施工企业二级分支机构基于绩效考核的价值创造问题浅析

张霖

摘要：大型上市央企施工企业多在全国各地设立二级分支机构独立经营。近年来，随着国资委以经济增加值作为央企核心考核指标，各央企也把经营目标调整为价值最大化，并以创造价值为导向设计考核指标体系对本企业二级分机构进行考核。本文分析了建筑施工企业二级分支机构价值创造过程中存在的主要问题，并提出了解决对策。

关键词：建筑施工企业；二级分支机构；价值创造

一、二级分支机构价值创造存在的主要问题

1.企业管理层次过多，价值创造效率低

在实际工作中，施工企业的产品是工程项目，日常的、基本的管理决策应该由一线施工人员完成，总部的职能应当是职能战略的制定与执行的监督。但目前施工企业多采用传统的金字塔式的职能制矩阵式组织结构，即总部专业职能部门对二级分支机构进行条条管理，二级分支机构职部门又对管理的项目进行审批与监督，管理层次的结构为：3-3-3，平均达到9级，是典型的高长型组织结构，所有的决策权在公司一级。在目前这种组织结构下，项目上日常的工作都要报到总部的职能部门甚至是公司决策层审批，造成越位和缺位的现状，制约了二级分支机构的创造性，严重影响了资金运营速度，降低了经营效率，也降低了二级分支机构创造价值的速度，与企业价值最大化的经营目标不匹配。

2.条块审批的业务流程，弱化了二级分支机构利润中心价值创造的能力

作为担负利润中心责任主体的二级分支机构是一个相对独立的经营主体，在经营过程中，需要有与此相适应的经营决策权以及支持决策执行的系统的业务流程。但二级分支机构经营、施工、财务等每一项决策都需报公司总部职能部门审批，把各种活动的决策和执行人为分开，剥夺了二级分支机构决策权，使二级分支机构所有经营活动都在被动执行流程而忽略了经营活动的最终目的是创造利润和价值的本质属性，弱化了作为经营主体价值创造的职能，最终很可能沦为成本中心。还会因不同职能部门掌管着本部门活动结果的资料而无法获取产品完整的价值创造过程记录信息，主观上为进一步优化业务流程制造了障碍，使职能战略和企业总体战略不相匹配。

3.二级分支机构自身价值管理意识不强

国资委2009年底已全面推行使用经济增加值（EVA）指标对央企负责人进行考核，经济增加值考核的导向是创造价值。而有些二级分支机构还没有完全理解价值创造的內涵及如何使各种经营活动围绕价值创造展开。主要表现为很多二级分支机构虽然知道可以用预算工具对企业长期经营目标和短期经营活动进行控制，推行了全面预算管理、项目成本预算管理及资金收支预算管理，但这些措施还停留在形式上，仅仅为了完成上级职能部门交办的任务或为了满足付款的条件，没有领会预算的过程控制功能，没有对预算的执行结果进行深入分析并对存在的问题采取措施，造成经营目标不清，经营过程失去控制。结果是每年有营业收入、有利润，但没有资金上交或有大量的债权债务。

4.二级分支机构风险管理意识淡薄，无法实现预定的价值创造目标

二级分支机构最核心的指标为资金上交指标，其既要完成年度资金上交，还要有适度资金节余支持日常的经营活动。能否实现这个目标，有两个关键要素：合同管理和工程款的回收。目前大多数二级分支机构的考核是考察其能否按主营业务收入的一定百分比上交资金，这造成很多二级分支机构一味追求发展规模和速度，在签合同时含甲供主材，导致营业利润率低于上交指标，使二级分支机构面临规模越大实力越弱的操作风险；另一方面为扩大规模，企业常盲目承揽工程项目，缺少对不同客户制定不同的信用标准、信用期、现金折扣政策及收账政策，导致工程项目完工后无法收回工程款，而使企业面临较大的信用风险。这些风险都会给企业实现价值创造的目标带来不确定性。

二、解决办法及对策

1.组织结构扁平化

国有大型施工企业核心业务是直接面向客户的项目管理。在此过程中，其往往依托一个临时性组织，采用制定计划、组织、实施、控制、纠正等一系列手段，完成项目的实施、管理目标，取得预期的合理效果。项目组织管理形式受制于企业的环境，金字塔式的多层级管理和多级化管理链条已不适应市场的要求，加大合理幅度、减少项管理层级的扁平化管理模式是现代项目管理的必然趋势。企业应：

（1）调整管理层级。调整直线职能制组织结构中的二级分支机构在专业职能部门下一级的结构形式，把二级分支机构调整为与专业职能部门并列的机构。

（2）调整管理链条。取消各专业职能部门对二级分支机构日常业务的审批、管理职能，由二级分支机构自行管理和审批日常业务，专业职能部门为二级分支机构提供协调、服务、监督检查的管理职能。

（3）调整决策层面的决策机制。决策层每一项经营决策都应有利于项目管理目标的实现，因此，决策层在决策前应改变只有职能部门参与建议的决策机制，调整为由职能部门和二级分支机构共同参与的决策机制，使每一项经营决策既符合专业管理的要求又有利于项目管理目标的实现。

（4）利用信息化手段缩短中间管理层。在互联网技术和各种专业服务都非常发达的外部环境下，公司可以利用OA等网络办公条件让基层管理者与决策有直接沟通的机会，缩短了管理链条的长度，提高工作效率。

扁平化的组织结构从机构上减少了中间层、或从网络应用中缩短了中间管理层，将企业管理机构直接面向客户提供服务，实现了直接将客户需求的信息直接反馈给决策层，保证了企业的生产、经营、决策能够随市场变化而采取相应弹性和柔性模式，能提高企业核心竞争力、突出项目管理，从组织结构层面提高了企业创造价值的速度，实现了企业组织结构与总体战略的匹配。

2.重组业务流程，开发ERP系统，提升企业创造价值的能力

为适应新的竞争环境，提高企业竞争力，越来越多的企业建立起ERP系统为代表的信息管理平台，以提升企业综合管理水平，推动企业管理变革。ERP的实施分两个阶段：首先对企业核心的业务流程进行完全的业务流程重组；其次，在ERP正常运转之后随着技术的进步、企业的发展、客户需求的提升及整个市场环境的更改变化，还需对业务流程进行持续不断的优化。

大型施工企业在几十年的发展过程中一直沿续了以专业职能部门为主的线性管理的业务流程，面对全新的外部环境，要实现新的价值创造目标，施工企业在客观上存在着变革内部管理系统以提升综合管理水平的内在动力。与之相适应有些企业运用信息化手段来管理不同部门的业务流程，比如以Poweron软件管理物资采购流程，OA软件管理分包劳务、机械劳务流程，用友软件管理财务管理和会计核算流程等，这些管理思想和管理方法虽然没有改变线性业务流程的本质属性，也没有完成核心业务流程与会计流程对接，但已结合内外部环境对各自业务流程进行了再造，为下一步ERP的实施创造了条件。

施工企业应当在完成扁平化组织结构调整和流程优化的基础上，实施ERP系统。在ERP信息系统管理模式下，作为独立经营的主体，总部应当授予二级分支机构全部一般授权。这样公司总部实现了职能战略与总战略的匹配，二级分支机构也有了与其责任相匹配的、完整的、系统的业务流程支持其决策的执行，增强了二级分支机构创造价值的能力。

3.完善预算管理体系，落实以现金流为中心的全面预算管理

二级分支机构作为利润中心，考核指标主要是利润，但其能否向总部上交现金并有现金维持日常运营才是决定其能否生存和发展的关键，因此其长期战略目标和短期经营目标都应是确保以现金为表现形式的价值创造。为了实现既定目标，保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到执行，还必须用编制预算的办法来规划与控制企业未来的全部经营活动。全面预算分为长期预算和短期预算，编制方法有增量预算法与零基预算法、固定预算法与弹性预算法、定期预算法和滚动预算法，企业应根据自身的特点选择不同的编制方法。二级分支机构要落实以现金流量为中心的全面预算管理，充分利用ERP系统等管理工具对预算编制和执行进行事前、事中、事后控制，结合预算激励和考核制度，对预算执行结果进行评价，深入分析预算执行过程中的偏差，及时调整预算目标或改正本身的工作，对价值创造的过程进行全面监控。

4.建立与价值创造相适应的风险管理政策

二级分支机构要实现价值最大化的目标，应建立与价值实现相适应的风险识别、风险评估及风险应对的风险管理政策。二级分支机构要生存和发展，必须要完成总部的资金上交指标。这里存在着两类风险：第一类是项目实际利润率低于公司下达的资金上交比率而完不成资上交指标的风险，这类风险会使企业创造了价值，但却达不到预期的目标；第二类是项目工程款无法回收而无资金上交的风险，这类风险会影响企业价值创造的实现。

第一类风险是操作风险，其产生的原因往往是由于员工、过程、基础设施和技术或对运作有影响的类似因素的失误而导致的亏损风险，因此，企业应：（1）设立并执行流程、程序和政策，如在投标过程中，企业要建立严格项目选择、投标报价的流程、程序和政策，禁止恶意竞争、低价中标的行为；（2）在公司内实施正式的内部控制系统，特别是管理层要创建良好的内部控制环境，建立并严格执行有效的价值创造业绩评价体系，从制度层面杜绝为了占有市场而承接没有合同效益的项目，或为了做大营业收入而无视利润率等关建指标而签订合同的行为，实现风险预防。

第二类风险是信用风险，体现为业主在账款到期时不予支付而造成损失的风险。其往往是由于债权企业自身的信用管理问题引起的。企业的信用风险存在于经营交易的全过程，从客户开发、合同签订、提供劳务直到货款回收。逾期应收账款实际上是一个信用风险管理体系问题。因此，必须将信用风险管理的重点向事前和事中转移，采用要素控制與程序控制相结合的全过程动态控制方式，通过细分各交易要素，强化各个业务环节的管理，运用流程图分析法，构建基于合同流程的信用风险管理体系。主要措施包括：（1）建立客户资信管理体系；（2）建立严格的合同审查与会签制度；（3）建立债权管理制度。通过建立一整套风险规避制度并严格执行，确保工程款到期收回，保证价值实现。

在国际金融危机对中国经济的影响不断深入及中国经济处于“改变投资拉动经济、培育新兴产业”转型期的情况下，建筑施工企业财务状态还会持续恶化。作为大型施工企业要坚定价值创造的战略目标，深入分析面临的机会和威胁、自身的优势与劣势，适时变革，管控风险，确保创造并实现价值。作为实现总体目标的直接执行者，二级分支机构更要尽可能地选择增值的、有现金剩余的职能战略，在不确定的外部环境下保持稳定发展的态势。

参考文献：

[1]王长录：基于组织扁平化的建筑施工项目管理研究-以云南三建为例[J].工程科技，2012（08）：C038-181.

[2]王术亮：浅析国有施工企业组织结构扁平化[J].今日科苑，2009（02）：29-30.