工行中间业务现存问题与增收潜力研究

卢明德

[摘 要]随着我国利率市场化改革进程步伐加快，人民币贷款利率下限和存款利率上限开放时间临近，利差空间逐渐收窄，这将迫使国内银行业积极寻找新的效益增长点，中间业务便越来越成为各家银行重要的利润增长点和竞争的焦点。本文针对中间业务竞争愈演愈烈的形势和工行自身生存发展的现实需要，对工行中间业务发展中存在的问题及中间业务增收潜力进行了深入地分析，给出了具有可操作的对策，以期实现中间业务持续健康快速地发展。

[关键词]中间业务；增收潜力；发展对策

[中圖分类号]F832 [文献标识码] A [文章编号] 1009 — 2234（2013）08 — 0170 — 02

一、目前工行中间业务发展中存在的问题

经过几年的拓展实践，工商银行（下称：工行）中间业务呈现收入总量增加、规模增长、渠道拓展和结构开放的向好态势，但从整个银行业生存发展的大环境看，工行在发展速度、持续增长、产品收入结构和潜力开发利用等方面存存亟待解决的问题。具体表现在：

（一）经营理念没有完全转变，中间业务地位和作用被弱化

在大力发展中间业务，减少对存贷利差收入的依赖问题上，一些基层行在认识上还存在一定滞后和固执，直接影响中间业务的发展。一是中间业务收入水平低的行份，对存贷利差仍有绝对高的依赖度，这将更加弱化中间业务地位和作用。二是中间业务同质化程度严重，竞相压价降低门槛，不仅中间业务收入空间受到挤压，而且一些基层行将此作为竞争其他业务的一种手段，中间业务处于从属地位。三是在开展业务上缺乏主动性，上面要求开展什么，基层行就营销什么，中间业务被僵化。

（二）行际间发展不平衡，中间业务不协调不持续

其一，经济发达地区的行中间业务发展速度较快，开办的业务品种、规模和收入水平都较高，而经济欠发达地区的一级支行则发展过缓，而且还有很多零收入项目没有突破，中间业务收入绝对额和占比较低，影响工行整体中间业务水平提高。其二，中间业务收入结构不合理，传统业务收入占比大，附加值低，主要集中在传统的支付结算、银行卡、汇兑等业务。对公业务收入较大的国际结算、对公理财、投行业务、企业年金等业务几乎没发生或业务量很小。其三，收入渠道狭窄，新兴业务拓展市场步伐缓慢，没有形成常态化。

（三）缺乏完整系统的科学管理，中间业务缺少持续推动力

目前，基层行没有专门的机构管理中间业务，虽然有的基层行将营销部门作为中间业务牵头部门，但因同属平行机构，在业务拓展上，部门各自为政，业务条块分割严重，管理与经营矛盾突出，存在管理和营销两层皮现象，对待交叉业务互相推诿，业务存在死角。

（四）宣传力度不够，营销缺乏持续和创新

中间业务发展落后的基层行在宣传和营销环节上存在问题主要表现三个方面：一是宣传不主动、不持续，没有充分认识宣传的作用，导致的结果是客户认知度不高。二是宣传和营销结合度不高。宣传过程中直接销售业务产品的意识不强，普遍认为宣传就是让客户知道，让客户购买和使用是营销部门的事。三是缺乏整体联动，综合性营销能力低，营销效率不高。

（五）缺乏专业人才，驾驭中间业务能力不足

中间业务是一项涉及业务领域广、技术含量高的知识密集型业务，人才的缺乏成为基层行中间业务发展的瓶颈因素之一。具体表现为：一是员工老化程度严重，总体中间业务知识水平不高、不全面，拓展新业务市场和挖掘市场潜力的能力不足。二是管理层人员中间业务知识缺乏，对中间业务的开展指导不力。三是能够全面掌握全行中间业务产品的营销人员屈指可数，营销单打独斗，既影响银行形象，也挫伤客户办理中间业务的积极性。四是缺少能够熟悉和掌握信息技术、金融知识、相关法律、各种金融商品、投资工具、国际国内经济金融形势和计算机等知识的复合型人才，开展高端业务力不从心。

二、工行中间业务增收潜力分析

潜力之一：不高的中间业务收入占比，预示着还有很大的发展潜力。据相关资料显示，国际先进银行中间业务收入在营业收入中的占比普遍在40%-60%，有些大型银行更高，而工行中间业务收入总体水平占比在20%许。尽管工行与国外的银行经营体制和环境不同，但随着工行国际化发展进程加深，我们有理由相信工行的中间业务收入能够达到更高的水平，增收空间很大。

潜力之二：领先的电子科技，为中间业务搭建得天独厚的发展平台。电子银行业务将是未来商业银行核心竞争力的决定因素之一。而工行以中国最大的电子银行身份，正大力推行电子银行低碳金融服务，已经拥有一套高效、快捷、实用、领先的中间业务电子系统和网络平台，工行凭借这些先进的科技手段和网络优势，将不断提高客户对工商银行电子技术手段的认知度和依赖度。

潜力之三：较高的公信力，为工行带来无形的市场潜力。中间业务的发展与机构的声誉紧密相关。工行从跃居全球银行市值第一的宝座，到连续三年位列“全球金融业品牌价值”第一位等等殊荣，所有的荣誉都是工商银行雄厚实力、稳健经营、科技创新和优质服务等综合素质的集中体现， “工商银行”已成为国内外一种品牌，无形中增加了客户的认同感。通过品牌发展中间业务空间潜力巨大。

潜力之四：不断丰富创新的业务产品，成为中间业务发展的持续原动力。随着工总行中间业务产品创新力度加大和步伐加快，工行每年都有一大批契合客户需要的新业务产品推出，是中国金融产品最多、门类最齐全的银行，基层行将由此赢得更多的业务产品市场占有度、客户接受度和产品品牌度。

潜力之五：具备发展“综合经营”中间业务的优势，可优先拓展中间业务发展外延。国内银行业中间业务收入始终在低水平徘徊，很大程度是受分业经营的制约，随着客户融资渠道和金融资产多元化，为我国商业银行发展中间业务提供了新的市场需求，而且工行的有着庞大的客户资源、丰富的信息资源和先进的网络资源以及品牌的信誉度，比其他银行更具与其他金融企业合作的条件。

三、工行中间业务增收发展对策

（一）切实转变观念，全面协调持续发展

面对即将开放存贷款利率环境，工行必须从战略高度认识加快发展中间业务的重要意义，尤其是中间业务落后的基层行，更要从全局发展和自身生存的角度提高认识，理顺产品营销与利润收益关系，更新观念，因时而变，提升工行整体中间业务增收能力。

（二）理性看待中间业务，突出中间业务地位和作用

工行必須给予中间业务发展的足够重视，增强加快发展中间业务的紧迫感，真正认识到中间业务是自身新的利润增长点和生存发展的重要途径之一，把中间业务摆上重要议事日程。一是要摆正中间业务与资产负债业务关系。强调以中间业务为核心构建新型业务结构，不是要弱化资产负债业务，传统的存贷款业务始终是银行发展的基础，任何新兴的中间业务都是在存贷款业务之上的延伸和创新，要把中间业务放在资产、负债业务同一高度形成三驾并驱，甚至在当前中间业务收入占比还不高的情况下，要善于运用资产负债业务推动中间业务的发展，而不是将中间业务作为发展其他业务的服务手段放置于从属地位。二是上级行要充分发挥对所辖分支机构的导向作用。上级行应对所辖范围的分支机构中间业务市场情况充分了解，并在对基层行下达任务计划时应做到区别对待，在保证计划总量的前提下，将总指标分解出一些指导性指标，即是给基层行灵活发展的空间，又是对基层行开展业务的建设性指导，使优势业务得到最大化发展，劣势业务得到渐进式增强。三是建立有进有退、有所为有所不为的中间业务发展机制。发展中间业务要树立成本意识，坚持效益优先的原则。要严格控制费用减免行为，鉴于欠发达地区优质客户资源稀缺的情况，在进退、为和不为的问题上应具体问题具体分析，灵活掌握，要从长远角度权衡客户综合贡献度与费用减免利弊。要树立和传导“发展是硬道理”“以价值创造取得合理业务收入”等理念，吃透政策，敢于议价，善于议价，合理收费，积极大胆健康地开展中间业务。

（三）建立健全机构，提升中间业务管理水平

中间业务范围广、跨度大，管理较为复杂，基层行应该设立专门的机构，组织、推动、协调和管理中间业务，彻底解决管理和经营之间的矛盾。一要发挥部门的职能作用。基层行中间业务管理部门应全面担负起与当地各职能部门的联系、沟通，协调业务关系的职责；负责全行中间业务新品种的市场调研、反馈、宣传与推广营销；负责对全行中间业务相关部门的协调与管理等。二要完善绩效考核的激励机制。制定科学合理的中间业务考核办法，在年初落实年度经营责任目标时，将本行开展的中间业务种类、数量、产生的收益作为目标考核的一项重要内容列入其中，并细化分解到部门、到人。通过业务考核系统进行严格考核，根据考核结果兑现奖罚，调动全行员工营销中间业务的积极性。三是积极营造产品创新环境。创新是现代金融业发展的动力，是提升服务水平和竞争力的关键，基层行要引导和鼓励员工积极通过总行网讯产品创新专栏展示创新能力，增强员工创新意识和兴趣。

（四）加大宣传力度，创新营销模式

宣传和营销是商业银行开展中间业务的关键环节，直接决定中间业务收入的实现，因此必须抓实抓好。一是要投入相当的人力、物力和时间坚持做好中间业务宣传。要主动了解市场对中间业务的需求，掌握中间业务品种所依托的消费群体，有计划、有重点、有针对性地开展宣传和营销，同时要注重宣传质量和效果。二是要提高宣传和营销结合度。在营销的过程中可以进行其他业务宣传，在宣传过程中顺势营销，既节约时间，又降低成本。三是推行“1+X”的联动营销模式。从产品视角进行联动营销。在客户对一种产品有需求时，营销人员要有意识地从中寻找“X”个产品销售机会，适时进行推介营销；从客户视角进行联动营销。

（五）加强人才培养，建立和完善科学合理的用人机制

中间业务的竞争越来越突出地体现人才的竞争。基层行应将培养和使用专业的中间业务人才纳入本行人才培养计划，在提高全员整体素质基础上，有计划、分层次地实施。一是中间力量的培养。客户经理作为全行营销的主力，要求其精通全行所有中间业务，能够胜任工作并有良好业绩，各级管理人员应达到全面掌握全行中间业务种类和具体特点，了解和掌握客户和市场信息，能够为全行中间业务经营发展提供真实有价值的依据，能够指导业务开展。二是高端人才的培养。高端人才是培养中间业务专门人才的重点，从现有客户经理队伍中选择对象进行重点培养，一个拥有100名员工的基层行至少要5名高端人才。对这部分人员进行国际金融、投融资、证券、税务、法律保险等方面的培训，为他们提高素质和能力创造条件，支持和鼓励员工参加内部和社会专业资格认证考试，建立一支能够驾驭高技术含量、高附加值中间业务的高素质、高水平、高能力的复合型人才队伍，解决人才瓶颈制约高端中间业务发展问题。三是建立科学的用人机制。培养高素质业务人才需要投入大量的时间和成本，培养人才必须善用人才，因此，必须制定科学合理的用人机制，明确业务人才培养导向。如，对员工取得各种执业资格的认可应在岗位工资上有所体现；按照实际的技术能力安排到相应对口的岗位，并保持相对稳定；通过科学真实合理的业绩考核，实行严格的滚动管理，激励约束其不断为本行中间业务发展做出突出贡献。

〔责任编辑：杨永波〕