设计管理创造企业价值探究

撰文：闵洁

一、时代赋予设计新的含义

1.设计成为商业成功的关键

21世纪，世界愈发重视“设计”了。通常，人们对设计的认识不外乎“艺术”与“功能”两个方面。认同度较高的“设计”定义为：“设计是指把一种计划、规划、设想、问题解决的方法，通过视觉的方式传达出来的活动过程。”然而，不可阻挡的是，“跨界”（Crossover）已成为当下诸多领域的一种时尚，无论从行业、观念还是形式上，设计的界限已变得十分模糊。这个世界正在发生巨大的变化，艺术与设计也进入了新的状态。在现今飞速变化的市场环境下，消费观念不断更新，追加服务的要求随时在增大，智能化程度明显提高，而企业又希望不断提升其无形资产价值。面对这一切，我们是否要以一种更开放的视角来看待“设计”？除了充分理解什么是设计之外，更需要了解“组织管理”等基本问题。

设计无处不在，它已投射到社会生活的各个方面。我们生活周遭的一切都离不开设计。人们使用的产品、享受的服务、参加的活动以及各种各样的规划等，成为了经济发展的晴雨表和时代先锋的标志。更值得注意的是：当“设计”被置于商业的情景中时，设计俨然成为商业成功的重要因素，它已不仅仅局限于艺术与功能方面，而逐步被接受为一个涉及多领域的活动与策略发展的工具，包括了所有非设计类活动，如市场、财政、战略规划及运营工作等。当我们重新审视设计，其中的构思、表达方式与应用在很大程度上取决于计划、组织、指挥、协调等职能并需要得到有效的控制，而这正是管理的基本职能要素。

2.设计师角色的转变

与此同时，设计师的角色也在发生着巨大的变化。设计师已不再是以往的“silence designer”，这不只意味着设计师需具备良好的沟通能力、提案技巧，更重要的是设计者要参与到企业的策划活动中并占有主导地位。因此，使设计不仅给予人们想要的，而且给予人们还没有意识到的需求是企业获得成功的关键。而这促使设计管理者具有创新者和企业家般的视野，这将帮助企业获得最宝贵的事物——机会。由此，这里所说的“设计”与“设计师”具有了更开放的意义。显然，这一切将作用于设计管理的全过程。

新经济迅猛发展，新兴企业发展成为设计领导的典范，也就是“设计”在决策过程中处于最重要的环节。西方的“设计管理”进入到较成熟阶段，许多公司以创新为核心，在实践过程中通过管理使其设计在市场上获得成功。比如苹果、3M、飞利浦、三星和索尼等公司都是一些设计领导性质的公司。设计领导类的企业在自己的设计流程中充分给予设计师创意的空间。而且，这已不是一个单打独斗的时代，企业通过组成设计师团队，让设计师们观察使用者的习惯，创造出解决顾客们未能被满足的要求、产品和服务的方法，以发现顾客的真正需要；而“未被满足的需要”成为了创新的起始点。设计出解决方案进而靠品牌或服务来获得市场，而品牌产生的衍生效果，将会提升企业品牌的价值，并在市场竞争中站稳脚跟。

二、设计管理贡献于企业创新

1.设计管理产生的背景

“设计管理”随时代变化应运而生。“设计管理”最早起源于英国。设计与管理，在现代经济生活中是密不可分的两个词，管理使设计上升为企业经营战略的重要部分。有效的“设计管理”已成为公司适应与控制日益复杂的“设计”所必不可少的系统，它使“设计”行之有效并达到理想的设计目的。设计管理相对于世界艺术设计领域来说是一个较年轻的专业。设计管理的定义由英国设计师Michael Farry于1966年首先提出。“设计管理”从设计的本质出发，针对设计问题，要求设计师通过有效手段在既定预算内降低风险并使问题得到解决。Michael Farry把设计管理视为解决设计问题的一种措施，是以设计为中心的管理，而非其他管理。1965年，英国皇家艺术学会(The Royal Society of Arts,简称RSA)颁发“设计管理最高荣誉奖”,以鼓励企业设计活动，经由广泛性、合理性、计划性的步骤, 使顾客、公司员工及相关人员对公司有整体品质的认同。其后，Turner(1968年 )，Topahain(1984 年 )，Oakley(1984 年 )，Lawrence(1987 年 )，Chung，Gorb等学者都各自从设计和管理的角度提出了自己的观点。由此，“设计管理”一词被讨论并发展了近半个世纪。

2.设计策略管理的成功典范

韩国近年来一跃成为设计领域发展的后起之秀，这与韩国总统金大中在1998年提出“设计韩国”战略分不开。三星是迅速崛起的亚洲新星，诚如三星集团总裁李健熙所说，三星的企业核心资产应体现在设计和创新力上，我相信这才是21世纪最终商业赢家的决定性技能。这个最早替别人做微波炉代工的小公司，在确立了做一个创新型的企业战略后朝电子类产品发展，并毅然投身高科技。三星的品牌广告口号就显示了这个目标：Samsung Digital, 三星数码世界。三星的研发设计网络遍布世界各地，研发环节紧紧相扣。在短短十多年，三星已跻身世界五百强第20位，这种速度很大程度取决于三星高度重视设计与管理的结合，以保证开发的产品能转化为价值，获得目标市场，并在塑造品牌上收获了丰厚的价值。

这个时代最精彩的商业神话莫过于“苹果”(Apple)。2012年，苹果公司斩获“全球最有价值的公司”头衔，以6220亿美元的市值登上世界品牌排名冠军宝座，这在“苹果”的发展史上具有里程碑式的意义。“苹果”的飞速攀升是通过不断推出升级的iPod和iPhone实现的。“苹果”精心打造出了纵向整合型商业模式，其颠覆性的策略和管理，保证了其新技术产品（如平板电脑）赢取各方支持的明显优势。这样的策略不但意味着掌控硬件和软件，还包括掌控零售门店及在线应用商店(App Store)。“苹果”给消费者带来完全无接缝式的全新消费体验，进一步密切了自己与终端用户的关系。iPad和iPhone打出的令人赞叹的“组合拳”，通过品牌和渠道这两个利器，加上“苹果”特有的设计风格，赢得全球众多粉丝和用户的爱戴。当然，从以上两个实例可以看出，设计先导，不论是产品还是商业模式，策略管理恰恰是其快速发展的有力助推器。

三、国内企业的设计管理现状

1.对设计管理缺乏了解与重视

目前，国内多数企业（特别是中小型公司）对设计管理的了解与重视程度十分不足，造成了设计流程上的无序化。在这些企业中，设计通常被认为是一种为产品、包装、展示或促销所进行的单一性工作，其相互之间包括与企业的其它部门之间毫无关系。企业内部不同领域的设计人员在设计观念及工作方式上各不相同并且缺乏沟通。另一方面，企业自身(特别是中小型企业)设计模式落后，导致市场调查、定位、设计、制造、服务、用户反馈等环节相互脱节，不仅延长了产品的开发周期，增加了开发成本，且市场效果未必尽如人意。与此同时，随着经济全球化的加剧，如何合理利用全球设计资源来获得我国的设计机遇已迫在眉睫。在这样的背景之下，设计与管理间的结合更需要不断加紧与完善 。

对于现代企业来说，消费市场变得越来越成熟，这就意味着顾客的需求不断向多层次和个性化发展，靠单一产品来满足不同区域的消费者需求已变得十分困难，而企业对把握强烈的细分化市场表现感到力不从心。不少企业对产品的认识往往被“核心优势”表象所迷惑，单纯追求其科技含量而忽略作为其根本的消费者需求。人们常问“产品有何卖点”，仔细思考后其实应该反过来讲，我们应该根据顾客的买点找出厂商的卖点，然后找到产品的定位。一旦定位错误就会全盘皆输。今天，设计管理已不能仅停留在企业内部的管理，如人事、组织、预算、设计方法、流程、评估等方面，更重要的是从企业的自身理念出发，使设计在构筑企业战略和企业文化、新产品开发与创建新的价值体系上做出贡献。

2.1.1 种实采集 粗糠树果实成熟期7—8月[2]，有些9月中下旬成熟[7]，7月中旬开始有果实自然脱落，从7月中旬起开始捡拾；9月中下旬用高枝剪剪下带果枝条，手工采下果实。本试验种子来源于洛阳市西苑公园、河南省林科院、南阳内乡宝天曼，共采集种实156 kg。

2.设计管理人才不足

显然，优秀的设计管理者对企业来说相当重要。国内的很多企业，往往由没有经验的设计管理者掌控产品的设计过程, 造成设计概念模糊、执行乏力，产品的连贯性差，导致市场营销不利。设计管理者的职责就是：决策设计并找到切入点使价值增值以及如何具体实现其目标。不同的组织机构有不同的称谓，负责管理设计的人可以称为“品牌经理”、“产品经理”、“项目经理”、“客户总监”、“设计顾问”或“广告企划”等。诸如此类的职位名称，需要配合相对应的工作内容具体描述。如果企业想招到合适或者感兴趣的设计经理，制定一个符合自己企业需求的设计岗位描述很有必要。而现实是：许多企业主并不切实了解设计管理的性质，设计管理者往往又缺乏设计专业背景，或自身的专业素质过于侧重艺术类。因此，撇开职称，管理设计的重点在于理解组织的战略目标、了解设计如何成为推动目标的组成部分，管理设计者需要采用各种手段、工具、人员来规划需求，调动热情，有效设计并实现目标，这就提出了复合型设计管理人才的要求。

一名优秀的设计经理会发现自己在慢慢向领导者的角色转换。当领导一个设计团队时，拥有一个企业家式的思维方式能帮助提升设计价值。他必须能够充分地通过实例来沟通和阐明目标，从而在一定的时间与任务下，获得最好的项目结果。设计管理者必须能够理解和尊重设计师们的天分，抓住他们特点作相应的任务分配；必须不断建立和巩固团队的核心价值观以及团队在整个组织机构中的地位。设计管理的目标，就是要把设计概念、设计资产和设计机遇转化为具商业价值、环境价值并有增值潜力的产品、服务和经验。中国的设计管理专业仍处在起始阶段，设计管理专业人才也非常缺乏，这造成各设计行业之间的交流与互动大大减少，为企业创新带来了障碍。当然，在学习西方先进的理念与模式的同时，需结合本土实际情况，建立起适应中国模式的设计项目与团队管理机制，培养具有实战经验的设计管理人才，逐步提高“设计管理”在行业内的认识与影响。

四、设计管理发展的新趋向

1.设计管理与知识管理

对工业设计来说，设计管理的核心是开发新产品，而新产品开发的程序把握，就成为设计管理的具体化表现。如果要按阶段分类的话，设计管理的第一个阶段即“设计策略”,其中包括设计策略的形式、功能、方法等要素。设计管理的第二个阶段即“设计组织”,包括企业设计组织的管理与设计项目的管理。设计管理的第三个阶段即“设计评估”，即对所有设计活动进行客观检查，并对结果发表意见和提出改进意见。设计管理的第四个阶段即“设计沟通”，是设计程序与管理过程中的信息沟通。设计沟通处理“设计者”与设计之间的关系，通过对设计相关意见进行多向沟通，进而推动设计程序与管理。随着企业知识与内部信息交流变得日趋频繁，许多企业开设了专门管理内部网络的新部门。只要企业期望设计战略获得最佳效果，那么在适当时候，创立新部门或通过对原有部门的重组以支持目标很有必要。

从创新的本质来讲，知识的积累与管理必不可少。就拿工业设计来说，传统工业设计师进行设计的全部工具可能就是一支铅笔加一张绘图桌。而今，设计师通过电脑、扫描仪、绘图仪和专业绘图软件等先进、有效的设计工具，将自己从繁重的手工劳动中解放出来，并根据消费者体验式研究进行设计。这极大地促进了设计师的创作活力，缩短了产品开发周期，使设计成功率和有效性得到提高。新的设计过程需要以项目来进行知识管理，而这样的管理对降低企业运营成本有着突出的贡献。另一方面，各类设计专业的知识复合程度也在提高，如工业设计本身需要了解诸多领域内的知识：美学、生理、心理、人机工程、材料学、色彩学、电子、机械工程、市场等，甚至于竞争对手的产品、动向，市场上的最新技术、材料信息等等。因此，这个时代对信息、知识的管理就显得特别重要。建立与优化知识管理机制势在必行，这为企业的发展和设计师的工作质量提供了保证。

2.企业内部与外延

在企业内部，设计管理体现在品牌沟通、产品或服务设计、公司建筑、零售环境、网站以及企业之间的广告战役中。在企业外延，设计管理能根据政府的法律法规及国内外资源管理的全球风向，对企业的成长压力给予响应。在设计气氛营造、设计资源组织、设计团队搭建、设计策略制定、企业战略解读、产品设计方向把握、设计人员培训、设计质量控制、设计进度掌控、设计团队与其它团队协同作战等很多方面帮助企业组建一个极富战斗力的设计团队。这样，普通设计师能从团队工作中受益，得到超水平的发挥，从而不断创造出优秀设计。若能获得企业高层的支持，对成功制定设计策略可能起决定性作用。当然，现代企业不能仅依靠内部力量，还可以邀请外部的设计咨询团队为自己提供设计策略方案。而一个外部的设计咨询团，因为不受企业部门或政策的压力限制，则能较客观地为方案提供建议。

在发达国家，工业设计已经成为一个社会化极强的职业，许多企业并没有雇佣大批全职设计师，坐镇的只是几位把控设计质量的高级设计顾问。设计方案大都来自专业设计公司。目前，国内大企业如果希望完全依靠设计公司来提升自己的产品，还是存在风险。因此，不少大企业还是要自己建立起设计部门。但我们应该看到，企业可根据不同阶段，将内部设计与外部设计力量进行有机的整合。把设计战略引入企业内部可能会对企业的运营产生影响。如果设计团队已经在企业内自立门户，这有可能会改变企业的结构，甚至商业模式也需要重新建立。设计经理人应率先作出决断，使成长中的设计团队谋取最恰当的位置。所有这些企业内外部的联系，从企业目标、客户要求到社会职责，都需纳入设计管理范畴加以考虑。对管理所有环节进行周密部署，可在最大程度上节约企业在设计项目中的投入，以将设计项目顺利推向现存或潜在市场。

五、结论

全球一体化经济日趋显著，企业面临着严峻的考验。创新和开发能力已决定着企业的生存和发展。同时，随着信息技术的迅猛发展，已彻底改变了传统的企业生产方式与设计潜能，消费者需求的束缚和限制也获得了极大地释放。设计管理成为一种以企业策略为中心，目的明确的组织过程与实施系统，这使其涉及到技术、服务、风险、愉悦产品、附加值，而不仅仅在设计流程的把控方面。设计管理者处于设计管理的核心位置，我们可以理解为内部核心资源。而外围资源，在于设计流程、客户、文化和市场。即使企业内部与外围资源扮演的角色地位不一样，设计在整个管理过程中的重要性不可改变。

闵洁

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