浅谈工程项目施工成本管理

吴浩力

【摘 要】 目前日趋白热化竞争的建筑市场，施工项目成本管理显得更为重要，是施工企业必须摆在十分重要位置的大问题。在客观的条件下，如果我们还停留在计划经济年代那种粗放式的成本管理模式，那我们会在经济上陷于十分被动的局面，甚至会导致项目施工正常运转，而施工项目运转成效又直接涉及企业在市场上的信誉和生存。因此，我们迫切需要解决成本控制问题。

【关键词】 工程 项目 施工 成本管理

前言：项目成本管理是在保证工程安全、质量、工期以及环境等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能的降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理和各项规章制度等）活动达到预定目标，实现最大的盈利目标。

成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，就成本管理的完整过程来说，其内容包括：成本测算、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作想的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面进行简单的阐述。

1 搞好成本预测、确定成本控制目标

搞好成本预测，确定成本控制目标。结合中标合同价，根据项目施工条件、机械设备、人员素质等情况对项目的成本目标进行科学预测，通过预测确定工、料、机及间接费的控制标准，同时要充分考虑到施工方案引起费用变化的预测、辅助工程费的预测、小型临时工程费的预测、工地转移费的预测等其他因素的影响，制定出费用限额控制方案，依据投入和产出费用额，做到量效挂钩。成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本目标提供依据。因此，字进行成本预测，制定成本标准时要相关部门共同参与，紧密配合做出切实可行的成本控制标准。

另外在进行成本分析时，要认真进行项目成本目标的风险分析，就是对项目实施中可能影响目标实现的因素进行事前分析：

（1） 对工程项目技术特征的认识，如结构特征、地质、环境特征等。

（2） 对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金的到位情况、组织协调能力等。

（3） 对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。

（4） 对项目所在地的交通、能源、电力分析。

（5） 对气候和水文的分析。

总之，通过对各种主要费用的预测，确定控制标准，成本预测是成本控制的基础。

2 围绕成本目标，确定成本控制的原则

施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低工程成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有：

2.1 节约原则

节约就是项目施工用人力、物力、财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案。采用最少成本，得到最符合合同标准的产品的原则，从提高管理水平入手来达到节约。

2.2 全员、全过程控制原则

成本控制涉及到项目组织中的所有部門、班组和员工的工作，并与每个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。同时要充分明确各个部门的成本管理职责。

工程技术部门负责落实施工组织设计，并根据施工现场的实际情况，对施工项目的技术方案作必要的经济技术论证以确定较为经济的施工方案从而降低工程成本，同时在严格执行施工技术规范、确保工程工期、质量的前提下，充分运用自身的技术优势制定先进、经济合理的施工方案，以降低工程成本，提高项目的经济效益。

2.3 动态控制原则

成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制原则，所谓动态控制就是必须将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏离，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有以下几个方面：

2.3.1 重要性

一般是从金额上来看有重要意义的差异，才称做“例外”。成本差额金额的确定，应根据项目的具体情况确定差异占原标准的百分率。差异分有利差异和不利差异。实际成本支出低于标准成本过多也不见得是好事，它可能造成给后续的分部、分项工程或作业带来不利影响，所以各个工序的责任单位要认真执行工程技术部门的施工方案，决不可以只是一味的为了给自己一个成本责任单位的节约一点成本而给后续的工作增加很大的成本而造成了整个项目的整体效益受到损害。

2.3.2 一贯性

尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额，但一直在控制线的上下限附近徘徊，亦应视为“例外”。意味着原来的成本预测可能不准确，要及时根据实际情况进行调整。

控制能力：有些是项目管理人员无法控制的成本项目，即使发生重大的差异，也应视为“例外”，如征地、拆迁、临时租用费用的上升等。

2.3.3 特殊性

凡对项目施工全过程都有影响的成本项目，即使差异没有达到重要性的地位，也应受到成本管理人员的密切注意。如机械维修费的片面强调节约。在短期内虽可再降低成本，但因维修不足可能造成未来的停工修理，从而影响施工生产的顺利进行。

3 寻找有效途径，实现成本控制目标

降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、管理、合同等几个方面采取措施控制。

3.1 采取组织措施控制工程成本

首先要明确项目经理的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对公司整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，项目亏损责任却不明的问题。

3.2 采取技术措施控制工程成本

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

3 .3 采取管理措施控制工程成本

采取管理措施控制工程成本包括：

3.3.1 加强工费的控制

人工费占全部工程费用比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性的减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。

3.3.2 加强材料费的控制

材料费一般占全部工程费用60%～70%，直接影响工程成本和经济效益。一般做法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。一是对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度；其次是改进施工技术，推广施工降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料具的管理，延长周转次数等。二是对材料价格进行控制：对大宗材料得采购应该实行招标采购，力求在同一标准下实行低价采购。对于其他材料的采购同样要加强采购管理，主要是有项目部的物资部门在采购过程中加以控制。首先对时常行情进行调查，在保质保量的前提下择优购料.

4 结语

总之，成本预算为成本确定行为目标，成本控制采用针对性，不进行成本控制，成本预算也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理，两者相辅相成。所以，我们一定要从成本的分析预测、指定成本目标到进行成本控制的每一个环节都认真仔细的作好，才能保证我们的成本管理成功，项目才能取得最好的效益。