房地产企业的集团项目管理模式分析

俞丹花

【摘 要】 管理对于任何企业而言都是十分重要的，企业的项目需要管理来进行控制，对于房地产企业而言也应如此。有效的项目管理可以极大地提高项目的经济效益和社会效益，带动社会发展的同时也增加了企业的竞争力。但由于房地产行业在我国发展的时间不长，房地产项目管理的理论体系研究还有待加强。

【关键词】 房地产；项目管理；控制

1 项目管理的三要素

当前社会房地产企业正在蓬勃发展，然而由于历史原因，房地产这个产业在我国存在的时间并不是很长，房地产企业如何切实有效地提高项目管理，提高项目的经济和社会效益，是许多房地产商十分关注的现实问题。房地产项目管理是一门综合性的学科，涉及的范围非常广泛，涵盖了包括经济、土建、设计、营销在内的许多分支。简而言之，项目管理是对项目进行有效的管理，而项目是为了完成某特定产品或服务所做的努力。对于大多数项目而言，其实施的同时也需要一些资源，比如人、硬件和软件环境等，因此项目管理是指在项目进行当中，运用专业的知识、工具以及方法等，使项目可以至少达到项目设定的预期目标。在项目管理过程中，质量、时间、成本组成了项目管理的三个要素[1]。我们一般认为项目管理的目的是要使得质量不断追求更好，时间不断追求更快，成本不断追求更低。其关系构成一个稳定的三角形，如（图1）所示：

2 房地产的集团管控

房地产企业相对于其他行业而言，存在着自身的一些特点。正是由于这些特点，使得房产企业的项目管理和其他行业也存在着许多环节上的不同。比如，房地产商对项目的管理主要包括土地的获取、前期准备、施工管理和成本控制、营销、售后等环节。而且房地产是典型的资金密集型行业，资金投入非常大，开发的周期也十分长，操作环节十分复杂，也因此房地产行业的项目管控难度非常大。就我国目前的房产企业而言，在实际管理中，他们中的许多已经是集团形式，但是其成员缺乏必要的凝聚力和协同性，这也导致核心企业对集团内的其他成员企业缺乏有效可靠的管理和控制。集团管理控制的内涵主要有以下几个方面体现：集团上下协调一致，企业内部划分权利责任、资金管理到位、以及以集团管控为前提进行投资决策。综上可得，集团管控模式是指作为集团的总部和其下属的项目公司在管理过程中的职能定位，包括公司的决策和职能机构都是哪些[2]，并且对总部和下属公司进行权责划分，建立集团组织架构，设计具体的管控流程，控制项目公司的决策和投资等。

2.1 财务管控型管理

财务管控模式是一种高度分权的管控，集团主要借助财务手段对项目进行管理控制，因此，该管控型将主要精力放在项目公司的投资收益上，而对公司的具体业务不进行过多的干扰。这种模式下，集团总部通常占据项目公司一半以上的股权来获得决策权。而对于项目公司而言，集团总部在整个项目的运作经营具有非常低的自主权。这种管控模式可以提高项目公司的主观能动性，能对市场做出敏锐的洞察力。项目子公司只要能保证制定的利润指标，集团总部就不会对其加以干涉。在这个管理过程中，还可以有效地降低集团公司的风险[3]，这是因为集团公司和项目公司相对独立、自主经营、自负盈亏，两者的关系非常清晰，资产关系也十分明确。这种管控适用于下属项目公司的业务范围与集团公司的主业相关性较小的情况下。

2.2 操作管控型管理

操作管控型管型相对于上述的财务管控型具有典型的集权特点，集团公司对项目公司的开发、营销、财务和人事等日常运作等都进行直接的管理，将集团的行动统一、整体协调发展作为特别强调的一点。因此在这种管控模式下，为了可以正常的使下属公司进行有效的运转，集团总部的职能部门会比较庞大和臃肿。集团总部通过这种管控模式对公司各个方面的经营范围实行直接的控制和管理，项目的效益也完全归集团总部进行管理和分配，但是这种模式也有其存在的特点，它可以使集团总部的各个决策在整个集团内部得到全面的贯彻和实施，而项目公司可以充分地利用集团公司的资源获得快速的发展。然而其缺点也十分明显，集团公司和项目公司的密切关系会给整个集团带来风险，两者之间的产权关系十分不清晰，并且这种模式过度的强调集权管理会拟制项目公司的主观能动性和积极性。因此，这种模式适用于集团公司和子公司之间具有非常高的相关性，集团公司以该子公司为依托发展主业的情况。

2.3 战略管控型管理

这是一种介于财务管控和操作管控之间的管理模式。在这种模式下，集团总部对下属子公司的日常具体事务很少参与，二者之间的关系也主要建立在战略协调、控制和服务等方面，因此集团总部只关心子公司核心经营层的重大决策，而子项目公司只在一般决策、财务管理、人事管理等具体运作方面具备一定的权限，而超出的权限要向集团总部汇报。

在这种管控模式下，集团总部会根据集团的发展制定整体的战略规划，而子公司以此结合自己的业务发展状况，编制业务的发展计划并上报集团总部审核。因此根据上述的特点，这种模式介于高度集权和高度分权之间[4]，保留了前两者的优点也保留了前两者的缺点：战略管控型模式可以让集团总部对集团的重大决策保留了对下属子公司的控制，避免了失控的危险，子项目公司也能严格按照集团公司的意愿执行，保证了集团公司的统一部署和利益实现。与此同时，集团总部可以将精力放在其他重大问题上，而且还可以设立研发中心、市场品牌推广中心、人力资源中心等为下属子项目公司服务，从而也能促使子公司更好的发展。

但是在该模式下，也会出现许多的问题，这也要得到足够的重视。首先是集团总部和项目分公司如何划分管理权限，集权和分权的程度如何把握是十分难确定的一件事。过于集权会让下属项目公司失去自主权，而过于分权则会产生项目失控的风险。因此综合而言，这种模式适合于绝大部分国内的房地产企业。

3 对中小型房企项目管理的建议

目前国内不少中小开发商同样欠缺清醒的认识和合格的项目管理能力，中小房企项目管理者由于水平限制，更容易犯短视的毛病，忽视项目管理的重要性[5]，首先是房产项目的主要管理者如项目经理（或公司分管项目的副总经理），应掌握项目管理方法并能熟练运用，应对各专业管理知识有一定程度了解和认识。第二，中小房企房产项目管理的一个建议是通过模仿的方式快速学习与提高，通过模仿中创新，提升管理水平和综合实力，逐步沉淀品牌气质，最终塑造自身独特品牌。最后，目标管理也是项目管理内容的一部分。

参考文献

[1] 刘辉，中小型房地产企业房产项目管理[D].四川：西南交通大学，2011-12.

[2] 徐阳.房地产项目施工阶段质量控制研究[D].西南大学，2008-6.

[3] 张楠，孔令艳.多元化经营战略下的民营企业管理[J].经管空间，2012-04.

[4] 程秀.房产企业的项目管理[J].山东经济，2009-04.

[5] 解超.房地产企业集团管控模式研究[D].山东：山东科技大学.