浅议道路施工项目的成本管理

李海峰

【摘 要】 长期以来，公路施工企业在行政计划体制的影响下，工程项目的成本管理不能适应复杂的外部环境，道路施工的成本很难得到有效的控制。成本管理是公路施工项目管理中重要的组成部分，文章对我国道路路施工项目成本管理及发展现状进行了介绍，针对施工项目成本管理中存在的问题和原因，并对道路施工项目成本管理中出现的问题及如何完善提出一些意见和措施。

【关键词】 道路施工；成本管理；建议

引言

道路施工项目成本管理是指在道路施工过程中运用一定的技术和管理手段对生产经营所消耗的人力、物力和费用进行组织、实施、控制、跟踪、分析和考核，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在目标成本范围内，以保证成本目标实现的一个系统过程。在道路施工管理工作中，成本管理具有相当重要的战略地位。因此，相关单位不得不把成本作为决定其生存发展的最重要的因素来对待。

这些年来，各省的主要公路干线框架构筑基本完成，施工市场相对疲软，而施工企业数量却有增无减，从业人数快速增长，整个市场呈现“僧多粥少”的局面。施工企业的供过于求，导致了过度竞争甚至恶性竞争，道路施工企业经营难度明显加大。很多企业为了求得暂时的生存，不顾一切压低工程价格承揽工程，上演着轰轰烈烈的价格战，低价中标成为施工单位一种无奈的选择。在这种环境下，施工企业只有不断地改进项目成本管理工作，才能在低价中标工程中赢得生存和发展的空间，达到低成本战略目标。

一、我国公路施工项目成本管理的发展现状

改革开放以后，随着市场经济体制的建立和不断完善，我国成本管理的方法有了很大的改进，也借鉴了一些西方先进的管理方法，但由于长期受到传统管理方法的影响，公路施工企业的成本管理方法仍然难以适应社会主义市场经济的需要、适应现代科学技术发展和管理水平提高的需要。

目前，有不少施工企业仍然只限于对产品生产过程的成本进行计划、核算和分析。但由于成本的基础管理工作不完善，无有效的项目管理台账，各种原始资料记录、统计工作不准确，虚假成分多，不能有效进行成本的分析和控制，而成本管理核算也只是被动地记账、算账，其侧重点是对施工过程中发生的各项支出进行归集、分配，很少在成本控制方面做出必要的反映和会计监督，成本开支的随意性很大；而且，对于影响成本高低的因素，往往只注重从结果上找原因，由于建筑工程施工周期长，事后的成本分析对施工的指导和控制不能起到直接作用。其次，现行的大部分施工项目对成本的控制也没有拓展到技术领域和流通领域，在整个生产过程中往往只重视工程量、工期、质量的完成情况，而对采购成本、工期成本、质量成本等，以及施工技术组织措施对成本的影响则很少注意。另外，在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用，在成本责任方面，存在着大锅饭，没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系，没有与项目的经济责任制度密切结合。

二、道路施工项目成本管理的问题

1.施工前的成本控制

首先，在工程投标阶段。根据工程概况和招标文件，结合建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见。中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以“标书”为依据确定项目的成本目标，并下达给经理部。其次，在施工准备阶段。根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等认真分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案；根据公司下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案的指导下，编制明细而具体的成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制作好准备。

2.施工阶段的成本控制

首先，加强施工任务单和限额领料单的管理，特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确，为成本控制提供真实可靠的数据。其次，将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算资料进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。第三，做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。第四，在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。第五，经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物资保证。最后，定期检查各部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况（一般为每月一次）。发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分析产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异。

3.竣工阶段的成本控制

首先，精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。要精心安排，采取“快刀斩乱麻”的方法，把竣工扫尾时间缩短到最低限度。其次，重视竣工验收工作，顺利交付使用。在验收以前，要准备好验收所需要的各种书面资料（包括竣工图）送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，应请甲方签证，列入工程结算。第三，及时办理工程结算。一般来说：工程结算造价=原施工图+预算增减额。在办理工程结算以前，要求项目预算员和成本核算员进行一次认真全面的核对。最后，在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作者，保修责任者根据实际情况提出保修计划（包括费用计划），以此作为控制保修费用的依据。

三、对道路施工项目成本管理的意见和建议

（一）做好成本分析工作，及时发现和纠正执行过程中的不利偏差

项目的成本管理部门要及时做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算各阶段、分部分项工程成本，同时要按照责任预算考核要求，分析实际成本与预算成本的差异，找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失。

项目应坚持召开阶段经营成本分析会，通报各部门的成本目标完成情况，分析成本产生偏差的原因，提出改进办法，并把经营成果与职工的收益紧密挂钩，增强广大职工控制成本的积极性。

（二）充分发挥财务、内部审计部门的监督指导作用

开展事前、事中和事后审计，对重大材料采购、重大费用开支、大笔资金支出进行监控，对经济业务的合法性、合理性、有效性、原始单据是否合法有效、内控制度遵守等情况进行检查监督，考核目标成本的运行情况，对成本控制过程中出现的问题，及时与项目领导沟通，采取有力措施，坚决予以纠正。

（三）树立全员成本管理意识，建立健全完善的激励机制

成本管理涉及项目组织中所有的部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益息息相关，因此，应充分调动每一个员工的积极性，树立全员成本管理意识，增强员工的责任心。

企业应建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制，奖罚分明的激励机制，适时考核，奖罚到位，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行合同规定。一些企业，制度定得很完善，却没有认真落实，奖励折扣，惩罚就轻，或者只奖不罚，奖罚不到位，严重挫伤有关人员的积极性，也无法搞好今后的成本管理工作。

参考文献

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