浅析家族企业代际相传问题

朴一惠

【摘 要】中国的家族企业发展到今天，代际传承已成为我国家族企业面临的一个亟待解决的现实问题，是关系到我国民族产业兴衰存亡的大问题。本文在对家族企业代际传的理论研究综述基础上，分析了家族企业在代际传承中所存在的问题，最后提出了加强和改进家族企业代际传承问题的对策。

【关键词】家族企业；代际相传；对策

1.家族企业代际相传问题的理论综述

管理宗师德鲁克曾指出，家族企业应该是在第二代和第三代继续保持家族所有和家族控制，第二代之后成为公众公司的发展规律（德鲁克1995）。中国的家族企业自1987年改革开放以来从无到有开始发展，时至今日，他们大多数还都处于创业第一代，发展较快的也基本处于第一代和第二代交替阶段。因此，中国家族企业在继任过程中不宜过急考虑实现所有权与经营权的分离（陈凌，2003）。

家族化和泛家族化在很长时间内仍是家族企业内部整合的主要方式，代际传承中“子承父业”模式仍是家族企业的主要选择方式。国内外学者都对“子承父业”的继承模式给予了更多的关注。厄西利亚·加贾乌尔瓦雷等人2002年指出，应当给予所有子女平等的竞争成为继承者的机会。中国学者陈凌运用了兰斯贝格、盖尔西克等构建的三级发展模式对家族企业继任中的“子承父业”模式进行了深入地分析。

学者王春和（ 2006） 从委托代理理论、决策理论以及中国传统文化角度对家族企业继任中“子承父业”模式存在的合理性进行了论述。但我们所注意到的是，家族企业代际传承中继任者培养对象出现外向化延伸的现象。正如学者陈凌所提到的：内部培养的范围逐步扩大，由儿子，可能会向亲戚、朋友、同学、同乡延伸，同时职业经理人家族化也是不容忽视的问题。

中国学者李蕾曾提出，家族企业有效传承的办法是将传承的职位、权能和事业予以适当拆分，把整个企业传给不同人员组成的后继者群体。李蕾将家族企业代际传承的授予对象分为不可回避的授予对象（子女） 和重要的现实授予对象（社会投资者与职业经理人） 。中国学者王志明（2004）将泛家族化定义为：家族企业通过结亲、结友、带徒等方式将参与长期交易的部分成员尤其是优秀人才纳入其家族或“准家族”网络，在伦理、情感以及回报等原则上施以与家族成员相同或相似的行为原则。

中国家族企业代际传承的培养对象逐步由家族企业主的子女向与其或其家庭有着业缘、地缘等关系的泛家族化，甚至向将来的非家族化延伸。家族企业的后继者不再仅限于企业主的“子”，而是由与家族企业有血缘关系的继承者和家族企业的非血缘关系继承者共同组成后继者群体。

2.我国家族企业代际传承中存在的主要问题

2.1企业控制权之间的矛盾

显然，在传承初期，家族企业业主受中国传统文化影响和出于公平对待所有子女的考虑，在将企业控制权传给一个子女的同时，将企业所有权平均分配给所有子女，在一定程度上缓解了子女争夺财产的矛盾，保证了家族企业传承前后企业运营的连续性和稳定性。但在传承完成以后，随着企业的发展，这种所有权诸子共有，控制权一子独享的继承模式将遇到很多挑战。当企业业绩不佳时，继承人不仅要面对企业经营管理上的压力，还要面对其他家族成员的问责和干扰，特别是其他家族成员干涉企业经营管理的话，很可能导致企业的解体或衰败。

2.2子女继承之间的矛盾

在长子女继承的初期，由于长子女很早就与父辈一起创业，实际上积累了丰富的工作经验，可以保证企业经营管理的连续性和稳定性，而此时其他子女还没有显现出超出长子女的经营管理能力，长子女继承容易使其他子女信服。但随着企业的发展和其他子女的不断成长，如果长子女能力不足以应对日益复杂的企业管理，或者创业业主有其他能力超过长子女的其他子女。很可能引起他们对权力的再次争夺，继而影响企业的发展，有的还可能导致企业的分裂。

2.3继承人的权威问题

一般情况下，一些企业创始人退位以后，并没有真正淡出企业的权力中心，还要继续在企业发号施令，继承人并没有真正获得企业经营管理的最终决策权，很难完全独立进行决策。在一些经营管理问题上，当创业业主与继承人出现意见不一致时，企业员工很难适从，最终影响到企业的经营与效率。许多家族企业继承人往往要等很多年才能真正取得企业的实际控制权，而在此期间由于避免两代人之间出现矛盾等原因，企业往往错过了很多发展机会。因此，在权力传承的同时，如何尽快培养和树立继承人在企业的权威是家族企业继承过程必须解决的一大问题。

3.改进家族企业继承问题的建议

3.1形成科学的代际传承人选择制度

继承问题不仅仅是一个简单的决定，它更是一个有机的过程，包括收集信息、评估、征询意见等。如果没有规范的计划和程序，仅由创业者一人暗箱操作，仓促决定，很可能导致子女间权力争夺的明争暗斗，造成继承危机。相反，如果创业业主能及早准备、及早规划，并保持相对的透明度，使各子女公平竞争，让更多的人参与评价，在市场和经营管理中检验和评判继承人，则可能减少继承过程中的矛盾和冲突，顺利实现交接班。因此，对于家族企业来说，建立继承规划，形成科学的代际传承人选择制度十分重要。

3.2要重视代际传承人的培养

由于多数家族企业在创业初期人手短缺，很多继承人很早就参与企业的经营管理，有的甚至没有完成学业，就辍学与父辈一起创业。从继承的角度来看，由于继承人参与企业管理的时间较长，这对于继承人尽快进入角色，顺利实现交接有很大帮助。但同时由于继承人没有系统地接受高等教育，对现代管理知识和管理理念学习不够，缺乏广阔的视野，对企业的未来长远发展不利。因此，在条件允许的情况下，家族企业创业人应高瞻远瞩地把代际传承人的培养问题提上家族企业的议事日程，有计划、有步骤地对继承人进行培养，让子女系统学习先进的现代管理科学和管理知识，鼓励他们扩大交际面，并积极提供实现其个人和事业目标的机会，力争将继承人培养为理论与实践有机结合的现代管理者和经营者，为企业的顺利交接和长远发展打下坚实基础。

3.3要注意处理好所有权继承与控制权继承之间的关系

目前，将控制权传给一个子女，将所有权在所有子女间平分是家族企业较为流行的继承模式。这种模式在一定程度上缓解了子女争夺企业继承权的矛盾与斗争，但对企业的未来长期发展不利。而如果不将所有权在子女之间平均进行分配，又容易引起子女之间由于财产分配不公而导致的矛盾与冲突。如何正确处理好财产继承与控制权继承之间的关系是家族企业创业业主进行权力交接时必须考虑的一个问题。从西方国家家族企业继承的成功经验看，将所有权与经营权全部传给一个子女，对其他子女进行补偿，或者将所有权向控制权继承人倾斜，再对其他子女适当进行补偿是较为可行的两种方式。另外，对于把企业控制权转给职业经理人的家族企业，需要建立有效的内控制度来规范职业经理人的行为，预防和制止其败德和投机倾向以保证家族企业的持续健康运营。

4.总结

家族企业不是一种“初级”的企业组织形式，既有其优势，也有其劣势。在特有的家族文化的影响下，中国家族企业的延续更倾向于代际传承的方式，这比欧美、日本的任何一个国家都要强烈。但“富不过三代”的历史宿命，却是中国创业者心中挥之不去的伤痛。在家族企业可持续发展的道路上，代际传承的进程中蕴藏着巨大的危机。成功实现家族权力的代际传承，是家族企业延续和兴旺的关键。

【参考文献】

[1]甘德安等.中国家族企业研究[M].北京：中国社会科学出版社，2002.

[2]潘晨光，方虹.家族企业的继承问题初探[J].世界经济与政治论坛，2003，（1）：83-87.

[3]罗磊.家族企业继承机制及其文化基础的国际比较[J].东南亚研究，2002，（5）：59-62.