GK公司实施全面预算管理问题探讨

【摘 要】本文从GK公司实施全面预算管理的现状出发，指出了在实施过程中出现的问题，并进行了原因分析，最后提出了GK公司全面预算管理的完善措施。

【关键词】全面预算管理；GK公司；战略

一、GK公司实施全面预算管理的现状

（一）GK公司简介

GK公司是一家位于广州市的大型国有控股上市公司，成立于1997年，并于同年7月在上海证券交易所挂牌上市，是广东省的三大电力企业之一。GK公司主要从事电力、物流、能源、基础设施等产业。拥有全资（或控股）子公司、合营公司和参股公司共计20余家，是珠江三角洲地区最大的煤炭供应商之一，拥有面向珠江三角洲地区的煤炭营销网络，并形成了通过投资煤矿、运输、中转、销售的一体化产业链。

（二）GK公司实施全面预算管理的现状

GK公司的预算管理历程大致经历了以下三个阶段：第一阶段：1997年至2002年，这一阶段被看作是预算管理的雏形；第二阶段：2003年至2008年，这一阶段是预算管理的初级阶段；第三阶段：2009年至今，实施全面预算管理。在此期间， GK公司构建了全面预算管理体系，具体情况通过以下几个方面进行介绍。

1、GK公司的预算组织机构。根据公司的组织构架和业务关系， GK公司的预算组织机构由全面预算管理委员会、预算部和预算责任网络三部分组成。其中全面预算管理委员会是实施全面预算的最高管理机构，它是预算的决策机构；GK公司的预算部主要负责处理利润全面预算管理日常事务的职能部门，它相当于企业的一个行政职能机构，它是GK公司完成预算的办事机构；GK公司的预算责任网络是依据企业组织机构并结合所承担的责任进行划分的，它是GK公司全面预算管理的执行机构，也是预算管理的责任部门。

2、GK公司全面预算的编制。预算编制是预算管理的基础环节，也是实施全面预算管理的关键环节，预算编制工作涉及到企业生产经营的方方面面，而且预算编制质量的高低将直接影响预算执行的结果。企业预算编制的恰当与否将直接影响到预算目标的确定的准确性、预算的激励与约束机制作用的发挥、预算的控制与考评是否能够有效实施等问题。目前，GK公司选择的是以利润为导向的全面预算管理模式，采用的是自上而下的预算编制流程，运用的是固定预算法、弹性预算法等预算编制方法，预算的编制内容有销售预算、生产预算、成本费用预算、资本预算、资产负债表预算、现金流量表预算以及资产负债表预算等。

3、GK公司全面预算的考评与激励。GK公司采用的是分级考评原则，即预算考评是根据预算目标或组织结构层次的分解层次进行。同时为了充分调动预算执行者的积极性，GK公司制定了相关的激励政策，分别设立了效益奖、经营者奖、改善提案奖等奖项。其中效益奖是根据分厂利润实际完成情况，按实际利润与预算利润的差额乘以一定的比例奖罚员工。经营者奖是根据各分厂利润的实际完成情况，按实际利润与预算利润的差额乘以一定比例奖罚各分厂厂长。改善提案奖则是当员工的提案可以节约公司的费用支出或者为企业创造出利润时，按照一年内节约费用或创造利润的金额乘以一定的比例奖励给提案人。

4、GK公司预算控制与差异分析。预算的执行过程就是根据预算对实际经营活动进行控制的过程。仅仅依靠编制出准确合理的预算并不能直接改善企业的经营管理、提高企业的经济效益，还要取决于预算的执行情况，只有严格、认真地执行准确合理的预算，将公司发生的每一项业务的都与其相应的预算项目联系在一起，才能够真正达到预算管理控制的目的。GK公司采用的是原则上按金额同时也运用数量、项目进行管理的预算控制方法。GK公司的预算差异分析需提交差异分析报告。该分析报告应当包含本期的预算额、实际发生额及差异额、累计的预算额、实际发生额及差异额，将差异额划分有利差异和不利差异，出现有利差异时，在此基础上进行巩固、推广，出现不利差异时，及时找出形成的原因、责任的归属，并提出相应的改进措施。

二、GK公司实施全面预算管理存在的问题及原因分析

从GK公司实施全面预算管理的情况来看，取得了一定成效，但仍然存在一些问题，以下简要介绍GK公司实施全面预算管理过程中存在的问题，并分析其原因。

（一）GK公司实施全面预算管理存在的问题

1、预算意识问题。从GK公司目前的实际情况来看， 预算意识问题主要表现在：一是认为预算是便给上级或领导看的，与实际工作没多大联系；二是认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司的整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化。预算管理与公司的战略目标相脱节。全面预算管理应当围绕公司的战略目标来实施，没有明确的战略目标或者虽有但预算的编制并没有以战略目标为导向，会造成预算管理与战略目标严重脱节。GK公司属于第二种情况，早在2007年，GK公司就已经制定了以能源电力、、物流、基础设施为基础，面向珠三角大型综合能源供应商的战略目标，但却未对这个战略目标进行分解，出现了预算管理与战略目标严重脱节的现象。

2、预算编制问题。GK公司预算的编制程序过于集权。目前，公司已经发展成为一家大型的集团公司，对于这种大型的集团公司，应当要适当的分权，充分注重沟通。然而就公司的实际情况来看，预算的编制程序过于集权、缺少民主沟通，并且引发了一系列问题。主要表现为：一是GK公司预算的编制忽略了公司中层经理人员的参与；二是信息不充分容易。GK公司由高层管理者编制预算，他们往往不容易获取准确而具体的业务信息，这就会造成预算的编制信息不充分，造成预算的失真甚至是失败。

3、预算调整与考核问题。预算管理应当要注重过程和结果，而且要把预算过程和结果的管理与公司的业绩评价有机地结合在一起，充分实现预算管理与业绩评价的融合。GK公司的实际情况来看，一是缺乏预算调整，这使得预算由于未能随着市场环境的变化及时调整而失去其应有的指导作用；二是公司的预算目标与绩效考核不匹配，出现了预算目标与考核“两张皮”的现象。

4、预算监控与分析问题。从GK公司目前的情况来看，一是缺乏明确的预算执行控制流程和有效的监控措施，主要是事后控制，缺乏事中控制，未能建立起有效的预警机制，预算编制与执行“两张皮”；二是会计核算对预算的支持力度不够，无法直接准确获取预算分析所需要的数据，难以实现实时在线分析；三是预算监控以手工审批为主，缺乏有效的工具与手段来支持动态过程监控。

（二）GK公司实施全面预算管理存在问题的原因分析

1、缺乏对全面预算管理的了解和认识。GK公司的大部分责任部门甚至是公司的高管层仍然认为编制预算仅仅是财务部门的事，公司单纯是为了完成任务而编制预算，预算独立于公司管理之外，成为一个封闭的系统，并不能有效地提高本部门的运营效率，不利于公司的持续发展。这都可以看出GK公司对全面预算管理的内涵等情况认识不到位。GK公司未认识到全面预算管理是一种战略管理，预算本身就是一种战略，预算目标的定位应充分体现企业的战略重点，然而GK公司预算目标的制定并未结合战略目标。

2、缺乏合理的预算编制程序。GK公司采用的是完全的自上而下的预算编制程序，这是一种高度集权的预算编制流程。这一预算编制模式能够保证公司集团总部的利益，减少企业内部交流预算目标不同时引起的麻烦，也节约了预算编制的时间。但这种方式也有一些缺点：一是容易缺乏对员工的激励，因为这种方式将权力高度集中于公司总部，忽略了中层经理人员的参与，这样就很难让组织的所有人员都去拥护这个预算目标，并为了这个目标而奋斗；二是容易降低预算的准确性甚至是预算失败。

3、缺乏合理的预算考核体系。目前GK公司未建立配套的绩效考核体系，采用的是人为打分，而不是以量化的指标进行来考核，个人情感的掺杂将严重影响预算考核的准确性。如果没有以预算为基础的考核，预算终究会流于形式，失去控制。公司应建立配套的绩效考核体系，采用科学的考评方法，保证全面预算管理目标的落实。预算的考评方法主要有指标法、重要事件法、趋势法。指标法是一种重要的预算考评方法，在GK公司未被有效的运用，缺乏预算考核指标体系，严重影响了预算的实施效果。

4、缺乏有效和共享的数据工作平台。GK公司目前采用的仍然是传统的EXCEL电子表格预算，随着全面预算管理的作用不断增加，企业管理的精细化要求也不断提高，光靠使用传统的EXCEL表来进行手工预算的编制与管理缺陷也日益凸显。对各报表之间的逻辑顺序考虑不够周详，各部门之间缺乏一个有效的能够数据共享的平台，这就导致了该公司的工作计划、业务数据、财务信息流之间无法顺利转换。

三、GK公司全面预算管理的完善措施

（一）提高对全面预算管理的认识

1、努力提高预算管理人员的业务素质。从加强对本单位员工进行业务培训和人才的引进和培养两方面着手。比如聘用熟悉公司经营的高级管理人员参与全面预算管理的编制、控制和考评等工作全面预算的编制方法要讲究科学的方法和尺度，企业应当根据自身的特点和实际情况来安排和分配。

2、强化基础工作，提升管理水平。GK公司可以从以下几个方面着手：一是建立起完善的内部管理制度；二是重新构建全面预算管理体系。从制度上明确了董事会为全面预算的决策层，体现董事会在公司全面预算中的最高决策地位；三是提高公司决策层对战略为导向的全面预算管理的认识。要充分认识到战略预算管理具有动态开放性、结果控制与过程控制相结合和个性化的特征。只有将预算与战略结合才能实现可持续发展。

（二）完善预算的编制流程和方法

1、完善预算的编制流程。GK公司应当转变为“自上而下、再自下而上，上下结合，分级编制，逐级审批”（即“上下结合式”）的预算编制流程。上下结合式是对自上而下和自下而上两种方法进行综合和平衡的一种方法，整个预算过程可以提高公司的高层管理人员、中层管理人员、底层人员的协作程度，是编制预算的最优选择，通过几上几下的反复博弈和沟通，充分发挥了各子公司的主观能动性和创造性，能够体现集团战略目标，维护整体利益。

2、完善预算编制方法。GK公司应当采用以零基预算为主的预算管理编制方法。该方法要求企业在每个预算年度开始时，在成本——效益分析的基础上将各年度相关的费用科目分出轻重缓急，从零出发，对费用科目进行重新评估、论证。比如业务招待费，GK公司应当组织专人对以往的费用进行核查、分析，剔除铺张浪费的部分，以零为基础重新确定定额和标准。

（三）设计合理的预算考核指标体系

1、明确预算考核体系的设计目标。预算考核体系的设计有两个目标：一是考核预算目标的完成情况，对未达标者进行惩罚，对超额完成任务者给予奖励。预算目标完成考核是对主要经济指标完成情况的考核，以最大限度地确保预算目标的实现，重点财务指标为主要考核内容；二是对预算组织工作进行考核，即衡量预算编制是否准确无误、是否及时上报，预算的执行控制和分析工作是否有效。

2、将预算考核指标进行分类。GK公司应该按照战略目标实现的影响程度划分为基本指标、辅助指标、修正指标及否决指标。其中，基本指标是指既能体现公司经营目标和发展战略又能体现预算目标的核心指标；辅助指标将基本指标的考核内容延伸，以囊括经营活动的全貌，也是企业其他预算目标的体现；修正指标主要包括预算编制准确性、预算差异复核和预算反馈及时性三个方面。通过期末的预算检查工作、预算管理委员会和预算工作小组的评分确定修正系数；否决指标指责任主体必须完成且对公司的经营效益和长远发展有着重大影响的特别责任事项。若未完成则对前述综合考核结果给予全部否决。

3、预算考核分值计算。首先是预算指标权重设定。具体流程如下：一是在基本指标和辅助指标之间进行权重分割。二是在每一类指标中再区分核心指标和其他指标。三是遵循基本指标权重>辅助指标权重，核心指标权重>其他指标权重，权重比例尽可能方便计算和衡量，适当可采用平均分配方法；其次是预算考核分值计算流程设计。如下图：

（四）建立可数据共享的全面预算管理信息系统

根据GK公司开展全面预算管理的具体情况，可以把全面预算管理信息系统划分为存货预算、生产预算、制造成本预算、产品成本预算、销售预算、期间费用预算、财务报表预算、现金预算、责任中心考核和管理、预算对比与分析等子系统。建立该系统便于企业查询分析数据，便于适时更新预算调整，可以及时获得预算执行数据，实现实时控制，基本克服了手工的一系列应用难题，可以实现数据共享，显著提高全面预算管理的应用价值。

参考文献：

[1] 李晓梅.企业战略业绩评价研究[M].中国财政经济出版社，2008.

[2] 彭丽鹤、徐若鸿.如何编制企业财务预算.中国经济出版，2010.

[3] 阎大香.企业全面预算管理探析[J].财会通讯（综合），2009（2）.

作者简介：

廖敏霞（1984-），女，硕士，江西经济管理干部学院会计系讲师，主要研究方向财务管理、财务会计。