浅析贵州省广电网络预算管理

黄卫红

摘要：全面预算管理作为现代企业内控管理的重要手段，对企业实现其发展战略，挖掘其内部潜力，合理配置资源具有重要作用。贵州省广电网络组建至今，在企业全面预算管理体系建立及发展实践中，得到了较大的发展。本文拟对贵州省广电网络在预算管理体系建立与发展过程中所存在的问题及改进措施进行探讨。

关键词：预算管理；问题；措施；广电网络

贵州省广播电视信息网络股份有限公司（以下简称为：贵州省广电网络）成立于2008年3月，随国家文化体制改革的实施而诞生。经过近五年的努力，贵州省广电网络彻底完成了省、市、县全省一张网的整合。随着国家对三网融合试点工作的推进，公司面临前所未有的挑战，企业在全面实施双向网络改造的同时，强力推行预算管理。公司在快速发展的过程中，预算管理也逐步从粗放向精细化管理迈进，基本建立了全面预算管理体制，预算管理工作也成为企业内部控制的重要手段。

一、贵州省广电网络预算管理现状

1.以企业信息化系统为工具，全面推进预算管理

贵州省广电网络成立不久，便迅速完成对BOSS系统、NC系统以及OA系统等三大信息化系统的建设并投入使用。BOSS系统（全称“Business & Operation Support System”）是以客户服务、业务运营和管理为核心，以客户服务和计费为重点的业务运营支撑系统。NC系统（全称“New Century System”），是企业的财务核算及财务管理的信息应用系统。OA系统（全称“Office Automation System ”）是企业的办公自动化系统。

三大信息化系统为公司的预算管理工作提供了强有力的信息化管理工具。其中：BOSS系统通过对用户数量、收费类型、收费标准的记录为公司收入预算的编制提供第一手基础数据；NC系统通过对相关财务数据的提取、加工及汇总，为预算执行情况提供丰富的分析跟踪数据；OA系统搭建了各分公司、部门及个人信息沟通的工作平台，使企业政令畅通，预算的编制、执行、评价等指令均是通过OA系统来完成的。

2.以企业发展战略为导向，利润为核心财务指标

公司根据企业的发展战略规划，编制现金预算、项目预算以及财务预算。按照“保利润、降成本、促创收”的思路来制定财务预算指标，即利润预算指标主要来自于企业的发展规划，收入预算指标则来自于对市场、用户的分析及预测，而成本预算指标则是用收入减去利润倒挤得到的。收入及利润被列为企业的刚性考核指标。

3.以网络建设战略规划为指导，将工程建设纳入项目预算管理

由于广电行业存在网络基础设施投入大，网络技术更新快的特点，故固定资产和在建工程占据企业总资产的绝大部份比例。

公司工程项目的建设被列为项目预算管理的重要内容。每年公司都会制定比较宏观的项目投资预算，工程建设资金则来源于项目投资预算。项目投资分省批项目、市批项目及县级分公司自建项目。省批项目一般与网络建设战略规划紧密相连；市批项目及县级分公司自建项目多数是与创收有关的项目，立项审批的前题原则上要求两年内收回投资。

二、贵州广电预算管理存在的问题

1.预算调节重共性轻个性，个性化问题得不到有效解决

贵州省广电网络预算的编制由公司总部财务部门牵头，各归口管理部门负责所属分管业务的预算编制，例如：收入预算的编制由市场营销部负责，人力成本预算的编制由人力资源部负责，运行维护成本由播控管理部负责，日常办公经费的预算由综合管理部负责等等。总部各分管部门对下属各分公司预算指标的确定，因缺少调研，常常采用“一把尺子，一刀切”的方式，一般不考虑个性化差异。计划财务部加工、汇总好的预算初稿，经公司总经理办公会讨论、修改后，最终报董事会批准执行。对预算执行的跟踪，主要由公司绩效考核委员会负责，绩效考核委员会下设办公室。绩效考核办公室的工作更多的是关注预算执行结果。公司总部在确定各分公司预算指标时，通常留有机动成本，对于各分公司预算执行过程中共性的问题，通过红头文件予以调整。但对个别分公司确实因“一把尺子，一刀切”导致的预算偏离实际的情况，缺乏固化的预算调节机制，没有规定相关预算调节流程。下属分公司在预算执行中所面临的个性化问题，得不到有效解决。

2.将利润作为核心考核指标，容易导致企业的短期行为

公司成立以来，对下属80余家分公司采取收、支两条线的方式，对资金实行了集中管理。由于公司预算的编制以“保利润”为核心目的，其费用预算采取“收入-利润”的倒逼方式，因此公司总部对下属分公司的日常运营资金的划拨一般情况下按收入的实际完成数占全年预算数的比例划拨。当在利润预算指标制定过高，收入指标实际完成情况不理想的状态下，分公司日常运营资金会日渐匮乏，可能出现没有足够的资金投入对网络的维护及市场开发的状况，从而导致企业的短期行为，短期内可能表现为企业潜亏，长期则可能影响企业的建康发展。

3.对项目投资的预算管理，缺乏有效的投入产出跟踪机制

广电行业是一个网络基础设施投入大，更新特别快的行业。对在建工程的建设及固定资产购置，毫无疑问被纳入预算管理的重中之重进行管理。公司尽管对市批项目及县级分公司自建的投资项目，强调必须两年内收回投资，但在实施过程中，项目竣工决算后，是否真正能给企业带来如可行性分析报告中所呈述的收益，却缺乏有效的投入产出跟踪机制及奖惩措施。

4.绩效考核指标单一，容易导致重经营轻管理的思想

公司的绩效考核总体导向是重经营指标，轻管理成果。绩效考核指标主要以收入及利润等财务指标为核心，没有将对领导干部任期及离任的内审结果、对项目投资执行跟踪情况等必要的企业内控监督结果纳入年度绩效考核范畴。这种考核指标单一的现象容易导致分公司管理层重经营、轻管理的思想，从长远看，不利于企业的健康发展。

三、改进预算管理的措施

1.建立强有力的预算管理机构，使预算管理更具科学性

公司可在董事会下设立预算管理委员会，由公司一把手亲自领导。预算管理委员会应从战略的高度设计公司的年度预算目标，同时对年度预算目标设计必备的调节机制，规定相关的预算调节审批权限，制定预算调节流程。在公司预算管理委员会下可设置预算管理办公室。预算管理办公室应在充分调研的基础上，认真考虑各分公司所存在的个性化差异，按照“自下而上，自上而下，上下结合，分级编制，加工汇总”的预算编制原则，具体负责对年度预算的收集、整理、分析、修正及定稿工作。并负责实时监控各分公司的预算执行情况，建立事前、事中、事后一体化的预算监控机制，月度、季度、年度定期分析公司预算指标与实际执行情况产生差异的原因，收集各分公司在预算执行过程中存在的问题，及时向相关领导反映，对于在实际操作中分公司确实存在个性化问题的预算指标，迅速启动调节机制，使分公司在预算执行中的个性化问题能得到有效解决。

2.进一步完善对领导干部的考核制度，防止企业短期行为的发生

防止企业短期行为的发生，首先应确保预算制定的科学性。制定预算目标，既不能好高骛远，又不能触手可及。预算目标既应符合企业的中、长期发展战略，充分考虑宏观经济环境、外部市场环境及同行业发展水平，同时也应结合企业实际。预算目标应该是全体员工在年度内通过勤奋工作能实现的目标，若预算目标制定过高，员工竭尽全力均无法完成，则将严重挫伤员工的工作积极性，使员工对企业的发展前程丧失信心；若预算指标过于宽松，很容易实现，则无法充分调动员工的主观能动性，从而使预算管理工作失去其应有的激励作用。

其次应进一步加强对分公司领导干部的任期考核。年度终了，预算管理办公室应要求各分公司上报各分公司是否存在实际已经发生，但财务尚未挂账的费用性欠款，并写出书面说明。预算管理办公室应认真分析导致企业潜亏的原因，并上报预算管理委员会。对于确实因分公司经营管理不善产生的潜亏，应调整其预算执行结果，并切实纳入对领导干部的年度考核；对于因预算指标制定不科学产生的问题，应高度予以重视，并在次年调增分公司费用预算，督促其消除潜亏。

接下来应进一步加强企业的内部审计监督，加强对领导干部的任期及离任审计。内审机构应制定相应的审计程序，根据各分公司每年末上报的潜亏资料，逐一核实其真实性及准确性，并上报相关领导。对于瞒报、谎报的分公司，应追究相关人员的管理责任，并按考核制度进行处罚。

3.对工程项目建设，推进精细化预算管理方式

对工程项目的建设，公司正着手建设先进的信息化工程管理系统，推进科学的定额管理，使工程管理系统与BOSS系统及NC系统实现数据共享，推进工程项目建设的精细化管理，通过信息化管理手段对工程项目的投入、产出情况进行跟踪、分析，并将跟踪结果纳入对各分公司的年度绩效考核。

4.完善绩效考核机制，推动预算管理工作的健康发展

企业预算管理目标的顺利实现，最终是以企业的绩效考核工作来保障的。企业绩效考核指标体系的设计，应涵盖企业财务的和非财务的指标，应将企业的经营创收及内控建设有机结合起来。企业的预算管理目标一经确立，通过层层分解落实，其压力会自动传递到每个员工身上。绩效考核通过对员工岗位责任、岗位目标完成情况制定具体的奖惩措施，将员工薪酬与关健业绩考核指标挂钩，激励员工自觉参与并实现企业的预算管理目标，从而实现企业的发展战略，使企业迈向健康发展之路。

四、结束语

全面预算管理是企业实现资源合理配置，实现企业发展战略的必备手段之一，贵州省广电网络公司一定会在不断探索、不断改进、不断创新预算管理的实践过程中，实现跨越式发展。

参考文献：

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