设所需的各种原材料价格上涨迅猛。

在前期工作准备就绪后，该工程项目已正式步入开工实施阶段，从目前的情况来开，一切都在按计划进行。但因为该项目还在实施过程中，因此无法对项目的执行过程和最后的验收环节进行评价。

三、经验总结

1.独立完善的组织结构

该工程项目是一个完全独立的运作机构，其不直接隶属于A研究院和B公司的管辖范围，其项目组只需要对项目领导小组负责，这在一定程度上减少了审批程序，加快了项目各个事项的办事效率。

2.良好的项目运行环境

在项目的启动初期，就定义了一套适合本项目的流程体系，这套流程体系既确保了对质量的严格要求，又不缺乏灵活性，这是该项目成功的制度化保证。目前看来，整个项目的运作基本上是在此流程的框架内进行的，虽然有小的偏差，但是都在控制范围之内。

3.畅通的交流渠道

在项目组成立之初，所有项目组的成员都集中到一个工作地点，在增强团队合作能力的同时，也确保了信息的及时沟通。项目计划、进程以及各项管理文件确保整个项目组的所有成员都能方便地获得，为此项目组制定了完善的沟通计划，确保项目组成员明确知道如何获取自己需要的信息，如何得到帮助，大大减少了由于沟通引起的错误。

参考文献：

[1] A研究院内部资料，C工程项目质量保证大纲.

[2] A研究院内部资料，C工程项目资金管理办法.

[3] A研究院内部资料， C工程项目合同评审管理程序.

[4] A研究院内部资料， C工程项目进度计划.

[5] Kim Heldman著，爱丁等译 ，PMP Project Management Professional Study Guide Second Edition.ISBN 7-121-00231-0.

[6]Project Management Insitute， A Guide to the Project Management Body of Knowledge（PMBK guide）.-2000 ed.， ISBN 1-88041—23-0.