穿越危机预见未来

荘瑞豪

未来虽然具有不确定性，但对有高分析能力的企业而言，未来是可以预见的

企业通过练内功，度过最艰难的12个月之后，比较好的企业可以抓准洗牌过程中带来的一些机会和机遇。如何去抓准呢？强化企业的核心，可能是产品，也可能是渠道，抑或是客户、品牌。

每个企业都有不一样的优势：有些产品比别人的好；有些渠道分布更优；有些拥有忠诚的客户群；有些对市场反应的速度会比别人快；还有些好的品牌，信誉就会更高一些，等等。企业的优势也许有很多，但重要的是要迅速找出自身的核心优势，同时强化它。强化的办法，有些是打广告增强市场认同，有些是提升团队能力，有些是趁机提炼下一个更好的产品，有些是开始寻找或是合作的并购的机会，还有些甚至是利用机会提高客户的忠诚度，从而提升企业的市场份额。

值得一提的是，此间企业一个理性的选择是趁机剥离非核心资产。有时候非核心资产尽管也赚钱，但这部分资产跟强化企业的核心优势并没有关系，卖掉的钱可以转而用于强化企业的核心优势资源。当企业知道自己的核心优势在哪里时，做出剥离的决策就没有那么痛苦了。跟精简非主业相关，企业还可以强化自身的组织架构，当然，组织架构在某些央企里要想真正得到转变需要的时间会比较长，需要持续地去做这个事情。

再大的危机也会过去，总有复苏的时期到来，问题是复苏来的时候是否做好了准备？如何做到上述的这一切？这就需要做情景分析。

在危机时期，未来是非常不具有确定性的，不能以简单直线的方式去判断未来，而要看其所处的行业，对未来的情景进行分析。谁能够对未来的判断和把握更有准备，谁就具有相当大的竞争优势。国内企业对情景分析恰恰是丝毫没有经验的，苛刻一点说，国内企业处理危机的经验和能力几乎为零。比如，国内企业走出去有成功的也有失败的，很大一点就是缺乏走出去的经验，要么看到便宜的就买，却对当地法律在用工制度上的规定没有了解。

国内很多企业都是随机、而不是主动地处理一个可能不同的情景。此外，情景分析的一个特点就是企业低估了它的复杂性，简单选几个情景就做情景分析了，这样对企业的使用价值是比较低的。真正好的情景分析是：先把大的趋势找出来。例如，大的趋势如何影响一个经济体，如何影响一个行业，如何影响到一个具体的企业。好的情景分析还得最终落在企业的身上，做出来的情景分析必须真实性很高，而不是一个虚拟的情景，是针对企业本身分析出来会发生的事情——针对模拟出来的几个情景审慎分析，如果情景A发生，企业会做出怎样的举措应对？情景B发生应当做怎样的应对举措。当情景真正发生的时候，企业就不会措手不及，因为已经通过情景分析做好了充分的准备，应对的时效性、应对的能力、应对的有效性都会大大提高。不同的情景分析带出来的机会也是不一样的，不同机会所带出来的需要做的工作就不一样，甚至是要开始做并购的战略准备，比如要成立一个并购的团队。

至于企业是否能够通过情景分析，看清危机后的复苏可能带来的机会，这需要董事会推着管理层去做，然后由管理层向董事会汇报。在危机时期，摸着石头过河的风险很高，董事会进行情景分析时还可以主动寻求外脑的帮助，聘请一个专业团队来帮企业做这个事情。

未来虽然具有不确定性，但对有高分析能力的企业而言，未来是可以预见的。