利润游戏

坂口孝则

利润从何而来，大多数人深信不疑的利润提高策略，实际上没有效果。想着赚钱，结果却完全相反。利润对很多公司来说，不仅是经营得好才有，弄清楚利润的源头和规则才能打开利润之门。

面对利润，人们往往从商品的优势、品牌的影响力、市场的热点等角度来进行分析。某家企业能够创造高额利润、某种商品能够热销，为什么能够分析出这些赚钱的理由，却往往没有人能够提前灵活运用呢？评论者认为是“被时代、运气所左右”，实际上是我们忽视了太多看似简单的道理。一切利润的提高都不是理所当然，看似合情合理的想法，其实会有其意料之外的一面。为了尽量减少这种“迂回”，了解利润的“机关”与构成非常重要。

多的陷阱

一家名叫浅草的通信公司迎来了一桩生意。浅草通信大半的销售额都是来自这家公司，他们要开一家新店，并打算实施廉价促销战略。所以他们提出要求，想把浅草的产品价格下降20%，作为回报，他们会增加20%的产品订单。

浅草公司的高层马上进行了商谈，其中一位经营者表示：“价格即便下降20%，如果订单增加20%的话，应该还是可以维持平衡的。”但是另外一位经营者却说：“你真的很幼稚。现在我们的产品利润是500万日元，如果价格下降、销售增加20%，那么利润就是480万日元了。”听起来似乎没有什么变化，其实利润是减少了，要想维持500万日元的利润，订单数量就应该增加25%，但仅仅是确保现在的利润不变的话，这笔生意就没有什么意义了。

销售额或许会增加，但是薄利多销并不是适用于任何时候。虽然销售额增加了，但是利润并不会单纯地按比例增多。因为固定成本与变动成本的存在，即便尽量降低价格，可是生产单个产品的变动成本并不会轻易地发生变化。

成本分为两个部分，一部分是随着销售成比例增长的；另外一部分是固定不变的。前者被称为变动成本，包括材料费、消耗品费等；后者被称为固定成本，它是无论生产的有无、销售的多少，都一定会产生的费用，包括劳务费、借贷费、降价补偿费等。

如果以出租车的出租费为例，或许更容易理解。乘坐出租车的时候，一定是从一个起步价开始，以后每行驶多少米增加多少钱，这个起步价就是固定成本，每一定距离增加的费用就是变动成本。

对于实际的销售额来说，企业都有一个损益平衡点，如果企业销售额仅仅略高于损益分界点，那么即便销售额只是下降一点，也会造成亏损。而当销售额相对较高时，下降同样的比例销售额却不会造成亏损。浅草公司计划着通过降低来实现销售数量的增长与利润的增长，如果销售额不能超出一定的安全界限，那么同样比例的降价和销售额的提升，就会让企业逐渐向亏损靠近。

按照他们的计算，浅草公司的产品如果降价20%：要想维持现状，就必须把订单销售增加25%，并且要想扩大利润，必须使订单增加30%。但是这依然只是涉及到销售额和销售价格变化而得出的数字。如果结合公司的生产成本和变动成本，为了使公司收支平衡，不至于亏损，那么订单增加的比例就必须超过30%。

现在很多企业都是以降低价格来扩大市场份额。结果销售增加了，利润却减少了。轻易降价是多么的危险，这个是我们应该明白的。当然，固定成本较高的企业，只要销售额增加，那么平均到每个产品的固定成本就会变少，从而实现低价生产，但是这里面需要考虑的首要问题应该是利润增长的比例。

销售额增长极限之后

浅草公司通过增加订单，提高销售额，终于避免了亏损。但是接下来又出现了新的问题，公司的业绩与利润都不是很理想。没有销售额的增加，就很难谈得上企业的成长。但是最近的市场状况，让浅草公司看不到大幅度的扩大。这时，有人告诉浅草公司的经营者，他可以帮助浅草公司实现销售额、变动成本、固定成本三者中的一个进行提升。浅草公司的经营者毫不犹豫地选择了提高销售额。认为如此一来，公司就能保持盈利。

销售额增长了20%的浅草公司总算确保了公司盈利，但是在一次成本分析中，却意外发现一个事情，那就是提高销售额的选择有可能是错误的。或者说，提高销售额并不是最佳策略。

浅草公司以20%为一个基准，当销售额提高20%，变动成本下降20%，固定成本下降20%时，公司的利润究竟会分别发生什么样的变化呢？经过计算。其结果是使销售额提高20%是这三项当中对利润贡献最小的选择。

至此，销售至上主义的人，当然知道销售额增加能够带来利润的增长，或者也能理解工资的减少、员工的减员而带来的固定成本的削减，可以让损益平衡点下降，也可以使利润增加，甚至对利润的影响要远远大于提高销售额。比起改善与销售、人员等相关的费用，降低从外部筹措的费用，效果会更加显著。

提高利润的策略，人们往往会想到“以增长销售额大刀阔斧地前进”、“削减劳务费”等，我们也确实无法否认这些策略的作用。但是，现在大部分企业在这两个方面已经达到了极限。

对于降低采购、筹措的费用，人们很容易想到的一种方式就是集中采购。不过大部分人对“大量采购”的理解是，量越大，价格就能越便宜。他们认为这是因为“大量购货的人会具有更强的交涉力”。但也许这是一个方面，更重要的原因却并非如此。而是大量购买分散了固定成本，平均到每个产品的销售价格就变低了。

相对于如何去与供应商交涉，拿到合适的价格，采取“稳定的订货”更容易拿到便宜的价格。在一年十二个月里，可能每个月的销售额都有很大的变化，如果按照销售额的变化去订货，那么当订货数量少的时候，供应商就会提高价格，企业支出就会受到极大的影响，这些影响来自于固定成本。当采购量低于平均水准的时候，未能充分利用的固定成本就白白浪费，造成不必要的支出。

浪费才是正常的

有一个人开了一家小酒馆，老板留意到，越是到了深夜剩饭菜就越多。并且这些饭菜只能被丢弃掉。根据他的观察，恐怕大约有三成的饭菜被浪费掉了。某一天需要采购烤肉串，老板对采购员工说：“根据之前的业绩，我认为每天可以卖900串。可能的话，也许卖到900串以上。但是如果买了900串以上，也有可能会剩下。不能浪费，那就采购900串吧。”

员工回来之后发现，采购出了问题。多采购了100串，现在变成了1000串。营业结束后，老板严厉地斥责：“只卖掉了950串，剩余的50串只能被扔掉。”100日元一串，损失了5000日元，当他斥责员工的时候，员工又报告：“真是不得了，把那50串扔了反而利润增加了。”

经过计算，肉串的成本是20日元，销售价格是100日元，即便采购1000串只能卖出920串，还是比采购900串并全部卖出赚钱。这里的实际情况是，100日元的肉串扔掉之后，感觉是“酒馆损失了100日元”。实际上却只是损失了一部分变动成本。

快餐行业每天都废弃了大量食品。日本的7-11便利店最初是不允许食品降价的，在2009年才从日本公正交易委员会那里获得了降价销售禁令的许可。在这个问题上，不允许降价销售的主要原因是，竭力维持品牌形象与品牌力量。如若实施降价销售，那么这些连锁店的核心战略则可能功亏一篑。

那时各连锁店方面已经有人对连锁店大量废弃食品的做法进行批判。但是，大量废弃原本是这种生意模式的必然归宿，要想实现利润最大化，就不能避免过剩生产。当各个便利店开始实行降价销售时，其需求量便会增加。随着需求量的增加，那么生产数量可能也会增加。在此形成一个矛盾：卖剩下不是浪费机会，卖完断货使销售机会溜走才是真正的浪费机会。正因为剩下来才有意义。

对于连锁店来说，真正严重的问题是，支付给总部的“专利使用费”计入销售总利润当中，而废弃商品的损失则不计入销售总利润中。也就是说，不论采购之后废弃掉多少，都不会影响废弃那部分所应支付的“专利使用费”。

这是对于食品而言，也许有人说，如果是不会坏掉的东西，可能什么时候就能卖掉了。但是大多数商人似乎都是急性子，不愿意保存这些商品太久，不是退货就是扔掉。

在此，我们设想一家书店，不会将书退给出版社，也不会扔掉。这个书店可以摆放100册书。假定最新的书卖掉90%，卖不掉的旧书为10%。首先，第一个月会剩下10本书，当然也可能全部卖完；第二个月最多只能上架100本新书，或者更少。按照这个规律发展下去，如果不能每个月都把书卖完，那么最后书店里将全部是旧书。

这是一个极端的例子，但是现在，不仅是书店，大部分零售行业也是如此，新商品和旧商品之间存在着销售率差别，必然影响销售数量。剩下的旧商品会不断地占据储存空问，蚕食新商品的利润。

[编辑 胡俊]