设计企业“院所二级核算模式”的利弊分析和完善对策研究

李宏凯

(华锐管理咨询有限公司，杭州 310000)

0 引言

华锐在为设计企业提供管理咨询的过程中发现，受计划经济时期在勘察设计行业推行的技术经济责任制和经济承包制的影响，目前一些设计企业在内部还在实行“院所二级核算模式”，也就是院与设计所划定产值(或收入)的分成比例，双方明确责权利，划归设计所的部分由设计所负责分配、使用，该部分包含设计所人员的工资奖金、项目成本费用、日常管理费用等。这种模式在有些单位也称之为“院所切块分配”、“经济责任制”等，名称不一而足，意思都是一样。“院所二级核算模式”在不同的单位，具体表现形式也有差异，其极端表现形式就是“承包制”，或“收入包干制”。

1 “院所二级核算模式”的利弊分析

1.1 一般情况下，设计企业实施“院所二级核算机制”，是期望能带来以下好处

1)提高设计所的积极性。一是提高生产积极性，即及时高效完成项目；二是鼓励设计所积极承揽项目，提高承揽项目的积极性。

2)向设计所下放经营管理权，简化管理。由于收入比例进行了核定，设计所只能在规定的核定比例内使用人员、运营等成本、费用，单位可以下放权力，简化管理。

3)提高设计所管理人员的自主性，提升运行效率。由于下放较大的经营管理权，设计所管理人员的自主性提高，运行效率也会提高。

不管怎么说，“院所二级管理机制”在一定程度上或者在短期内似乎确实给单位带来了以上好处，但是随着这项机制的推进和演变，其负面影响越来越明显，甚至其弊端带给企业的损害远远高于其带来的好处。

1.2 总结服务过的一些设计企业的实际事例，华锐认为实行“院所二级核算模式”主要存在以下弊端

1)人为制造了“利益对立体”，在理念价值观层面产生冲突。

“院所二级核算模式”将收入切块，一块是设计所的，一块是院的，这样就将设计所置于与院对等又对立的“利益体”地位，将院与所置于“你多我少”或“你少我多”的“零和博弈”的对立体，区分了“我们”和“你们”，在观念上产生“半独立”、“二老板”的思维意识。同时，“院所二级核算模式”也会诱发设计所的“不满”。设计所将归院的部分看成是“上缴”，产生了“上缴”的概念，甚至出现“我们为什么要上缴这么多？院又为我们做了什么”的想法，时时在权衡设计所部分是否太低，院部分是否过高。

因此，在“院所二级核算模式”下，“统一”和“整体”的概念已经产生缝隙，对单位“忠诚”和“奉献”的价值观趋淡，在理念、价值观上出现了混乱。

2)造成院对所的管理脱节。

管理脱节主要由三方面的因素造成：首先是由于院对设计所授权较大，设计所有较大的自主权，院的制度较难落实到设计所；二是院级部门失去了管理服务动力。由于划定了固定的比例，导致院相关管理部门产生“多(少)管理、配合服务设计所，院的比例也不会增加(减少)”，主动管理、配合服务设计所的动力减弱，因此可以在一些实施“院所二级核算模式”的单位看到，院对所的技术支持、配合、质量把关、人才培养等方面的支撑力度降低，项目的技术质量水平下降严重；三是设计所主要负责人不站在院的角度管理设计所，使院对设计所的管理产生无力感。设计所主要负责人起着承上启下的关键作用，但“利益决定行为”，设计所主要负责人更多情况下不是站在院整体利益角度，而是从设计所或其自身的局部利益出发，与单位讨价还价。院对所的管理脱节，使院领导对设计所的管理一步步陷入深深的无力感和无奈感。

3)导致设计所与院的离心化倾向。

实施“院所二级管理”，使所长等主要负责人在市场开拓、经营管理、生产管理、技术质量管理等方面的独立性越来越强。有些单位要更换所长也会变得十分不易，且随着设计所规模的越来越大，在行业内甚至出现了设计所联合起来与院对着干的事例。更严重的，在一些设计单位出现设计所整体脱离单位的现象。近些年，实行“院所二级分配”的类似“承包制”、“收入包干制”模式的设计单位，设计所整体流失的事例不在少数。

华锐观察到，设计所自身能够承揽的项目如果超过完成项目的一半以上，该设计所整体脱离单位的条件就基本具备了，除非单位有较大的品牌溢价(即以单位的名义承揽项目的收费与以品牌较弱的设计单位承揽项目的收费，前者的收费标准要高得多)，这样会使设计所负责人觉得脱离单位“单干”也有损失。但是这种顾虑也只能起到适当制约设计所的脱离倾向，而不能解决问题的根本，因为只要采用“院所二级核算模式”，从该机制实施之日起，就已经在利益关系、文化基因上播下了“离心化”的种子。

4)设计人员的积极性、归属感下降。

从“院所二级核算模式”的实际运行结果看，设计人员的积极性、满意度并不会因实施该模式而提升，从实施该模式的大部分设计企业的经验看，设计人员的积极性和满意度反是下降的。同时，由于设计人员的收入多少很大程度上取决于设计所负责人，导致院对设计人员的影响力降低，设计人员对院的向心力和归属感下降。另外，对新进的设计人员的指导、培训、带教不足，引起新进人员的成长性低，导致人员流动性趋大。

5)可能引起收入的两极分化。

设计所主要负责人的管理权力较大，在任务分配上可能会存在倾向性，形成“既得利益小团体”或“小圈子”，进而引起设计人员收入的两极分化。这也导致了设计所的团队氛围差，内部关系紧张。同时，在核定比例之内，设计所内可能会有“结余”，“结余”如何分配，又是个矛盾。

6)损害院的长期竞争力。

“院所二级核算模式”使得院和所都对关乎院长期发展及竞争能力的工作(如品牌、技术能力提升、人才培养、技术创新、培训等)淡化，对院的长期发展造成不利。

7)院层面的资源整合能力下降。

实施了“院所二级管理模式”后，各个设计所是一个自主性较强的利益体，相对独立性较强，因此导致院在项目、人员、技术等方面的调配整合能力降低，各个设计所之间的协作性也下降。这种情况导致对一些大项目、重点项目，院无法整合有效资源做出品牌，因此在一些单位，出现每个项目都只是“所级水平”、而不是“院级水平”的尴尬和无奈。

当然，实施“院所二级核算模式”的单位不一定产生以上所列的全部弊端，但是至少产生了以上弊端中的大多数现象。不管怎么说，尽管可能在短期内带来好处，但是从长远看，对单位的长期竞争力、可持续发展存在较大的负面影响。如果采用“承包制”模式，负面影响更大，正像一位设计院院长所说，“承包制”使单位“走上了不归路”。

近些年，华锐在咨询过程中也发现有些大中型设计院，各个所原来实施的是规范化的整体化的管理，但是为增加收入，吸收外部加盟的团队，成立了只收取“管理费”的设计所，本质上就是“挂靠式”的设计所，形成“一企两制”，还美其名曰“机制灵活”。这一举措实在是“捡了芝麻，丢了西瓜”。表面上看，吸收外部团队为单位增加了收入、做大了规模，但是应该看到，由于政策不统一，引起理念、价值观的混乱，出现攀比，对直属的规范化管理的设计所造成的冲击带来的潜在损失可能会比得到的“管理费”多。由于受“挂靠式”设计所的影响，最后导致原来规范化管理的设计所的政策一步步向“挂靠式”演变，整个单位逐渐成为“一盘散沙”。在设计行业，这样的案例不在少数。也有一些创业成立的民营性的设计企业，经过十年左右的努力，初具规模。由于这些公司的创始人往往有国有大中型设计院的从业背景，在内部管理方面存在较为深的传统设计院的管理痕迹，也采用类似的“院所二级核算模式”。华锐发现，相较于传统设计单位，由于民营设计企业员工的流动性更大，企业采用这种模式对单位的负面影响将更大。

2 “院所二级核算模式”适用性的战略环境分析

讨论“院所二级核算模式”到底是否还适应现时环境下的设计企业，必须放在更大的环境背景下来分析。

1)现在的设计行业的企业体制行业环境已经发生了深刻的变化，目前设计企业的体制构成已经不是传统的单一的事业单位或国有企业一种体制。设计企业已经有事业性质、国有企业性质、民营、境外机构等多元的体制，事业单位性质的设计院也往往已经实施企业化管理。在这种背景下，员工与单位之间的关系已经不再是原来“人身依附关系”或者“螺丝钉”，而是独立的个体，员工的身份观念逐渐趋淡、员工流动性趋大。企业体制多元化带来的员工观念的改变和“依附感”的减弱，使得员工在感知到“院所二级管理模式”的弊端或者产生利益冲突时更容易产生离职或“单干”等倾向。

2)设计行业的市场化程度逐渐提高，同行业企业增多、市场准入门槛逐步降低，员工的选择机会增多。如果在计划经济时期，“院所二级核算模式”带来的这些弊端可能还不足以对单位带来较大的损害，但由于行业市场环境因素的变化，“院所二级核算模式”带来的员工归属感下降、利益冲突等结果而引起的人才流失的几率将大大提升，给单位带来损失的可能性进一步提升，许多设计单位发生的事例已经证明了这一点。

3)设计企业的发展已经由“求生存”向“注重长期发展”转变。一些单位在早期实施“院所二级管理机制”的初衷，很大一部分因素是为了解决当时单位的生存困境，是“救急”的短期对策，为了短期生存需要。但目前设计企业已经不存在“生存”问题，单位注重的是长期的和可持续发展的问题，而“院所二级核算模式”恰恰会对长期发展、可持续发展产生较大的负面影响。

从以上分析可知，原来实施“院所二级核算模式”的环境因素已经不再存在，再加上其可能带来的不利影响，华锐认为目前正在实施这样机制的单位有必要进行系统的调整和完善。

3 “院所二级核算模式”的完善对策

“院所二级核算模式”实施容易，调整或废除困难，因为这会损害设计所主要人员的利益。对于那些设计所承揽项目能力不强或者设计所纯粹只是生产部门(不承揽业务)的设计单位，则只要领导意见统一、与相关人员讲清利弊，要调整这种模式还比较容易；对于处于还有一定市场垄断性的行业的设计单位(比如规划设计、市政设计等)，要调整或者废除这种模式也还比较容易。但如果是处于市场化程度高、竞争激烈的行业的设计单位(比如建筑设计)，且设计所的项目来源很大一部分来自于设计所主要负责人的自身承揽，那么进行调整的难度将增加。但是不管怎样，企业应该认识到这种模式对单位的长期、可持续发展的不利影响，即使有难度，也应该对其向规范化、整体化的方向进行调整完善。

有的领导认为“院所二级核算模式”只是院与所的收入分成的利益关系，其实它体现的也是管理思想、管理风格、权责关系、管控关系等，因此，其完善无法简单从事。具体而言，华锐认为可以从以下7个方面进行：

1)重新定义利益关系。首先要取消“院所二级核算”的方式，取消以“设计所”为单位的核算比例，大力提倡院所整体化管理思想，从观念上消除“你的”和“我的”的对立意识，建立“整体”的概念；其次将原来划归设计所的那部分比例中的设计人员的工资奖金所占份额进行测算，确定设计人员的薪酬模式，核定设计人员的产值奖金提成比例；再次，原来划归设计所的项目成本费用、设计所的日常运营费用等由设计所自主管理调整为按单位的统一制度执行。

2)重新定位院所关系，理顺设计所的职责和权限。在院所关系定位上，设计所不应该再是独立性比较强的“利益体”，而应该是院的一个管理规范化的生产业务部门。一是要重新明确设计所的职能和设计所主要负责人员的岗位职责；二是要重新界定院和设计所的管理权限。对设计所的管理权限，也就是设计所主要负责人的权力，应主要从项目负责人的确定、项目组组建、任务分配、产值划分、费用的使用、项目质量把关等方面进行重新界定。

3)强化职能部门的职责。一些单位由于长期实施“院所二级核算模式”，职能部门的管理能力已经弱化。一是职能部门的原有职责不全面，使单位存在管理真空地带；二是有职责不履行，许多该做或该管的职责不履行。因此需要对市场经营、技术质量、人力资源、财务、行政后勤等各个职能部门的职能进行重新梳理，支撑单位规范化管理的需要。

4)重新梳理管理制度和流程。在原来的“院所二级核算模式”的指导思想下，院一般追求简化管理，因此制度体系往往不健全。在规范化管理的思路下，院应该在生产管理、经营管理、合同管理、客户管理、科研管理、质量管理、人力资源管理、薪酬管理、奖金分配管理、财务管理、成本费用管理等方面制定更为详细的、操作性的制度体系，同时对一些管理流程(比如项目管理流程)进行梳理。

5)重新调整设计所主要负责人的薪酬模式。模式的调整就是利益的重新调整。为了实现管理模式的调整，有必要调整优化设计所主要负责人的薪酬模式。设计所主要负责人的薪酬应该由院确定，薪酬激励机制设计应该体现“市场化”和“利益一致化”的思想，也就是说，其薪酬水平应该有外部竞争力，但同时，其薪酬的高低，与其对院的贡献呈正相关性，而不是原来模式体现的对立关系下的负相关性。

6)费用成本管理完善。“院所二级核算模式”下，设计所有控制项目成本、日常运营费用的动力，院可以将这些费用成本落实给设计所进行管理控制。取消该种模式后，为继续使设计所有动力控制项目成本和日常运营费用，可以推行项目成本核算和设计所成本核算方式，将设计人员的奖金和设计所主要负责人的绩效奖金与相应成本费用挂钩，促使相关人员自觉控制费用成本。

7)强化院级层面的市场经营能力。为强化对设计所的管控，院级层面必须强化自身的市场经营能力，降低单位对设计所承揽项目的依赖。同时，设计单位应该调整传统的经营观念，应该从“项目承揽”向“市场营销”、从“关系承揽”向“品牌营销”、从“基于个人承揽项目”向“基于团队市场营销”的方向转变。

4 结语

设计企业的领导应该站在战略的高度，应时而变，应势而变。建立在“院所二级核算模式”基础上的产值规模不是“真实的规模”，是“不可持续的规模”，大而不强，一有风吹草动，会立刻“缩水”。同时，设计企业单纯追求规模快速扩展的时代已经终结，进入了品牌竞争的时代。与此相适应，企业的战略也应该从“扩展战略”、“短期战略”向“品牌战略”、“可持续的发展战略”转变，局部利益、短期利益应该让位于企业的整体利益、长期利益。战略环境已经发生变化，企业内部相应的管理机制也应该随之改变，“院所二级核算模式”也不例外。设计企业的行业背景、企业性质、发展阶段、发展历程、品牌等各不相同，调整完善的方法路径也不尽相同。但是无论用什么方法路径，都需要设计企业领导的远见、战略、决断，甚至是意志。