试论医改目标下医院财务管理模式创新的思路

季 花 杭 萍

1 医院财务管理现状及存在的主要问题

1.1 现行的医院财务管理制度滞后于改革发展的需求 长期以来，医院财务在医院管理中仅仅是对医院的经济活动进行记录、核算、报账及其事后简单分析。随着医疗卫生体制改革的深入，医院必须适应当前市场经济体制的要求，在推动自身全面发展的同时，节约有限资源，保证基本医疗，减轻病人负担。作为医院管理手段之一的财务管理必须迎接市场竞争的挑战。然而，现行的医院财务管理制度却明显滞后于改革发展的需求。

1.2 重大设备项目投资决策主观性强 缺乏科学合理的可行性分析 医院的诊疗设备一般都为专用设备，成本较高，而资金管理普遍缺乏规范，财务监管制度不够严密，部分医院在引进设备时没有对设备的内部收益率、投资回收期、投资回报率等基本财务数据进行分析，大型投资项目缺乏科学合理的可行性研究。对项目在未进行可行性分析的基础上盲目购进大批设备，而相关员工培训并没有跟上，导致设备长期闲置、资金大量占用，增加了财务风险。以致医院整体目标和战略目标不能够顺利实现，削弱了自身在市场中的竞争力。

1.3 全面成本核算体系不健全 预算管理制度欠规范 医院目前成本核算中心体系不健全，原因在于长期以来都是实行大财务管理模式。医院涉及部门较多，医疗服务的成本变量大，操作复杂，没有专门职能部门多层次、多方位地展开成本管理工作，因此，医院距离精细化管理还有很大的差距[1]。成本核算体系的不健全可能使资金分配不合理，加上公立医院大都缺乏有效的预算管理机制，预算程序欠规范，预算管理观念弱，造成了资源的严重浪费。

1.4 医院财务管理者风险意识淡薄 虽然公立医院属于差额拨款事业单位，但大部分资金还是自负盈亏，医院作为经营单位，同企业一样，也存在着经营风险。但是医院管理者的风险意识淡薄，不能从根本上把握风险的本质。一些医院资金结构不合理，资产负债比率过高；存货库存结构不合理，造成资金使用效率低下；基建、设备等大型投资存在盲目性，造成资源严重浪费。另外，医院的融资渠道单一，尚未建立独立的、多渠道的融资体系，融资方式的选择不够合理，使得医院的融资成本高、风险大，造成资本结构混乱，是医院发展的潜在隐患。医院倘若不强化风险意识，在长期经营不善、收不抵支的情况下，也存在被兼并或破产的可能。

1.5 医院财务部门职能权力有限 财政对医院的补偿不到位 从目前医院实施的绩效工资政策表明，公益性医院实际情况是不完全公益，这就要求医院制定适合自己的收益分配制度。然而政府对医院管理过多，医院融资、投资、收益分配权力受限，财政对医院的补偿不到位，使医院的成本消耗得不到及时有效的补偿。

1.6 财会人员知识结构不够完善 我国大部分医院普遍注重对医疗技术人员的培养，对财务人员的培训明显欠缺；同时财务人员工作量大，把主要精力放在记账、报账等基本会计核算中，自身只能被动地处理日常事务，对于财务问题分析判断、财务监控管理等深层次问题不甚了解。这些原因使医院财会队伍的素质、专业知识、业务水平、人员结构跟不上医院发展的需要。

2 医院财务管理模式的创新思路

2.1 实行全面预算管理 进一步加大预算约束力度 医院要生存和发展就必须制定一定时期的总体目标，并将医院的总目标通过预算分解为各职能部门的具体目标，使医院经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行[2]。

2.1.1 完善全面预算组织管理体系。构建预算管理组织机构，建立完善的预算管理制度，是实行全面预算的保障，能够有效克服预算管理的主观性和随意性。财务部门要设置预算机构，对财务管理各项重要指标实行适时的动态监测。全面预算管理的实行，可以确保资金投向合理，为医院开源节流，增收节支，挖掘内部潜力，以提高资金的使用效率。

2.1.2 建立全成本核算中心，实行成本预算与成本核算一体化。成本核算与成本管理是医院会计核算和财务管理工作的核心内容，医院应当建立健全成本核算管理制度。成本预算工作需以财务部门为核心，在成本核算中心的统一安排下分级管理，做好成本预算的编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核工作。实行成本预算与成本核算一体化，有利于医院集团资源的调动与合理配置，减少支出的盲目性，提高资金利用率，实现集团化管理效益的最大化，对医院的生存和发展有举足轻重的作用[3]。

2.1.3 建立健全财务危机预警机制，加强财务风险的防范。医院可以借鉴企业财务管理的经验，建立财务风险预警体系，防患于未然，对医院财务风险进行预测和分析，收集各种财务风险有关信息资料，结合医院财务报表、成本核算资料等进行综合分析，及时反映医院的营运能力、偿债能力以及盈利能力等财务管理指标，降低医院经营风险程度。

2.2 提高财务人员的业务技能和综合素质水平 (1)建立制度化的培训机制和定期考核机制，严格落实财务岗位的责任制度。加强对会计人员的业务培训，重点提升财务人员对财政、税收、价格及金融等政策的理解与综合运用能力，对各部门和各科室业务上的沟通技巧与协调能力，全面的知识结构和管理上开拓创新能力，从事前计划、事中控制、事后分析等不同视角，架构完整的财务核算、管理知识体系。如对药品降价、新技术开展等多种因素造成医院财务状况的变化，财务人员应充分利用各种财务分析方法(如比较分析法和因素分析法等)对医院财务活动进行及时准确的分析判断。(2)建立科学有效的财务人员激励机制，如制定岗位工资制度、实行绩效奖金考核办法，将业绩、学历、专业技能水平、为医院所做的贡献等指标纳入岗位绩效工资分配的范围，让财务人员充分意识到通过学习提高自身综合素质水平的重要性。从我院财务科实行绩效工资以来，财务人员的学习、工作积极性都有了很大提高。

2.3 建立科学有效的动态财务管理体系 资金静止状态下不会产生剩余价值，受通货膨胀的影响还会贬值，由此可见，剩余价值是个动态指标，只有实现财务动态管理，改进传统账务管理信息滞后的现象，才能保证医院经营活动的高效运行[4]。(1)以价值为中心，赋予医院一定的资产处置权。目前医院存在两大问题，一方面流动资金紧张，另一方面又有很多资产处于闲置或不能充分利用的状态。怎样让呆滞物资得到合理有效利用是个重要问题。上级要赋予医院管理部门一定的资产处置权，将医院的闲置物资变现，或者筹集部分资金进行改扩建，充分利用医院资源。(2)实行精细化的财务管理模式。可以具体到人员管理、岗位设置、业务流程、支出管理、项目控制等方面。要全方位的做到细化，就要求医院通过建立严格细致、切实可行的工作规范和督察机制，细化岗位职责，健全内部管理制度，从而合理调整支出结构，围绕成本控制点，严把支出关口；合理设置岗位，控制人力成本；压缩管理费用，严格按照预算管理，控制各项经营成本[5]。(3)建立健全网络环境下的财务管理体系。即从门诊(网络、电话)挂号、检查、治疗、取药交费等实行网络化管理，方便、快捷并保证录入信息的准确无误。对住院病人，实施病区医护操作记录制，规范收费标准；建立一日清单制，实施病人费用查询制度；完善监督机制，杜绝乱收费现象。这样从门诊收费、住院结算、医保、会计核算、预算管理、成本核算、物流管理等各个环节形成财务管理的网络系统，以信息网络化提高医院的财务管理工作效率。(4)强化监督职能，进一步加大财务管理力度。严格支出管理审批权限，实施全责监控，逐步完善会计核算体系，健全财务监督管理机制。正确处理依法监督与以权监督，重点监督与一般监督，经常性监督与专项监督，以及监督与服务的关系，对各项支出、特别是重大开支实施跟踪问责，加强财务监督和内部控制机制，规范经济行为，确保资金安全。依法理财，违法必究。(5)医院发展上要有前瞻性，发挥特色优势。通过建设学科中心，医院可以实现系统整合、资源共享的目标，促进学科优势的巩固和发展，形成新的诊断与治疗特色，建立医疗、信息和人力资源共享平台，实现资源的合理配置，进而提升医院的核心竞争力。

2.4 实行总会计师制度 采用集团化的管理模式 (1)实行总会计师制度。三级以上医院须设立总会计师，实行“统一领导、集中管理”的财务管理体制。医院的财务活动在医院负责人及总会计师领导下，由医院财务部门集中管理，总会计师协助院长完成医院的总体目标；督促和监督财务部门履行职责；协调各部门认真执行各项财务规定；参与医院重大经济事项的分析、建议和决策；指导基层科室财务管理工作，定期对财务进行检查，对不规范的地方提出整改措施。事业单位企业化生存，医院经济管理的复杂性都决定了医院实行总会计师制度刻不容缓。(2)集团化经营管理。医院执行集团内部统一的财务制度，实现集团总部财务监控职能，即时审计，统一预算、决算，统一资产管理和投资、筹资管理。医院只有将重大财务事项交由集团统一管理，规范管理流程，充分发挥集团财务的监控职能，才能提高集团的资源优势和管理水平，才能实现医院集团整体利益的最大化。医院财务管理工作是一项综合性和责任目标明确的管理工作，涉及医院的外部环境和内部管理诸多方面。医院要在激烈的市场竞争中得到发展，需要我们在借鉴国内外各种管理经验的同时不断创新，在实践中探索出适合医院自身的财务管理体制，使医院财务管理走上科学化、法制化、规范化的轨道，为医院建立高效、良好的运营环境，以适应社会经济学发展和现代医院财务管理的需要，促进医院的和谐发展。

1 梁颖.浅析当前医院财务管理面临的问题及对策[J].东方企业文化·企业管理，2012，11：86.

2 陈燕.完善医院财务内部控制的重要性[J].经营管理者，2011，1：174-175.

3 蔡军.论现代医院财务管理创新[J].经济师，2010，11:153.

4 赛岳.对公立医院财务管理创新与发展的思考[J].卫生经济研究，2009，8：55-56.

5 陈文龙.创建节约型医院 推进精细化管理[J].现代医院管理，2010，8(1)：30.