企业绩效考核常用方法的比较分析及借鉴

陈力平

摘 要：本文从绩效指标设定的角度出发，比较分析了五种常用的企业绩效考核方法，阐述了平衡計分卡法的独特优越性。最后运用该方法结合企业实践，在解决绩效考核指标设定的技术性问题的基础上，提出了优化企业绩效考核方法的具体建议。

关键词：绩效考核方法 考核指标设定 平衡计分卡法

一、企业常用绩效考核方法的比较分析

1.关键考核指标法（即KPI法）

KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，它把目标分解到部门及员工的日常工作当中，使企业集中有限的资源来达到企业目标。但是这种方法只追求结果，忽略了过程；没有关注重点指标之外的其他基础指标，致使重点指标的完成受到影响。

2.目标管理法

在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。目标管理法的好处在于能调动员工主动性，自由度比较大，但是对主管和员工素质要求比较高。它适用于周期长、挑战性大，而且不好量化的工作。

3.述职评价法

这是目前我国企业较为常见的一种考核办法，它是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况及“德、能、勤、绩”等反映在报告内，由评论小组进行打分的一种考核方法，主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况。

4.360°反馈法（360°Feedback）

360。度反馈法也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，达到提高的目的。

5.平衡计分法（即BSC法）

平衡计分法从客户、业务流程、学习与成长、财务四个方面来衡量绩效。

（1）在客户方面。管理者确认组织要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标，如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。

（2）在业务流程方面。管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。但平衡计分卡重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点，以满足客户和股东要求为重点的、全新的内部经营过程。

（3）在学习和成长方面。确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的未来投资，对雇员的能力、组织的信息系统等方面进行衡量。

（4）在财务方面。列出了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否能够为最终的经营成果的改善做出贡献。组织在上述各方面的改进转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，即通过财务上的最终成功，为组织带来利益。

二、企业绩效考核方法的选用

一种绩效考核方法的好坏与其考核指标的设定密切相关。由于绩效主要体现为“效率”（努力用正确方法做事）和“效果”（做正确的事），因此一套好的绩效考核方法应该具有全面覆盖这两个层面并区别对待的指标。对于员工绩效考核，其考核指标的设定更多是流程考核指标，关注员工的表现：能力、知识、技能、性格、工作态度等。对于组织绩效管理的考核，其考核指标的设定应为产出考核指标，通过企业战略和年度发展目标层层分解，按照部门职责和流程将财务、客户等指标落实到部门。同时，指标应以可量化考核为主，尽量减少主观性评判。

平衡计分卡中的目标和考核指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的业绩目标和考核指标，全面地反映企业战略，因此在这里，我们推荐使用平衡计分卡法。

三、运用平衡计分法设定绩效考核指标

1.绩效考核指标架构的设计

企业所收集或设计的考核指标应包括改善财务和营运状况及控制风险等，最终有助于企业战略目标的实现并为投资者创造价值。具体来说，应涉及产出和流程两方面。

（1）产出考核指标。它主要为了评判关键流程的运作结果是否达到了企业战略目标，所以应围绕企业战略有针对性地设定以揭示关键流程的结果。此外还应注意兼顾绝对指标与相对指标等多方面的平衡。

（2）流程考核指标。由于产出考核指标一般多用于事后控制与业绩评价，因此为了控制流程的进行并预防流程中问题的发生，我们还要设计流程考核的指标，以反映流程中各关键作业活动的实际状况。如果认为流程中有一问题会影响到该流程的结果，使之无法达到战略的要求时，我们就应当确认其为流程控制点。

综合平衡计分卡法中指标构成的四个纬度以及指标设计的两个环节，我们可得绩效考核指标架构。

2.绩效考核指标目标值的设定方法

通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行。目标值应为企业的运作提供方向，并提供对员工的激励。同时，目标值的设置必须明晰清楚地传达到每个岗位层面，才能有效率。

企业下达各职能部门的经营业绩目标，各职能部门牵头各有关团队，根据企业下达的目标要求，草拟短期目标值和长期目标值。步骤包括：（1）确认所需数据来源，获取历史和目前的绩效数据；（2）获取行业内外的借鉴信息；（3）计算以企业全面预算为基础的绩效数据；（4）设立初步的短期目标值与长期目标值，并根据企业资源配备及限制条件调整目标值。