让一把手真正“动”起来

严学锋

问题出在前三排，根子还在主席台。要让国企董事长真正动起来，除了企业层面的因素，出资人及其他相关部门如何作为，某种意义上起着决定性作用

如果说国有企业是市场竞争的主体，那么企业的一切要素都要来自市场，包括人都要按照市场规律来运作，而不是按行政规律。国企改革至今，绝大多数生产要素都实现了市场化运作，恰恰国企经营者未实现市场化运作，尤其是作为“一把手”的董事长。如果说这是国有企业改革的最后一役，该当如何攻坚？

全民赛马

2012年10月，时任国资委主任、现任国务委员王勇透露，将探索对不同性质国有企业分类考核和监管的办法，建立健全适应现代企业制度要求的企业领导人员选聘、考核、奖惩和退出机制，探索职业经理人制度。据悉，目前国务院国资委正研究国企分类监管的措施，争取早日出台。地方层面，例如上海，更由主要领导亲抓相关课题，用人机制要有突破是其重要内容。一旦切实推进，这将是现行制度下，国企改革面临新瓶颈期的一次重大体制性改良。

在一些国资专家看来，属于完全公益性、垄断性的部分央企，其董事长任免可以延续行政化方式；不过属于完全竞争行业的央企，比如钢铁、地产等，董事长的任免应当市场化操作，真正破除行政级别，应将董事长归位为职业经理人。而中间状态的央企，可以根据行业、企业的具体情况，向市场化转型。

境外早有成功的经验。比如瑞典，强调董事的职业化，董事选择的市场化，特别强调国企董事长一定要来自市场，不能是公务员，也不能是本企业的前任CEO。在哈萨克斯坦，国有企业由国资公司持股，董事长从独立董事中产生。而在新西兰、加拿大、新加坡等国家，国企的董事不会因为具有公务员身份或国家委派而负有特殊使命，而被要求承担与私营部门董事同样的责任，强调董事的独立性。

要做到对国企董事长的市场化聘免、考核，建立健全董事会制度是核心。以瑞典为例，瑞典财政部国有企业管理局负责每年对董事会业绩进行分析与评估，包括董事的能力、表现等；企业每年向社会公布财务报告；政府每3年会聘请中介机构对董事会、董事履职全面评估，并由此决定是否需要调整董事和改组董事会。

截至目前，央企董事会试点企业已达52家，占国资委监管企业户数的45%，试点企业的总资产和营业收入分别占国资委监管企业的59%和58%，其中进入2013年世界《财富》杂志500强的企业有27家。随着董事会制度的逐渐完善，出资人可以定期（包括年度、任期）对董事长、董事进行考核，并根据考核结果对董事长进行奖惩，包括解聘，使得董事长责权利对等。

对非上市的国企而言，则应当通过改制加快实现股权多元化，完善董事会治理，借助资本市场变身公众公司；而对上市公司来说，在目前市场化治理机制失衡的情况下，除了发挥监管部门的作用，更应当大力通过制度安排，大力气提升长线机构投资者、中小股东等在上市公司治理中的话语权，形成良性的市场博弈和制衡机制，最终用市场化的力量选出合格的公众公司董事长，淘汰不合格者。

一位公司治理专家对《董事会》记者表示，现在的国有企业为什么被质疑很难产生真正的企业家？很重要的原因是，企业家是要承担风险、决策后果的，干部却不需要，国企领导更多像干部。但在市场力量的倒逼之下，董事长做得不好，相信即便上级领导理解，自己的宝座也难稳如泰山，中国远洋就是一个活生生的例子。

“中国不缺人才，国企既然是全民的财产，应该在全民中赛马，把优秀的人遴选出来。国企用人上的标准应该与时俱进，只要拥护宪法的就行。”上海国有资本运营研究院研究员李南山认为。

探索职业化

“一直说国有资本要保值增值，那人算不算最重要的资本？俗话说人挪活，要不要盘活存量的国企董事长？比如宁高宁在华润集团做总裁做得不错，调到中粮集团做董事长也不错；中国建材董事长宋志平，到国药集团做外部董事长也搞得不错，这都是盘活。”北京求是联合管理咨询公司董事长安林对《董事会》表示。

目前，国有企业董事长尽管有交流机制，但行政化色彩较浓，也没有形成制度化的交流任职机制。往往出现的情况是，在一个央企当上董事长后，基本就很难调走了，总裁倒是有可能调去其他企业升任董事长。安林认为，央企董事长已经是战略型人才，不是技术型人才，他是通过董事会决策的，应当到哪家公司都可以干。国务院国资委研究中心竞争力部部长许保利也指出，“央企领导人确实有能力，不一定总在央企，可以流动到其他地方干。国外大公司高管也是流动的，如果波音公司CEO不干了，到其他地方，应该是很好找到工作的。”

央企外部董事长的探索，迈出了国企领导者流动的关键一步，进而让董事长职业化具备了现实的可能性。

2005年，国务院国资委选派退休央企老总苗耕书履新中国外运集团，拉开央企外部董事长试点序幕，苗耕书70岁离职。此后，陆续有5家央企进行了外部董事长试点。2010年，原宝钢集团董事长谢企华获聘为中国国新控股公司外部董事长，聘期二年，2012年获续聘1年，至2013年9月；原中石油集团副总经理，宝钢集团、新兴际华外部董事吴耀文履职中国中煤能源集团外部董事长；原中国一航总经理刘高倬任职中国煤炭科工集团外部董事长；原中国中煤能源集团总经理经天亮任职任中国冶金科工集团外部董事长，该公司上一任外部董事长是原武钢集团总经理刘本仁。

央企外部董事长试点的最初用意，是完善董事长和总经理之间权责分工。然而2009年6月，中国建材集团董事长、党委书记宋志平兼任国药集团外部董事长，使外部董事长制度有了一项全新的意义。这是在职的央企领导担任外部董事长，是国资委建立职业董事、董事长队伍的尝试。

从正面的意义讲，职业化董事长有助于破除行政化之弊，由于没有行政级别，可以按职业经理人的标准进行考核、任免，也有利于决策行为更加市场化，激发董事长成为优秀的企业家。宋志平自己对《董事会》记者表示，“我在国药集团就类似西方企业的非执行董事长。在西方国家，不少大公司都请猎头寻找董事长。拿水泥行业来讲，瑞士的水泥公司豪西姆公司是个家族企业，11名董事全部是聘请的外部董事，董事长同时担任欧洲3家公司的非执行董事长。爱尔兰的水泥企业CRH公司9名董事全是外部董事，并由外部董事担任非执行董事长。”

不过，外部董事长的探索受限于人选，推进相对缓慢。“央企外部董事长是对内部董事长现状的一个突破，挺有意义的，将来应该更多地搞。”国务院研究中心研究员张政军对《董事会》记者表示，目前对董事长职业化还只是出于初探期，力度完全可以再大一些，比如选人不限于退休、现任的央企老总，加大对外部董事长的激励。

值得一提的是，地方国企层面，董事会试点企业尚未见外部董事长。不过，国有控股上市公司出现了个别独立董事出任董事长的情况，比如新加坡上市的中航油2006年由独立董事、新加坡人林日波出任董事长。

国资委系统一位资深官员告诉《董事会》记者，外部董事任董事长是中央企业董事会试点的一种模式，但并不是唯一模式，更不是董事会试点的全部内容。选择外部董事担任董事长的出发点与董事会试点的出发点是一致的，即通过实践探索，总结出适应中国特色的央企治理模式，推动央企的改革与发展。

有观察人士指出，由于双向任职渠道打通，国企董事长的交流应当慎之又慎，防止流弊。此间亦官亦商、半官半商、先官后商乃至父官子商、夫官妻商等现象必须严令禁止，相应的申报、回避、隔离、审查制度都要相应建立和完善起来。

改革新考验

俗话说，问题出在前三排，根子还在主席台。要让国企董事长真正动起来，除了企业层面的因素，出资人及其他相关部门如何作为，某种意义上起着决定性作用。在这方面，曾任多届全国政协常委和深圳市长的历有为的观点，令人侧目。

他说，在市场经济条件下，企业经营者要眼睛盯住市场，向市场要效益，对市场变化负责。这是必须的，也是必然的。但是，掌管这些经营者任免大权的部门和官员，却不对国企的成败兴衰负责，没有哪个国企破产或失败追究这些部门干部的责任，权力与责任严重失衡。反过来会使企业负责人要向这些部门（或任命他的干部）负责，而无法全神贯注向市场负责。这就把事情扭曲了。在国有企业头上制造出这一权力层，促使国企领导人去满足这个权力层的要求和欲望，哪怕是属于私人性质的，哪怕是对国企不利的要求或指令，国企领导人也必须要去满足。一旦不满足，这些国企领导人的处境就岌岌可危了。这些任命国企经营者的部门，可以给国企经营者发号施令，但他们并不很了解国企情况，国企中有许多上市公司，这些掌管人事大权的机关甚至违背公司法和上市公司章程，去行使某些权力。这就使得国企经营者不能专心或无法向市场和国家负责，转而向上级任命他的机关和领导人负责。这就是当前我国国企的一大隐患。

不过也有观点认为，尽管与改革方向不符，但行政化无疑是对内部人控制的一种制约，迄今为止仍然是有效的管控办法。

历有为认为，国有资本的代表国资委，也不能用行政办法选拔任用经营者，也必须用市场化办法选择、任用经营者。解决这一问题的出路，是把党管干部原则由人治上升为法治，制订出国有企业经营者培养、选拔、任用、淘汰的一套规章或制度，并像国企土地、资金、设备、劳动力等生产要素一样，用市场化方式运作，公开、公正选拔任用。从而，割断国企经营者与党政机关干部的服从与被服从、权与利的脐带。

实际上，中组部、国资委迄今已多次公开招聘央企高管，探索市场化用人机制。2008年，首次公开招聘53家国有重要骨干企业中两家企业的总经理，按时任公开招聘工作小组办公室主任姜志刚的话来说，是实现了央企干部人事制度改革的新突破，具有里程碑的意义，用市场化的机制配置人才，有利于在国企形成正确和开放的用人导向。2010年，中组部、国资委组织13户央企面向海内外公开招聘13名高管，其中正职职位5个，中组部副部长王尔乘表示，拿出4个中央管理的总经理职位进行公开招聘，是央企人事制度改革的重大突破。可以看到，决策层对央企领导选聘市场化是下了相当大决心的。

除了选聘环节，对于不少体制内的国企董事长任期超长，出资人或相关部门还需更有作为。国务院国资委研究中心竞争力部部长许保利告诉《董事会》记者，“一个人在职业发展上有高峰，再往前走就是下坡路了。走下坡路，再想上去，很难的。国企领导者在干了几年后，需要评估，不行的话就换下来。换下来干啥？假设当个普通员工，这也很正常。适合老总那个岗位，你就当老总，但过了那段时间，你不适合当老总了，就应该找一个适合的岗位。只有这样，在企业里，我们才能把适当的人员配置到适当的岗位上去。解决领导的问题很重要，不能到年龄了才去调整。当他业绩比较好的时候，更要注意他。”

国务院研究中心研究员张政军也表示，“企业业绩不好了再去更换领导人，属于事后控制的事后控制了。对于国有股东，还是应该加强事中、事前的控制。”

显然，相关改革的重心已不仅局限于经济领域，也不是一两个部门的事情。国资委系统一位资深官员告诉《董事会》记者，国企经营者的市场化是必须做的事，不过这不是单单国资委能做到的。一位地方国企负责人表示，“国企的很多事情为什么到不了‘彼岸？就是过程受益者太多了。国企用人机制改革，就是要改掉过程受益者。”