浅议商业银行全面预算管理

徐娜

摘要：随着银行业竞争越来越激烈，预算管理在商业银行中的作用越来越重要。目前我国商业银行全面预算管理仍存在较多的问题，本文从商业银行全面预算管理的作用、预算管理运行体系中需要注意的问题和对策等方面进行了阐述。

关键词：商业银行；全面预算管理；体系；发展

随着我国利率市场化的推进和国际金融市场体制改革的深化，商业银行的竞争越来越激烈。商业银行依靠传统的利差收入越来越窄。商业银行对财务管理的要求越来越高，作为财务管理中最重要的全面预算管理，商业银行推行全面预算管理对提高商业银行的管理水平与竞争力具有重要的推动作用。

一、商业银行全面预算管理概述

1.全面预算管理的概念

全面预算管理是为促使商业银行各项经营活动围绕股东价值最大化目标而进行的系统性管理活动，是现代商业银行最重要的财务管理模式，是商业银行将战略目标进行细化和具体化的过程。预算管理是按照商业银行制定的战略目标、经营目标、发展目标，层层分解，下达到各个部门，是一项涉及商业银行全面经营管理，全员参与、全过程控制的系统的管理活动，纵向上从员工到企业高层、横向上从分支机构到职能部门之间的系统整合平台。通过建立科学完整的指标管理控制系统，自始至终地将各个职能部门、责任单位工作的目标同银行经营目标、战略目标、发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行管理控制，并对实现的绩效进行考评与激励的管理体系。通过预算编制、预算执行、预算控制、预算考评等业务流程，明确界定了各个管理层次的权限和责任，通过“分散权责，集中监督”来有效配置企业资源，提高管理效果，实现企业目标。

2.全面预算管理的作用和功能

预算管理促使商业银行各项经营活动协调一致实现银行经营战略，为股东价值最大化目标服务，提高商业银行管理水平。主要包括：（1）有助于完善公司的治理结构和机制；（2）为管理者提供行为导向，具有帮助决策的功能；（3）有助于增进全行沟通、协同能力，增强全行凝聚力；（4）完善商业银行内部控制体系，强化内部控制；

预算管理以战略为导向、以预算目标为核心、以人为本、以资源配置为保障，对实现商业银行经营战略有重要作用，功能包括：（1）战略细化功能。商业银行预算通过链接长远发展战略和经营目标，将管理层意图转化为全行的具体的经营活动。（2）经营控制功能。通过预算的编制、分解下达，明确各机构、部门在预算执行中的权利和义务。通过对预算执行过程的监测和分析，及时发现问题并采取相应调控措施，引导各项经营活动按预定轨道运行。（3）业绩评价功能。根据预算执行情况，对各机构、部门、条线、员工等进行多维度业绩评价。（4）资源配置功能。为确保经营活动正常进行，配置相适应的人力、物力、财力等基础资源配给。根据业绩评价结果，以经营资源配置作为激励手段，引导资源向高收益产品、业务倾斜，促进资源优化配置。

二、商业银行全面预算管理内容

全面预算管理是集现代商业银行业务预算、财务预算、责任预算、措施预算于一体的综合性预算体系。

1.业务预算管理。通过测定存贷款等业务规模、客户结构、业务量等业务预算目标，是整个预算管理体系的基础。业务预算内容一般可分为存款业务预算管理、贷款业务预算管理、中间业务预算管理以及不良贷款控制等内容。

2.财务预算管理。财务预算管理是对预算期内财务收支情况进行规划并在业务开展过程中进行控制的过程，是在计划期内反映有关现金收支、经营成果和财务状况的预算。财务预算管理是整个预算管理体系的核心，主要包括利润预算、固定资产预算、营业费用预算、权益性投资预算等内容。

3.责任预算管理。责任预算管理是将预算落实分解给特定的责任主体的过程。明确各级机构、部门和员工在预算执行过程中权利和义务，将商业银行的整体经营战略和目标进行细化的过程。分解预算指标的过程中应利用“可控边际贡献”作为考核的依据。

4.措施预算管理。措施预算管理是各级机构、部门顺利完成预算的保障。措施预算对企业战略目标的实施具有重要作用。通过制定科学合理的激励约束机制来协调全行上下的经营活动，这关系着预算管理的成败。措施预算的执行过程也是财务资源的分配过程，其核心就是通过科学的激励手段，将经营资源向高收益产品倾斜，促进资源优化配置。

三、商业银行全面预算管理体系运行中需注意问题

1.预算管理的战略位置有待提高。预算管理是实现企業经营战略的重要工具和重要内容，通过预算管理，可以将企业的经营战略转化为各责任单位的具体行为，从而顺利实现企业经营战略。而商业银行的战略目标只成为少数高层管理者关注的对象，各级机构较关注年度预算和财务预算的目标，较少关注企业长期发展的战略目标，这很难成为全体人员的共同意志。

2.预算管理的激励作用发挥受限。预算管理具有事前激励功能和事后激励作用。明确的预算指标可以使执行者在执行前了解指标与奖励之间的密切关系，激励员工努力工作，提高工作效率。将预算指标和实际执行结果进行比较，可以对员工实施公正的奖惩，确保预算管理落实到位。预算管理的激励作用没有很好的发挥，主要原因是目前激励机制不健全、不科学，未能将预算指标与收入挂钩，缺少长期激励机制，未能发挥员工的能动性。激励依据不完善，指标体系比较简单，预算管理在考核过程中重结果、轻内控，指标体系重短期指标而忽视长期指标，导致银行经营短期化，使预算管理在实现企业目标和业绩考核过程中的作用受到影响。

3.风险预算总体水平有待于提高，银行是经营风险的企业，特别是来自政策层面、资金层面的风险更为突出。但商业银行风险预算水平较弱，稳定的贷款风险分散机制、信贷风险的实时监控体系还不够完善，预算中的经营预警机制还需要加强。

4.预算指标与执行结果偏差较大。

预算是对预测的一种反映，是对未来的规划。在编制预算时如果关键性指标的假设不成立，或者在预算执行期间有重大偶然因素发生，都会造成预算指标与执行结果出现重大偏差。

5.预算编制死板，虚报预算、讨价还价和信息不对称现象普遍存在。目前，我国商业银行预算管理大都采用预算增量法，即在上一年度预算执行的基础上，增加或减少预算。由于市场环境、金融环境、政策制度等不断变化，采用增量预算存在较多不合理，可能导致虚高的成本不断累积。由于信息不透明，各机构在编制预算时经常会偏向于对自身有利的方向编制预算。由于各机构所处的地域不同，当地的经济环境、金融环境不同，各机构的信息在银行内部的分布也不均匀，而总行在核定预算时很难把握信息的真实性，因此虚报预算、讨价还价以及信息封锁普遍存在于预算管理过程中，由此可能引发新的决策失误。

6.预算目标过于短期性和局部性。现阶段我国许多商业银行仅在部门内部实行预算管理，侧重于费用的预算，没有实施全面预算管理，只是追求局部价值的最大化，忽略预算管理和战略统一；部分商业银行严重的忽视了中长期的经营目标，在制定预算目标时一般仅以年度为单位，这必将导致我国商业银行经营战略目标的短期性和局部性。

四、商业银行预算管理的发展对策

1.为提高预算管理的战略地位，应将预算管理与战略目标进行统一，通过各类专项预算将企业战略分解并融入其中，使预算成为全面、全过程、全员参与的经营行为。

2.为充分发挥预算管理的激励功能，首先应设计合理的薪酬预算体系，综合考虑薪酬的结构，与员工工作业绩的联系度，统筹兼顾长期激励与短期激励的关系等；其次应建立科学的预算业绩评价体系，建立以风险调整的资本收益为核心的考核体系（RAROC），实施经济资本预算管理和以经济增加值为核心指标。

3.为提高商业银行风险管理水平，商业银行在预算管理中强调财务预算的同时必须提高风险预算水平，建立稳定的贷款风险分散机制，完善信贷风险实时监控机制，加强经营预警机制，推行全面风险控制管理。

4.为减少预算的编制和执行的偏离度，商业银行在编制预算时，要认真收集各种数据，以事实为依据，保证预算的准确性和可靠性。每月跟踪预算的执行情况，将预算指标与实际执行情况进行比较考评，并做出差异分析，适时进行修正和调整，明确责任主体方向，以确保预算的指标能顺利完成。

5.为避免预算编制不合理、虚报预算、讨价还价和信息不对称等现象，商业银行需要根据自身的实际经营情况，加上对市场的科学预测，来确定相关成本费用，在此基础上采用零基预算法编制下一年度的预算。在信息充分透明的基础上，根据当地的经济环境、金融环境和历史数据以及各项业务规模等因素，综合考虑编制各项预算指标。

6.为避免预算编制过于短期性和局部性，预算编制时应将企业的全面预算和战略目标进行统一，中长期目标和短期目标进行结合，对商业银行整个价值链进行统一。

五、我国商业银行预算管理目标和方向

我国商业银行应建立以战略为导向的预算管理指标体系，以股东价值最大化为企业目标，建立科学的业绩评价体系，借助平衡计分卡，推进规模型部门预算向价值型部门预算过渡。

1.建立科学的预算业绩评价体系

预算业绩评价体系应包括财务指标和非财务指标。预算业绩评价体系应该逐步建立起经济增加值（EVA）和风险调整的资本收益为核心的考核体系（ RAROC） ，充分体现价值最大化的管理目标，解决净利润等指标不能准确衡量风险与收益平衡基础上的价值贡献问题，真实、准确地反映分支行的经营绩效；

2.借助平衡计分卡，构建战略导向的商业银行预算

平衡计分卡可以将商业银行发展战略和经营目标转化为一整套相互联系、相互平衡的目标和指标体系。银行预算管理框架借助平衡计分卡的综合平衡功能，可以有效分解和沟通其战略， 使之与战略相适应， 推动企业向战略集中组织转变。

3.实现中長期发展规划和年度预算的有效衔接。中长期发展规划是商业银行未来3 到5 年的战略目标，是制定年度预算的重要依据，年度预算是将中长期战略目标进行具体化的年度行动方案。应将年度预算和中长期规划目标进行统筹平衡，确保业务、风险、资本等业务与财务目标的协调一致。

4.积极推进规模型部门预算向价值型部门预算过渡。目前我国商业银行并未把各机构、各部门视为利润中心，对机构和部门下达预算仅仅是简单的规模指标，未构建以财务预算为核心的完整预算体系。全面预算管理应借助管理会计系统，内部资金转移定价（FTP）、成本分摊、经济增加值作为业绩考评的依据，逐步将规模型的预算向价值型的预算过渡。

参考文献：

[1]陶能虹：商业银行预算管理研究 经济科学出版社，2009.6.

[2]杨 光：刍议城市商业银行预算管理的发展对策，中小企业管理与科技（下旬刊）， 2012.4.

[3]陆 勇：我国商业银行全面预算管理研究，中小企业管理与科技（下旬刊）， 2012.4.

[4]鲍芳芳：浅谈商业银行预算管理.合作经济与科技，2009年2月.

[5]肖文东 陈盛光：商业银行预算管理：现状与展望，北京工商大学学报（社会科学版），2011.