红旗复兴苦旅

张若夫

两次复兴失败，励精图治五年，一汽这一次把人力、物力、财力全心投入到红旗品牌上，以“完全自主研发”之名，重金砸下红馆和渠道，决心完成对这一光荣历史品牌的第三次复兴，只是歧路容易轮回，红旗的复兴之旅似乎难逃宿命。

2013年8月中旬，中国汽车行业协会月度销量调查报告出炉，由于“国产第一豪车”红旗H7将要交出它第一张“成绩单”，C级车市场排名引起了不同寻常的关注。在过去的一个月里，随着第一批红旗销售店——红馆悉数亮相，售价30万～48万元、号称“自主研发”的H7开始接受市场的考验。有人满怀期待，笃定它将为红旗带来光荣的复兴；有人惴惴不安，担心它会成为自己强劲的敌人。当数据揭晓后，期待的人大失所望，紧张的人则长舒了一口气：

在假想敌奥迪A6和宝马5系继续保持单月销售过万辆的骄人成绩下，红旗H7单月只售出了303辆，甚至不及两者的零头。

也许单从一个自主品牌初入市场的角度来看，H7的表现还不算难看，但对比红旗乃至整个一汽集团在它身上所倾注的人力、物力，这个成绩就很难令人满意了。

高贵身姿，惨淡亮相

红旗所遭遇的困境，就像一只多棱镜，折射出了中国汽车自主品牌的集体迷失。

如果将时间回拨，以红旗试水市场化为起点，梳理它的发展脉络，会发现其两次复兴，都始终陷在“复产——停产”的怪圈中。有趣的一点是，在红旗第一次启动复兴计划时，曾与现在H7最大敌人奥迪，有一个奇妙的交叉点——奥迪100，从它开始，双方分道扬镳，在各自的战略路径中渐行渐远……

1988年，一汽获得奥迪授权，组装了499台奥迪100。一汽也由此萌生了灵感，何不借助奥迪100进行改造，复兴红旗品牌？因为进入20世纪80年代，“红旗”因为耗油量大、成本高、产量低而停产。至此，在红旗品牌诞生的20多年时间里，也总共生产了不过1540辆红旗汽车。

当时，一汽掌门人耿昭杰决定走“多快好省”的道路，以奥迪100为原型，开始对红旗轿车进行全新的塑造，用了与奥迪100相同的底盘，外形上也如出一辙，取名“小红旗”。很快，小红旗的国产化率在五年内就达到了82%。然而，汽车工业没有捷径可走，由于之前没有夯实“基本功”，后续新车平台技术“断档”，最终，“小红旗”死在了走向民用车市场的途中。

与此同时，一直对奥迪100“国产化”心存不满的奥迪，认为一汽从国产零部件到组装都没有达到自己的全球标准，最终会砸了“奥迪”这块牌子，所以决定将奥迪A6放到一汽大众，用近乎严苛的标准进行生产。1999年，第一辆奥迪A6在长春下线，从此扭转了高档公务车全靠进口的历史；2000年3月28日，一汽大众第一家奥迪标准经销商北京中润发公司正式开业，这是中国第一家高档品牌汽车经销店，也标志着奥迪全球统一的、高标准的销售服务体系正式进入中国。

奥迪的严谨也在一定程度上感染了红旗，继耿昭杰的第一次红旗复兴失败后，接替者竺延风又于2006年举起了第二次复兴的大旗。这一次，红旗开始向奥迪A6学习以单独渠道区隔品牌。可惜的是，回归“高端豪华”路线的第二款产品HQ3，在技术上没有任何自主创新，只是皇冠Majesta的贴标车型，消费者大失所望。

很快，市场用脚投票，抛弃了“山寨”得过于粗暴的HQ3。在降价、改名红旗盛世都不奏效后，心急火燎的新掌门徐建一决定撤销红旗的销售公司，同时将红旗盛世的销售渠道与主打中低端的奔腾并网销售。

这种做法加速了HQ3的死亡，在用“红旗盛世”的新名字苦熬了3年后，最终于2011年停产。

以“共和国长子”自居、却两度遭遇红旗复产失败的一汽集团，一直以来都承受着来自各种层面的巨大压力。其高层曾公开表示，红旗最大的症结就在于不能真正市场化。所以从2007年起，一汽就组建了一支1600多人的独立项目团队，开始执行代号C131的第三次“复兴工程”，旨在打造出一个具备竞争力的高端汽车平台。2012年，这个耗资17.85亿元的平台，赶在7月15日厂庆当天下线了第一辆车。为了突出它的高端身份，也为了与“红旗”谐音，最终它被命名为“H7”。

可惜H7的首次亮相就谈不上亮丽，未来的它将如何在残酷的商业竞争中生存？长久以来，老百姓不信任国产品牌的成见在它身上能否逆转？归根到底，所谓的第三次复兴，能否摆脱宿命？

朦胧面纱，无味之果

H7项目的执大旗者是徐建一，在HQ3上仓促接手，徐建一自认输得有点冤。接手一汽后，他继续扛起红旗“回归高端、豪华路线”的大旗，而H7就是属于他自己的机会。

当H7走下生产线时人们发现，红旗没有再走HQ3那种纯粹“拿来主义”的老路，而是以“完全自主”之名——“自主知识产权”、“深度自主研发”，试图改善消费者对红旗之前的不良观感。

不过，H7真的如官方所讲的那样是纯正的“国产车”？相比同级别的竞争对手，它又值不值红旗为它开出的价码？

在一系列试驾报告和相关数据逐步曝光后，人们开始对这辆最高卖到48万元人民币的C级国产车有了清晰的认识。不少专家毫不客气地说，H7不应该把A6L和宝马5系当作自己的假想敌，在C级车的对手中，它充其量就能和“近亲”皇冠一较高下——因为所谓的“自主研发”，其实是掌握了皇冠的底盘技术，在可以灵活运用的基础上进行的“再创作”。

在动力系统方面，因为能得到合作方的技术支持，红旗H7的三款发动机也分别借鉴德系和日系技术。如果要说亮点，恐怕只有“将2.0T发动机整合到皇冠平台下”这么一点。要知道，皇冠起步就是2.5L的V6，而红旗H739.98万以下的版本只有2.0T。按照业内的不成文标准和奥迪A6L的动力搭配模式，2.0T要比2.5L的V6低一等。也就是说，从产品角度分析，H7与皇冠尚有差距。

再从配置和价格来看，皇冠也比H7更具优势。目前市场优惠幅度很大，其中2.5L Royal真皮版的价格已经到了28万元左右，也就是比H7最便宜的2.0T技术型还要低近2万元。即便是H7最顶尖的配置，也不比皇冠更有吸引力。例如28万元的皇冠，同样拥有前后侧气囊、前后侧气帘、ESP、前后加热真皮座椅、氙灯、智能钥匙等配置。相比之下，H7只是多了DVD导航和数字电视，而皇冠则还多了膝部气囊、前泊车雷达。也就是说，红旗H7在配置相当的情况下，价格甚至比皇冠还要贵。

7月份，丰田皇冠的销量是1538辆，市场认可度远远不及德系双雄。那么，还不如皇冠“划算”的H7又如何让消费者埋单呢？

“官转民”，难起波澜

一汽对于红旗复兴的理想很宏大，不仅要进军C级车民用市场，还同时在多条战线上布下了阵势，这与以前靠“小红旗”和“HQ3”单车打天下的战略大相径庭，也说明红旗确实正在向研发的道路上前行（哪怕只是在姿态上）。从产品线来看，红旗将以H和L两个平台为核心，覆盖C、D、E三大车型，分别进攻公务车市场和民用车市场。

官方称，在未来五年中，红旗还将再投放两款SUV、一款红旗商务车和一款中型礼宾客车，分别针对高端公务用车和民用车。如此庞大的战略计划，足见徐建一在接过一汽集团的帅印后，憋足了劲想要打个翻身仗。同时，去年还出现了一个引爆整个红旗战略的“导火索”。

2012年2月，工信部出台了年度《党政机关公务用车选用车型目录（征求意见稿）》。这份目录以3%研发费的硬门槛，将合资车卡在了每年百万台规模的公务车市场之外。外界纷纷认为这是自主品牌，特别是红旗即将下线的H7的重大利好。

一汽集团显然也因此兴奋不已，因为产品代号C131的H7已经蛰伏了五年。这款车被内部视为第三次复兴计划的核心产品，如能借势新政策，首先打开公务车市场，那随后进军民用车市场也是水到渠成的事。

然而，公务车市场的现状恐怕没有看上去那么美，即便是有政策扶持，H7最大的对手奥迪A6无法加入竞争，这个市场的容量能否在初期就回馈一个已耗资17.85亿元的庞大计划，实在是让人担心。中国汽车工业协会常务副会长兼秘书长董扬的看法很明确：全国公车采购数量仅占汽车销售总量的2%，而且各地政府不可能只采购一个品牌的自主车型，所以红旗显然不能把希望都寄托在公务车市场上。

曾经有人算过这么一笔账：

按照当前的规定，正省部长级干部专用车是价格为45万元以内的小轿车、排气量都在3.0升及以下。照此可断定，红旗H7的最高定价为47.98万元，仅仅正省部级能够采购。据相关报道，保守计算，正省部级的干部约为200人左右。即使这200人全部以45万元的最高价采购H7，总采购金额也不过9000万元。仅占H7已耗费资金17.85亿元的5%。

如果想要赢得副省部级采购份额，则红旗H7最高定价必须在35万元以内。按照相关数据，如果再将法院检察院、全国重点大学、社会团体等算在内，全国副省级以上官员总数近3000人。意味着即使这些副省部级以上干部全部采购H7，最大销售额为10.5亿元。

这还只是忽略了各种渠道推广和销售成本之后的简单算法，也就是说，如果只把希望寄托在公务车市场上，那么一汽集团很可能血本无归。

此外，官车的示范效应究竟能在多大程度上带动H7的民用市场表现，更是一个很值得怀疑的问题。

众所周知，奥迪官车转进民用车市场是一个经典的范例，也是一汽学习的目标。但世易时移，如今的市场已经发生了本质的变化，前者的模式很难再简单地套用。

当初奥迪能靠“官车”形象打下中国C级车市场，前提是另外两强奔驰、宝马都还没有在该市场发力，没有竞争压力的奥迪可以从容布局，从而在短时间内打下了在豪华车市场的强硬基石。

随着豪华车市场逐步成熟，竞争是在红海中搏杀了，奥迪靠“官车”发家致富的那个年代一去难返，消费者们对产品素质的把握能力以及对售后服务质量的要求近乎苛刻。仅仅凭借一个“官车”头衔就想改善品牌形象、谋求销量提升的做法，似乎不太靠谱。

7月C级车数据还出现了一个微妙的变化，没有“官车”背景的宝马5系以11563台的成绩，超越了奥迪A6L（10577辆）和奔驰E系（2080辆）。现实的市场表现，残酷地说明所谓的“示范效应”正在逐渐变成一个伪命题。重金红馆，舍本逐末

在红旗首批9家“红馆”中，最受瞩目的是位于寸土寸金的金宝街红馆，在它周围云集着劳斯莱斯、法拉利、玛莎拉蒂等豪车的专营店，而红馆这块地之前的主人，也是一家全球顶级跑车的展示厅。可以看出，红旗此次为塑造H7的高端豪华形象，不仅单独建设销售渠道，甚至连每个门店的选址都煞费苦心。红馆投资人王龙芳说：“红馆选址必须是高端商业圈，这样才能符合红旗消费者的身份。”

首批9家红馆之外，后续还有13家会陆续开业。除此之外，红旗还在红馆所在城市配备了红旗专属服务中心，11家已经建成，25家待建，以此完成对全国36个省会城市和直辖市的覆盖。

红旗此次建红馆的花费，也远远超出当初HQ3。以北京红馆为例，据知情人士透露，金宝街“红馆”占地面积近600平方米，投资3000万元，仅装修就花费了五六百万元。为了让顾客有更好的体验，南厂家统一定制的家具摆设价值不菲，一条脱毛地毯就价值上万元。VIP会客室，摆放着当代著名陶瓷艺术家罗晓东的彩绘“秋实”瓶、高健维的漆器景观球，这些都是艺术爱好者的收藏品。此外，前台标配苹果电脑，员工一年四季七套定制工服的价值也高达10万元。

然而，到场嘉宾感慨完展厅的奢华，很快就发现一个令人尴尬的细节：这个奢华的“红馆”，居然只是一家“3S店”。原来由于配套不健全，红馆无法提供售后服务，只能借助同属一汽轿车旗下的奔腾4S店。在他们眼中，“奔腾4S店内有专属的红旗车服务区域，包括专属休息室、接待区域、维修工位”，似乎一样可以解决售后问题，但这种销售与服务分离的模式，几乎没有考虑用户的售后体验问题。

功能残缺也许只是红旗渠道建设问题的一个表象，然而在它的背后，还有两个更深层次的问题，困扰着在门外徘徊的经销商：1.产品线过于单一，单靠H7很难支撑起一个独立的销售网络。当年红旗也承诺过会有后续车型，但HQ3遇冷后就没了下文，让经销商叫苦不迭，再来一次，谁也受不了；2.粗暴地让HQ3和奔腾的渠道并网的事件，冷了不少合作伙伴的心，也曾导致了大规模的退网潮。

那时，被诟病是“皇冠贴标”的HQ3在转进民用车市场后。表现糟糕，有的专卖店一个月也卖不出两台。门庭冷落的日子这么一天天地下去，经销商们开始觉得“熬不住”了。

红旗销售公司自2007年7月成立。不到半年就巨亏4995万元。现实的惨烈也让一汽高层如坐针毡。2007年底，徐建一为了纾解HQ3的困境，决定借用奔腾的经销渠道，扩大红旗的经销网络，节省营销成本。

红旗要和低端子品牌并网的消息不胫而走，苦苦挣扎的红旗经销商们如同抓到了一根救命稻草，因为他们可以在短期内拿到畅销的奔腾B70，缓解自己的亏损问题。但另一边，奔腾的渠道商们炸锅了。

“（HQ3）卖都卖不动，后续新车也不知道什么时候下线，还要占用那么多的流动资金，为什么要把我们也拉进火坑？”一位奔腾的渠道商抱怨，“而且你们还要跟我们抢着卖奔腾，这叫什么事！”

不管情不情愿，并网的计划最终还是在2008年10月变成了现实，但粗暴的做法，也让奔腾经销商们愤怒了。于是在2009年，出现了大规模的奔腾渠道退网潮。

现在，情景甚为相似。H7如何保证不再出现类似的问题，重树经销商信心，这其实是一件比装修红馆更为重要的事。

孤注一掷，祸福己定

没有人能忍受一年只卖出两台车的尴尬，徐建一也不例外，何况他的身份是一家特大型央企的掌门人：“一汽现在最大的责任就是把红旗轿车搞好，这是国人的尊严、中国汽车长子的责任，是一条复兴之路……这是我们今年的‘一号工程”。

为了顺利完成这个任务，一汽几乎动用了整个集团的财力、物力和人力，除了前期研发的巨大投入，在销售人力资源配置方面，一汽-大众奥迪最核心的骨干都轮岗到了一汽轿车。

这种把所有鸡蛋都放进一个篮子的做法，注定H7从诞生起就将背负巨大的压力和风险。很难想象有哪家民营企业会如此“疯狂”，因为在无法预估风险与收益的情况下，市场搏杀的容错率将无限趋近于零——而敢冒这种巨大风险的，居然是一家没有多少民用车市场成功经验的企业。当然，它还有央企这一特殊身份。

把商业项目当成政治任务，无论是宏观的战略布局，还是具体的市场运作，都有可能因为巨大的压力而变味。

在一汽集团内部有一个不成文的规定，即高级经理必须四年一“轮岗”。当中有一个例外，就是原一汽-大众奥迪销售事业部副总经理张晓军，他在这个职位上一干就是七年。

在他担任销售副总期间，奥迪销量从2005年的5.8万辆提升到2011年的30万辆；同时，奥迪还成为高档汽车品牌中形象提升速度最快的品牌，中国市场上品牌认知度、整体品牌印象和设计风格第一的高端汽车品牌。

此次张晓军被抽调到一汽轿车，他所背负的压力连外界都能感受到：

“对于安铁成（一汽大众总经理）和张晓军而言，做好红旗品牌是背水一战。既然被集团领导调任到一汽轿车，意味着他们未来的职业生涯都要押宝到红旗品牌的复兴工程上。”一位接近一汽轿车股份高层的分析人士告诉记者，从安铁成和张晓军在一汽大众创下的辉煌业绩来看，他们都容不得红旗项目失利。

作为一个在民用车市场还很陌生的品牌，初入“江湖”的H7肯定会遭遇各种挫折，已经赌上自己前程的“安张”组合，究竟能坚持多久？高层又能忍受他们交多久的学费？

而之前提到的可以用“不惜血本”来形容的H7渠道建设，同样让包括一汽集团内部的不少人都心存忧虑。

“只能用‘焉知祸福来形容投资红馆的心境。”一位红旗品牌创建人向记者坦言，“不知道政府采购的规模有多大，不知道红旗的产量与产能准备如何，甚至不知道一汽集团对于红旗品牌具体的盈利规划，一场红旗品牌的招募就这样开始了。”

虽然如王龙芳这样的经销商都算得上一汽集团的“自己人”，但HQ3的前车之鉴近在眼前。即便如他所言红馆是长线投资。已经做好了三五年后再盈利的准备，可H7本身有没有“三五年”可折腾，都还是个很大的问号。

市场换技术，伤的是什么

一汽集团是中国汽车行业较早“走出去”的代表，也是与外资企业合作的典型。可惜在它的身上，我们看不到“市场换技术”这个行业战略的成效，哪怕是在一汽大众成立的27年后，红旗仍在自己最新款的轿车中“改良”德国人和日本人的技术。

毫无疑问，当一个产业的先行者甚至资源集大成者，都一直摸不清头脑，迷失于“市场换技术”，却从不认可“占领市场才是技术进步之源”，之后又满足于合资带来的高利润，在自主研发上却从不肯砸重金、深布局，其他企业又传染病似地玩山寨，由此，所谓“市场换技术”就演变成一场无妄之灾。

然而技术上的短板，往小里说，会影响到某个系列车型的后续研发以及售后维修等；从大的层面来看，还关乎整个企业，乃至整个行业能否健康持续发展。

在“纪念中国汽车60周年——中国自主汽车发展论坛”上，原中国汽车工业公司董事长李刚表示，当前我国汽车合资范围之广、规模之大、合资的期限之长已经创造了世界汽车史的空前记录。德国、日本、美国、韩国、法国、意大利、印度、瑞典等多个国家已经形成“联军”，他们带来170个世界知名品牌拿走了中国汽车市场的绝大部分利润，“《2011年社科院竞争力调查报告》当中提出合资企业的利润外方占95%，中方只有5%，洋品牌通过合资贴上中国标签，我们变相付给生产许可费或者被分走一部分利润”。

可见红旗的轮回怪圈，本质上反映的是整个行业当下共同面临的问题。中国的车企。要如何走出这种集体困境？中国汽车工业协会专家张伯顺认为韩国在这方面的经验值得我们认真借鉴。

韩国汽车工业早期的合资、合作或技术引进，同中外合资的概念完全不一样，合资期限、合作期限、技术引进期限，都没有像我们那样长，更没像我们一些中外合资企业那样——尚未满期就再续约几十年。韩国整个国家和企业不遗余力地培养自主创新能力，每个企业选定一个车型开发完全国产化的汽车，“拥有民族品牌的汽车”，是韩国汽车工业规划的重要目标、汽车工业发展的重要标志。他们在较短的期限内有一个非常明确的目标：KD组装——引进技术，提高国产化——国内自主生产，自主开发车型——促进大企业成为骨干企业集团，参与海外竞争——拓展海外市场。

如果我们的汽车企业也能像现代、起亚一样，视技术为生命，换来技术后认真吸收消化，真正开始正向研发，那么也许有一天，像红旗这样的企业，就不会再担心陷入歧路轮回的怪圈了。