天津农商银行“凤凰涅槃”之路

2008年，天津农村合作金融机构（天津农商银行的前身）正式启动深化改革进程。2010年6月30日，天津农商银行挂牌成立。5年来，天津农商银行经营指标年均两位数增长，拨备前利润增长了两倍，净资产由改制时的70亿元增长为125亿元，每股净资产由2008年末的-0.17元增至1.78元，提前实现对股东的承诺。

从资不抵债的传统农合机构，到位列全球银行500强的金融企业；从由160多家小法人组成的农村信用社，到坐拥2000亿家产的商业银行；从服务形象参差不齐的 “杂牌军”，到品质品牌优良的农村金融服务主力军……天津农商银行用改革与创新推动 “草根银行”实现华丽转身，开创了农村合作金融机构整合发展的 “天津模式”。

脱胎换骨 实现商业化经营的“华丽转身”

优势从不与生俱来，正如机会总青睐有备者。2008年，天津市启动了在原市合行和其他九家信用行社基础上成立统一法人商业银行的改革进程。然而，沉重的历史包袱、多级法人体制带来的错位管理、高素质人才的短缺等因素大大增加了改革的难度。

“改革就要做到 ‘不给自己留遗憾，不给后人留包袱’，要把能解决的问题一次性地解决完毕。”在天津农商银行董事长李宗唐看来，要实现由股份合作制向股份制商业银行的转变，不仅要实现改制后快速、健康地发展，最关键的是要把基础打牢。李宗唐说：“要实现天津农商银行的脱胎换骨，就是要通过彻底的改革、改组、改制，逐步建立起与现代商业银行相适应的管理运行模式；逐步建立与三农和中小企业发展相匹配的产品体系；逐步建立与银行持续、稳健发展相适应的风控机制；逐步建立与社会经济发展需求相一致的金融服务网络；逐步建立有利于干部培养和成长的工作激励管理制度；不断提升自身实力和行业竞争力，努力成为持续发展的、区域领先的，专注于三农和中小企业的社区型零售银行。”

“以改制为契机，深化改革、转变机制，积极提高经营管理水平，为客户提供更全面、更贴心、更周到的金融服务，成为支撑三农和天津经济发展的重要力量，最终实现对客户负责，对股东负责，对员工负责，对社会负责。”这成为天津农商银行全体经营班子成员的共识。

实施 “两步走”战略 努力打造良好商业银行

与其他商业银行相比，天津农商银行底子薄、包袱重，发展不可能一蹴而就。于是，在改制之初，天津农商银行经营班子就本着求真务实的态度，充分结合银行的实际情况，综合考虑战略前瞻性，提出要通过两步走，最终成为全国农村金融机构中的领先者。

为了确保改革能沿着正确的道路发展，天津农商银行合理利用外部资源，专门聘请了国际知名的专业咨询公司为整体发展战略、流程体系、人力资源管理、规划设计、企业文化提供了全方位、立体式的诊断和咨询。经过反复酝酿、精心规划、集体决策，一份承载着几代农商人夙愿的发展规划框架正式出炉。

该规划明确提出了改制后的天津农商银行将按照 “更名不更姓，改制不改向”的原则，以 “成为持续发展的、区域领先的、专注于三农和中小企业的社区型零售银行”作为战略发展总体目标，并制订了两个3-5年的阶段性目标。第一个3-5年，将完成专业化转型，形成竞争优势，初步建立起现代商业银行的运营管理机制，达到一般商业银行标准；第二个3-5年，将通过成熟的专业化银行模式运作，达到良好商业银行标准，争取在合适的时机上市。

开创“天津模式” 用市场化手段消化不良资产

与其他农信社单纯靠政府出钱置换和剥离不良资产的改制方式不同，天津农商银行提出要以市场化为主要手段消化历史包袱。天津农商银行设立时共需剥离70多亿元的不良资产，在政府的大力支持下，天津农商银行通过市场化手段加大对不良资产的剥离力度，本着 “谁投资谁承担风险，谁分享未来收益”的原则，设总股本金70亿元，投资者入股需按照1∶0.6的比例出资置换等额不良资产。

不过，在金融危机的大背景下，买1块钱的股份还要付出6毛钱的额外成本，招股难度可想而知。对此，天津农商银行在招股过程中不夸大、不虚构，向投资人展现最真实的情况，用真诚感动投资人，用长远的未来规划、无限的发展潜力打动投资人。“事实证明，正是这种开诚布公的真诚与开创未来的决心，坚定了投资者和我们共同进退。”李宗唐说。

与此同时，天津农商银行有序开展老股东清退工作，尤其是在部分行社资不抵债的情况下，仍以每股1元的价格清退老股权，较好地维护了老股东的利益，对愿意重新参与发起设立天津农商银行的，则按照新的标准和条件进行规范。经过近8个月艰苦工作，股东总数由原来的7.5万户下降到5000多户，其中前8名股东持股占60%，前30大股东持股占84%，实现了股权结构的合理配置。

创新的思维和市场化手段取得了显著成效，天津农商银行一举消化剥离了72亿元的不良资产，资产不良率由16%降至4%以下，资本充足率由4.09%提高到11.49%，不良贷款拨备覆盖率由26%提高到128%，实收资本由32个亿提高到70个亿。

立足长远 公司治理制度进一步完善

改制前，由于投资人不是成熟的投资者，甚至有三分之一的股东入股的资金实质是储蓄存款，只关心分红，不关心股本的升值增值和长远发展，这使得天津农商银行法人治理结构很难发挥作用。为此，天津农商银行立足长远，精心谋划以现代企业制度为标杆，全面推进公司治理体系建设，着力打造可持续发展的 “百年老店”。

在股金募集的过程中，天津农商银行按照本地与外埠兼顾的原则，在全国范围内遴选法人治理完善、注重长远发展、投资理念成熟、有风险承担能力的投资者作为发起人，并限定新股东每家持股比例原则上要高于1%但不超过10%，既实现了股权的相对集中，也避免了个别大股东的垄断。同时，天津农商银行打破了通常按照股份数量决定董事人数的规则，不论出资多少，排名前7位的发起人只可各推荐1名股权董事候选人。这样代表大股东利益的股权董事只有7名，不足董事会人数的50%。此外，还设置4名代表中小股东利益的独立董事，并规定外部监事候选人应由银行与主要中小股东协商后共同推荐，其余监事由主要中小股东推荐。通过这样的 “精心设计”，天津农商银行构建起了符合自身特点的公司治理架构。

天津农商银行坚持重大事项与股东、董事进行充分沟通，坚持每月向董监事发送工作报告，并在权威媒体上披露季报、半年报、年报，主动接受股东、董监事和社会的监督。对于重要的经营决策，实行独立董事、外部监事和专门委员会先行评议等先进的公司治理制度，让所有的经济行为都在阳光下操作和运行，以最大限度地维护利益相关者的权益。董事会每年与高管层签订目标责任书，定期组织全方位高管考核，每季度听取高管层的汇报，使每一位高管成员都感觉到实实在在的压力，在工作中更加勤勉地履职。

服务三农和中小企业 着力打造业务蓝海

虽然改制后资本实力显著增强，但天津农商银行依然坚持 “抓小不放大”的经营理念，在做好大项目的同时，不断加强对 “三农”和中小企业的支持力度。

近年来，天津农商银行紧跟市场发展趋势，及时转变支农服务思路，树立为 “新三农”服务的理念，把转型农户和小型、微型企业作为核心客户群，努力打造业务发展的蓝海，不断优化业务结构，先后设立农贷中心、中小企业服务中心、个人业务中心等专营机构；引入国际先进的微贷管理技术与模式，搭建了符合自身特色和市场需求的微小贷款营销管理架构；以 “坚持市场定位、突出特色、整体联动、细分权限、受益明确”为原则，构建起了 “总行—中心支行 （直属支行）—二级支行”的三级营销组织模式；在武清、宝坻、蓟县、静海、宁河等5个农业区县分别建立了兴农贷款公司。与此同时，由天津农商银行提供设备与支持，村委会、社区委员会聘用专人进行管理，在全市设立773家农村金融服务站，并被列为市政府二十项民心工程之一。另外，天津农商银行也不断加强便民付站点的建设，目前，已在市内六区投入运营112台便民付设备，为日后社区零售业务的拓展奠定了坚实基础。

而为了进一步完善金融服务手段，丰富金融服务方式，天津农商银行也开发了 “信用共同体”、 “微小随心贷”、 “零整随心换”、 “宝益得”理财等特色产品，初步实现 “人有我有”的产品框架体系，企业核心竞争力明显增强。

苦练内功 提升科学化、精细化、专业化管理水平

天津农商银行始终坚持 “管理出效益”的理念，以国内先进商业银行为标杆，完善管理制度，规范运行机制，细化工作流程，内部管理的质量和水平得到较大提升。

天津农商银行将控制成本费用作为提高效益的重要手段。依托统一法人体系的建立，推行集中报账、统一采购等制度，有效规范和控制了成本费用。在此基础上，又启动了全面预算管理改革，强化了营业费用和资本性支出与业务经营及运营管理的合理匹配，使 “算账经营”、 “集约经营”等先进管理理念逐步深入人心。

同时，为实现信息技术对各类风险 “硬控制”，天津农商银行打造了会计作业、现金营运、财务作业、清算业务、监督监控、运行监测 “六大系统”，实施所有业务单证的及时集中审核、异地授权处理，对柜台业务廉洁风险全程监督控制，把风险防控落实到每一个岗位和环节，逐步实现营运管理和预防腐败专业化、集中化、信息化、科学化。

值得注意的是，天津农商银行还依托外部专家，先后开展了新巴塞尔资本协议实施规划、客户评分卡优化等多个项目的建设，全行的管理水平大大提升，部分领域还跃居同业领先地位。尤其是该行的 “金融外设统一平台项目”被人民银行评为2012年度银行科技发展成果奖二等奖，是天津市唯一获此殊荣的金融机构。

树立标准 全面提升社会形象

作为金融服务行业，在业务竞争白热化的形势下，银行服务水平的高低成为吸引客户的重要因素。天津农商银行自改制起就下力气推动企业形象的提升，加大网点装修改造和服务流程整合、优化力度。

天津农商银行下辖网点511个，是天津市网点数量最多的金融机构。但由于历史的原因，天津农商银行原四郊五县的营业网点在整体上 “多而不强”，网点内部布局有待进一步优化。改制后，总行聘请知名咨询机构和设计公司，按照建立现代化商业银行的定位，以打造国际化银行企业形象为方向，统一了全行的形象标识、网点装修标准及员工服装，确立了现代商业银行的形象标准。截至目前，天津农商银行已经完成了60%网点的标准化改造，营业机构的整体形象、服务环境大幅提升，宁河、宝坻等支行的办公大楼完成改造后更是成为当地的地标性建筑。为提升服务质量，天津农商银行加大服务流程整合和优化力度，提出 “服务五步法”，分3个批次对全辖所有网点开展服务导入落地培训，培养了近200名的大堂经理，建立了一支专职的服务督导员队伍，服务质量有了显著提升。资料显示，全行11家营业网点均被评为 “天津银行业文明规范服务示范单位”；其中，总行营业部还获得了由中国银行业协会颁发的 “中国银行业文明规范服务千佳示范单位”荣誉称号；塘沽支行大堂经理荣获 “中国银行业文明规范服务明星大堂经理 ‘亲善之星’”称号。

人才立行 打造创业人才队伍

未来的竞争是人才的竞争，进行“脱胎换骨”的改革，没有人才是不行的。改制前，天津农商银行人力资源薄弱，员工整体素质不适应现代金融业的要求，人才 “断层”现象十分严重，部分人员缺乏做好工作的责任心、紧迫感、艰苦创业意识。

改制以来，天津农商银行把人才作为立业兴行的关键，围绕建立 “人员能进能出、岗位能上能下、收入能高能低”的用人机制进行了有益的探索，逐步打造出一支高水平的人才队伍。五年来，共招聘大学生1500余人，引进具有丰富管理和专业经验的骨干人才近200人。目前，天津农商银行具有本科以上学历的职工3150人，占比达到了56%，比改制之前提升了24个百分点。同时，又开设了博士后流动工作站，为引进高级专业人才和全面提升人员结构创造了有利条件。此外，持续推动在岗人员再培训工程，改制以来已组织了各类培训近350期，参训人员近3万人次，在岗人员人均培训达5.3次。

为形成 “能者上、平者让、庸者下”的用人环境，天津农商银行把公开选拔、竞争上岗作为选拔各级管理人员的主要方式，改制以来，共选拔中层和基层管理人员140余人。而为增强加快发展的责任意识和进取精神，天津农商银行建立起从高管人员到员工的全方位考核体系，每年包括总行高管在内的各级领导干部都要签订目标责任书。

硕果飘香 经营指标历史跨越

“耕耘总有收获时”，5年多的不懈努力和成功实践，天津农商银行获得了经营指标的历史跨越。截至目前，天津农商银行存款余额超过1500亿，贷款余额达到948亿，资产总额突破2000亿。存贷款总量在天津的市场份额分别位居第6位和第5位。10家一级经营单位存款过百亿，在四郊五县市场的领军者地位进一步扩大，九个涉农区县中五家支行区域排名第一，发展成为天津农村金融服务第一主力军，在城区和滨海新区市场份额逐步扩大。

展望未来，李宗唐表示： “过去五年的实践，为我们继续前进积累了宝贵的精神财富，昭示着我们 ‘有志者自有千方百计，无志者只感千难万难’。我们必须不断强化 ‘不加快发展必定加速落后’的危机意识，以观念更新带动方法创新，紧紧抓住天津发展的重大历史机遇期，积极探索科学发展之路，力争保持每年15%的增速，到2017年实现存贷款规模和拨备前利润在2012年的基础上再翻一番，全面实现第二个 ‘3-5年’规划目标，将我行建设成为良好商业银行。”