浅析企业集权与分权影响因素

□文/田 旭 杜宝苍

（河北金融学院 河北·保定）

现代企业，一般都是从小规模逐步发展为大规模企业，无论采取什么样的组织结构都会涉及到一个分权还是集权的问题，这个是用来描述组织中的决策权在组织中或者在指挥链上分布情况的一个概念，是一种相对的概念。那么，在组织中为什么有的组织选择集权的管理方式，有的组织选择分权的管理方式，究竟是什么造成了这些企业的不同选择呢？

一、企业集权与分权的利弊

（一）组织集权的利弊分析。所谓集权，是组织中的领导者把企业的决策领导权集中在组织上层甚至于总裁一人之手，实现指挥的高度统一。

集权的优点是便于从整体组织目标出发处理问题，避免局部利益行为；可使组织的有限资源得以更有效的利用，并有助于确保组织政策和行动的一致性，提高组织的控制力。

按照周三多的观点，组织内过度的集权容易造成决策质量的降低。另外，由于现代社会环境的复杂性，容易使各个部门失去适应性和自我调节能力，从而削弱组织的整体应变能力；同时，由于权力高度集中，基层人员一味地被动、机械式地执行命令，难免降低组织成员工作热情。

（二）组织分权的利弊分析。分权恰恰同集权相反，指的是企业的领导者把企业的权力尽量下放到组织基层。

分权的优点很多，集权的缺点反过来看就是分权的优点。另外，运用分权管理模式在处理企业各类问题上能机动、灵活、及时，当下层部门有一定权力时，就可以随时根据情况处理问题，不需要层层上报审批，浪费时间。

而分权的缺点也很明显，十分容易产生偏离企业目标的本位主义倾向；另外，各部门之间的协调困难，容易降低组织的统一性，同时对基层人员的要求比较高，一般难以达到，还有就是容易导致过高的管理费用。

二、企业集权与分权的影响因素

（一）企业实施集权与分权的因素仅仅是影响因素而不是决定因素。到目前为止，理论界对于集权与分权的概念有着较为统一的认识，而且也基本都同意在现实中不可能存在绝对的分权和绝对的集权，因为绝对的集权意味着职权全部集中在一个人手中，因而不存在下级管理者，这实际上等于组织不存在；绝对的分权也是不存在的，因为这意味着没有管理者，组织也不能够存在，所以说一个组织的存在意味着某种程度的分权。

那么，对于组织集权和分权，问题的关键就是集权与分权必须要适度，只有有了适度的组织权力分配体系，这个组织才能在社会中正常的运转，要想衡量这个适度性，就要明确组织集权与分权的主要影响因素。有些学者认为，决定企业集权与分权的因素包括所有制、企业规模、产业结构、企业管理制度和人员的结构、决策者的水平以及决策的内容等。

请注意，在这里笔者想说明的是，这些也许是一些因素，但应该仅仅是影响因素而不能称其为决定性因素，这一点是非常重要的。在此通过一个企业的对比案例，来说明集权与分权并没有决定性因素，只存在影响因素。

四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融会各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。从支在简阳市路边的一个麻辣烫小摊，发展成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、青岛、杭州、无锡等全国15个城市拥有71家直营店、4个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，现拥有员工14，000多人的大公司。海底捞的成功因素有很多种，比如优质的服务、培养忠实的消费者、稳健的扩张速度等等，但是还有一条就是海底捞的分权管理。董事长张勇在海底捞公司的签字权是100万以上；100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权；店长有3万元的签字权。这种放心大胆的制度分权在民营企业实属少见，海底捞最重要的是给予了基层的服务员分权：不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。

同为火锅餐饮企业的内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司1999年8月诞生于内蒙古包头市，以经营小肥羊特色火锅及特许经营为主业，兼营小肥羊调味品及专用肉制品的研发、加工及销售业。2008年6月小肥羊在香港上市，是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业，被誉为“中华火锅第一股”。小肥羊在2006年就实行了“领头羊计划”，这意味着更高程度的“集权”。这是一种更为集中的管理模式，总公司负责所有店面从产品到运营的每一步。将高峰时的700多家店，缩编为300余家，服务质量大幅提升，“集权”管理让小肥羊在门店经营上有更多文章可做。从2008年开始，将店面分为商务店、主流店与社区店三个阶层，在价格、环境、菜品上满足不同定位人群的需求。

小肥羊和海底捞同样都是餐饮企业，同样都是火锅餐饮企业，所实行的管理方式不同，集分权方式不同，但是都取得了比较好的效果。所以，以上所说的因素都只是相对的影响因素，而不能称其为决定因素，相同的环境和所有制并不能推导出相同的集分权模式，因素并不是绝对的，而是相对的。

（二）企业集权与分权的影响因素。在之前的管理学理论中，更多的是从组织自身角度进行的分析，都是分析组织内部的若干因素。比如，哈罗德·孔茨就是从决策的代价、政策一致性的要求、组织的规模、管理者和被管理者的素质等组织内部因素去分析的。但是，对于企业的影响因素仅仅从企业的内部进行分析是不够的，还应该考虑企业外部社会、文化、市场等因素。这些因素有时候会有更大的影响。

笔者认为，除了以上提到过的组织规模、管理者素质、产业规模、决策者的水平以及决策内容之外，至少还应受到以下因素的影响：

第一，组织管理者的意识和理念。管理学上有一个“天花板”的说法，认为组织的领导决定组织的水平，同样的，组织是集权还是分权管理，最重要的影响因素也应该是管理者的意识，他的管理意识和管理理念直接决定者组织的权力分配方式。奉行人本管理的领导更倾向于分权，而认为物本管理的领导更倾向于集权。

第二，地区与民族文化。不同的地区和民族对于组织权力分配的方式也是有不同倾向的。如果这个地区或民族的价值观、文化或者宗教信仰差异很大，个人之见的差异越大，相对来说就越倾向于分权管理。

第三，顾客的需求。如果顾客的需求越多样化、越要求及时反应，相对来说不适合使用集权的方式，因为客户对时间的敏感，如果需要反馈到高层再进行处理的话，时间过长会造成顾客不满，不利于企业的良好发展。

三、结论

组织的集权也好，分权也罢，都是为了实现组织的目标和战略，不存在任何一个可以决定组织权力分配状况的单一因素，所有的因素都只能说是影响因素，而且应该尽可能全面的考虑组织内外部因素，才能找到适合本企业的集分权程度。我们应因时制宜、因人制宜、因事制宜，充分发挥集权与分权的长处，最大限度地调动企业所有员工的积极性、主动性、创造性，使企业稳步发展。

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