供应链伙伴关系的建立与保持

李晋红，李 莉

（太原风华信息装备股份有限公司，山西 太原 030024）

1 供应链关系的产生

在一个企业能从实施供应链战略合作关系获益之前，首先必须认识到这是一个复杂的过程，在供应链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化，而且在观念上也必须有相应的改变。所以，必须一丝不苟地选择供应商，以确保真正实现供应链合作管理的利益。

从20世纪90年代末起，企业开始对谁是真正的“伙伴”进行重新评价。根据关系的密切程度不同，企业将与自己有一般业务关系的企业称为“对方”，而将长期与自己有密切关系的企业称作“伙伴”。只有具备一定条件的“对方”才能成为“伙伴”。成为伙伴关系的必要条件是：共同的看法、相互承诺、独特的贡献、共同的目标、相互信任。具体讲，双方对他们共同面对的问题要有共同的看法；相互承诺并履行承诺；尽管对一方来说，同时还拥有其他属于公平合作关系的客户或供应商，作为伙伴关系的企业往往是那些能使对方的管理层非常满意的企业；对他们的伙伴关系有共同的目标；彼此有充分的信任。

2 建立供应链伙伴关系最直接的目的——合作

建立供应链伙伴关系最直接的目的就是要进行企业之间的合作，研究表明，处于合作关系的人能分享信息，承认并接受对方的观点，也能有效地沟通并向对方实施有效的影响，而且彼此能够相互帮助和支持。即使对不同的意见，他们也能开诚布公地协商并进行详细的解释。相反，竞争性关系使人们在提高自身利益时，往往以牺牲对方利益为代价。相互独立的目标，与合作性和竞争性目标相比，在效果和利益方面均没有明显的影响。

3 供应链伙伴关系的基石是有关各方对整体利益的考虑

信任是合作的基础，而人们之间产生信任的基础是对于整体利益的考虑。合作是建立供应链伙伴关系的最直接的目的，合作的基础是信任。就是说，信任的建立是实现合作的基础，也是建立供应链伙伴关系的基础。事实上，信任的建立绝不是一件容易的事情。因为，在许多行业，以前普遍遵循的目标就是，从有合作关系的其他企业尽量多地攫取每一分钱。企业关心的是如何能将产品销售出去即可，而伙伴关系要求企业在处理它们之间的关系时，要采取新的态度和方法。企业的经营目标要由我赢他输，变为双赢或多赢。整个供应链的通畅是供应链上所有企业共同追求的目标。一个企业的决策行为会影响到其他有关企业的利益，因此在经营决策中，作为影响决策的一项重要要素——利益观要发生根本的变化，即由局部的利益考虑变为整体的利益考虑。这种跨越企业界限的利益观的实现，实际上是一种跨越企业界限新的广义的商业道德的实现。只有供应链上的企业拥有了共同的愿景、共同的目标，在此基础上才能建立供应链整体的利益观。有了整体的利益考虑，才能产生供应链企业之间的真正信任。那么，什么是信任呢?一种最简单的理解就是：做你说的要做的事情，并相信你的伙伴也会这么做。具体来讲，包括共享信息、履行承诺的价格、维护信息安全等等。所以，建立信任的最深厚的基础在于文化。信任和合作被阻碍之处，都是文化转变特别缓慢的地方，因为很多企业并不真正相信合作意味着经营模式的根本改变[1]。

信任是合作的基础，但信任绝不是盲目相信。是否每一家企业都能做到，能够让对方充分信任并保证不因信任对方而蒙受损失呢？实际情况往往不是这样。因此，有关这方面内容的定期审查就十分必要了。实践中，有的企业建立了核实模型，从各个方面对合作伙伴的表现进行审查。具体可用记分卡法对合作伙伴的表现进行定期的综合审查。

4 伙伴关系的建立

企业的合作关系，包括企业与供应商和客户的合作关系。供应链关系企业之间伙伴关系的建立是供应链管理的最高目标。企业与供应商的关系，从反向看，同时就是企业与客户的关系。供应商对所有的企业都有非常重要的作用。

供应商对企业具有非常重要的作用，而且其重要性有不断提高的趋势。因而与供应商建立伙伴关系，在供应链管理具有非常重要的意义。在供应链管理的实践中，企业为了建立和保持伙伴关系，归纳了以下几个方面：

4.1 将供应面缩小到可管理的水平

实现世界一流供应商质量与最优化企业的总供应面有关。最优化的过程，就是确定要保持合适数量的供应商及确定供应商的搭配和组合的过程。从过去的情况来看，一般来讲，绝大多数企业在这个过程中都需要在很短的时间内急剧减少它们原有的供应商的数量。实际上，美国在20世纪80年代和90年代早期都经历过急剧的供应面再造的过程。为什么最优化企业的供应面能够影响供应商的质量呢?简单地讲，与200家供应商进行业务往来比与2 000家容易得多。而且，如果企业能够正确地减少供应商，就能够使供应商质量的平均水平得到提高。经过选择而留下的供应商，应该是能够在各个方面提供更好表现的供应商。因为谁都不会将它最好的供应商从供应面中去掉。

4.2 将商业道德作为供应商评定的一项重要内容

在实践中，使用“合格供应商评定”的做法。根据考察的结果，列出供应商的名单，将“合格”的供应商作为长期的供应商。具体来说，是对供应商进行评分，将前一年所有的供应商进行评分。根据对供应商的表现进行综合考察，其中最为重要的一项就是看，对方所遵循的商业道德是否与自己的商业道德相符合。就是说，企业所拥有的商业道德水准是决定它能否成为合格的供应商的一项重要内容。

另外，企业在缩小供应面时，也要充分考虑对方的商业道德。就是说，如何在现有的供应商中确定留下哪些而去掉哪些呢?这当然要根据各供应商的表现。在考核供应商的表现时，商业道德是其中最为重要的一个因素。具体包括，诸如诚实交换信息、按协商的价格进行交易等等道德原则。

4.3 对表现优异的供应商进行奖励

过去，企业总是设法寻找优秀的供应商，而不愿意与供应商分享由此而得到的利益。这往往会妨碍供应商积极性的提高，也因此不可能让供应商主动为改善工作而做长久的打算。纵观供应商管理的实践，奖励的方式一般有以下几种：奖励以期限更长的采购合同；在总采购额中，提高向这些供应商采购的份额；公开承认其优秀供应商的地位；在本公司业务范围内，为优秀供应商提供新的业务机会；奖励排名位于前十名的供应商；把一些新技术介绍给这些供应商；提供让它们参与新产品早期设计的机会，这样的机会能为供应商带来竞争优势，有助于他们在合同竞标时取胜。

4.4 早期参与供应商的产品和工艺设计

早期参与供应商的产品和工艺设计，其目的是在供应商进行工程、设计、试验、制造和工具制造等所有环节上获得最大的利益。因为，早期的参与可以缩短供应商的产品生产周期，降低产品成本，也可以提高产品质量和工作质量。早期参与的益处显而易见，但它实施起来却比较困难。原因之一是企业对供应商缺乏信任，其二是企业难以确定合适的方法。克服这些障碍，充分发挥早期参与供应商产品和工艺设计的优势，对供应链有着非常重大的意义[2]。

[1] 孙佩红，唐磊.企业采购控制精细化管理全案[M].北京：人民邮电出版社，2012.

[2] 刘宝红.采购与供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2012.