基于大型国有企业成本管理的探索

赵城云　韩羽

【摘 要】成本管理水平的高低直接关系到企业的盈利能力和发展能力。加强成本管理是企业增强市场竞争能力，实现自身经营目标的重要途径。

【关键词】成本管理；经济效益

2012年，煤炭企业遇到全球金融危机以来前所未有的困难，一些企业亏损严重，资金周转困难，产品成本高、企业经营艰难。河南煤业化工集团有限责任公司（以下简称“河南煤化集团”）面对国际国内竞争对手的挑战和国际金融危机，以全面预算为主线，以成本控制、成本节约为核心，加强成本管理，抵御经济效益下滑的风险，使企业逐步形成了“创新观念降成本，定性定量降成本，全员全面降成本，深入持续降成本”的企业成本文化，实现了企业“又好又快”的发展。

一、从预算、采购、设计、质量等环节着手增强“体魄”，打牢发展基础

1.加强全面预算管理，为增强盈利能力创造有利条件。近年来，河南煤化集团围绕构建“发展型”财务管理机制，实现财务管理从“核算型”向“管理型”转变这一目标，开展了一些卓有成效的工作，主要是以全面预算系统为核心，以会计核算系统为基础，根据每个月的生产经营计划情况，货款的回收情况，物资采购付款情况制定相应的应收账款清收方案，确保了公司生产经营及职工生活资金的需求。同时，要求各子公司必须按月编制货币资金收支预算。坚持“先算后用，不算不用，算了也要谨慎用”的原则，加强财务预算监控，确立了以可持续发展为目标的预算激励机制，考核结果与单位收入、领导干部收入挂钩。优先保证生产经营方面的资金投入，压缩非生产性支出，特别是加大了重大科研、降低能耗、安全环保等方面的投入，为实现公司可持续发展创造了条件。

2.严格控制采购成本，提升企业经济效益。河南煤化集团采取抓重点、重点抓的方式，切实把控制好原材料的采购成本作为降低成本的重要途径。在外购物资采购中，大力推行比质比价采购，努力提升公司的经济效益。准确实施落地结算，减少资金占用。另外，结合河南煤化集团实际情况，整合现有人、财、物、信息等多种资源，构建了服务于公司战略需要的组织构架，成立了由技术、财务、审计、纪检等部门人员组成的招标委员会，确定采购价格，然后与供应商有理有据地商谈，避免了以往一谈价格就吵架的局面，确保了在合理成本加上合理的利润空间下采购方与供应方合作共赢、共同发展。

3.强化设计成本管理，始终把面向成本设计贯穿产品开发全过程。产品研发和设计是企业生产、销售的源头所在，因此，河南煤化集团始终把面向成本设计贯穿产品开发的全过程，特别是对设计人员在通用化、标准化的设计上予以重点关注。要求设计人员采用新技术、新工艺、新材料，使用目标成本计算方法，在满足产品功能、质量的前提下，能简单的就不要重复，能简化的就不要繁琐，以降低产品未来的制造成本。在新品开发中，组织采购、生产、工艺等相关部门人员参与，使大家从全局的角度考虑成本的控制。

4.实施质量成本管理，挖掘企业内部降本潜能。实施质量成本管理，堵住“失血点”，对企业降低成本、减少损失、提高管理水平有着非常重要的作用。河南煤化集团装备制造业板块提高一次交验合格率为主线，以内部和外部损失成本为突破口，以实施“精品工程”为重点，开展了一系列改善工作，推动质量成本工作的有序进行，取得了比较突出的成绩。

二、完善体制机制，构建“瘦身”的长效机制

1.完善内控制度。根据河南煤化集团内控制制度的要求，制订修订和完善《重大经济事项联签制度》、《经济合同管理办法》、《成本与费用内部控制办法》、《采购与付款内部控制制度》、《固定资产投资管理办法》等一列制度及相关配套细则，加快推进以内部控制为核心的财务风险管理体制建设，日常管理工作制度化、规范化，财务管理水平进一步提升，为公司持续健康发展提供了保证。

2.建立健全成本控制体系。（1）建立健全成本责任体系，层层分解落实成本控制指标。每年年初，公司根据年度成本目标和相关要求，按照各单位、各部门与成本责任指标的关联度，由集团公司相关部门将指标层层分解落实到每个单位、每个部门，并写入到各自单位的经营责任书中，直接与所在单位的工资挂钩。真正做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”，有效提升了全员成本意识，促进了成本控制、管理水平的提高。（2）建立健全监督考核体系。为确保各项工作的有效推行，确实取得实效，公司建立了监事会、内部审计、纪委、工会“四位一体”的监督体系，对公司各单位执行情况进行严格的检查督办，并将此作为“管理增值”活动的重要组成部分。

3.完善财务信息系统。在河南煤化集团财务管理部的领导下，在用友集团的指导下，河南煤化集团积极组织，充分调动公司资源，分阶段在公司本部及下属子公司推行成本信息化工作，搭建了硬件及网络平台。按照“稳定、有效、可靠、安全”的要求，建立了企业统一的财务软件应用及存储系统。通过财务信息化二期工程的开展，进一步提高了公司整體的管理水平，初步形成财务核算系统、财务预算系统、资金管理系统、成本系统全面的整合，做到财务管理和经济运行的实时监控和反映。

三、实施精细化成本管理，提高集团效益

（一）推行目标成本管理，增强成本管理意识

河南煤化集团在煤炭板块推行目标成本管理，增强了全体管理人员的成本意识，增加了职工收入，同时，可以实现对员工正确地进行考核、兑现、奖惩，科学的考核有利于鼓励先进，鞭策落后，从而形成了员工个个当家理财的良好风气。河南煤化集团焦煤公司古汉山矿从2012年3月开始，严格按照《目标成本预算管理办法》的规定，每月对材料费及非生产性费用进行考核、通过历时9个月的强力推行，使该矿经营目标分解实现了全面覆盖，成本管控实现了全过程控制，材料费逐步下降，各生产科室和区队“经营管理意识”都得到了转变。成本管理责任的逐级下放，最终将实现了全员参与成本管控、人人关心成本指标的思想意识。材料费总额、吨煤材料从2012年3月份开始大部分较同期降低，2012年1～11月份材料费用总额较同期降低800多万元，控制在了计划范围内，环比呈现出递减趋势。并且随着奖罚的兑现，成本得到了控制，增加了职工的收入，愈发增强了全体员工节约成本的积极性。

（二）实施以内部市场化为基础的成本管理

河南煤化集团永煤公司新桥煤矿，以“内部市场化管理”为主线，以先进的计算机网络信息技术为支撑，以标准化建设为手段，加强成本全员管理，提高了成本管控水平，实现了经济效益的提高和矿井安全高效可持续发展。

1.划分责任主体，明确管控方向。河南煤化集团永煤公司新桥煤矿建立了内部市场结算的区队科室、班组、个人三级内部结算主体，主体体系按照“生产—生产辅助—生产服务—生活服务”四种职能，进行流程再造和职能重组，在矿内部营造出一条完整的价值链，使全矿13个基层区队和15个业务科室均成为相对独立的经济实体。按业务的上下游和平行合作关系，一方面把自己的工作结果作为“产品”向下游“推销”确认；另一方面通过收购其他单位加工的初级“产品”，满足业务开展的需要。

2.建立两个体系，夯实管控基础。建立标准体系就是把企业生产经营过程中的各个环节、各个要素、各项工作要达到的要求以文字、数据、表格或电子文本的形式固定下来，使全矿对进行内部交易“产品”、“服务”质量判定有据可依。标准化管理是规范化的主要内容，是内部市场化最基础的管理工作。开展了以明确科室和岗位职责范围、管理和操作流程、岗位入职要求、岗位工作标准和岗位工艺流程为内容的标准化管理工作，统一规范管理人员的思想和行动，优化沟通渠道，加速企业发展。

3.建立价格体系，明确交易成本。成本管理，价为准绳。只有科学准确的价格，才能充分体现企业的管理和激励导向，才能充分调动内部市场主体围绕大局和中心开展工作的积极性、创造性。河南煤化永煤公司新桥煤矿以三级市场为载体，形成“横到边、纵到底”覆盖全厂的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础，以成本项目为对象，在充分考虑市场主体可控性的前提下，对工资、材料、电费及其它各类费用等项目及各类工作量进行测算，形成了内部各项产品、劳务的综合价格，制定了管理三级市场体系的内部市场价格体系，把矿与区队之间、区队之间、班组之间、岗位之间的协作关系和管理关系，转变为等价交换的市场关系。

4.运用信息技术，实现即时准确结算。企业管理离不开充分的信息支持和辅助，成本管理的市场化，精细化，也必须满足矿内各个单位对信息加工不同深度的要求，这就决定了原先孤立分散的数据不可能通过大量的接口简单地连接起来，而必须通过重新进行统一规划和构思，建立一个集成信息系统模型，才有可能实现信息系统信息共享和实时传递。企业信息化已成为带动全矿各项工作创新和升级的突破口。

（三）创新成本管理模式，推进成本管理精益化

河南煤化洛阳LYC公司创新成本管理模式，推进成本管理精益化，提高企业经济效益。事前把好设计关和采购关，在保证生产需要和产品技术要求的前提下，尽可能的选用性价比最优的材料，2012年在新材料、新工艺、新技术方面的科研项目达100余项，节约资金1000多万元；实施招标比价采购，节约资金约近2000万元。事中实施科学控制，通过计算机网络信息适时了解分析各仓库各种物资的储备情况，降低不必要的资金占用，实现物资储备领用的无缝对接。通过加强基础管理、提高成本意识、改进工艺、提高技术等提高材料利用率，降低消耗，节约资金约1500万元。在事后做好分析反馈，及时了解、掌握目标成本执行情况，及时发现问题，分析原因，提出积极的改进建议，采取积极的改进措施，以确保各项指标和目标成本的完成。同时，积极推进“成本倒推”机制，努力还原真实产品成本水平。以产品市场价格为坐标，按盈利、持平和控亏的不同目标确定成本，并倒推到生产工序和经营管理各环节，成为这些环节中不许逾越的成本警戒线，并通过全员挖潜开源节流，明确各环节任务成本这条红线，确保目标成本，从而使利润最大化，为公司有序排产提供有力依据。

河南煤化集团通过各单位卓有成效的成本管理方法，2012年成本管理取得了显著的成绩，为河南煤化持续发展奠定了坚实基础。原煤单位制造成本同比下降7.9元/吨，甲醇单位制造成本同比下降21元/吨，尿素单位制造成本同比下降45元/吨，办公费、差旅费、业务招待费、会议费四项费用同口径同比下降1500余万元，管理费用同比下降约10多亿元。2012年，集团公司再次入选世界500强企业，位列397位，较上年度前进49位，连续2年成为我省唯一入选企业。全年生产煤炭7500多万吨，同比下降近12%；甲醇130多万吨，同比增长近17%；尿素140多万吨，同比增长6.5%。资产总额预计达2000亿元。实现营业收入1800亿元，完成利税90亿元、利润10多亿元，在河南省工业经济中的引领地位日益巩固、支撑作用日渐凸显。

参 考 文 献

[1]欧阳清.成本会计的发展趋势及对策[J].财务会计.2002（3）

[2]周清明，李湘果.关于实施目标成本管理的思考[J].财会通讯（理财版）.2007（5）

[3]徐函.我國企业成本管理问题及对策[J].企业导报.2009（10）

[4]阂捷.企业成本与成本管理[J].辽宁经济.2007（3）