保险基层机构创建学习型组织的实践与思考

朱 勇

保险基层机构是保险公司的重要组成部分，是保险业服务社会的前沿阵地，承载着风险保障和客户服务以及防灾防损等职能。目前，保险市场竞争十分激烈，保险人才特别是保险高素质人才十分匮乏。保险基层机构应创建学习型组织，提高员工素质，提升保险基层机构的创新能力和市场竞争能力。

一、准确把握学习型组织建设的内涵和意义

著名管理学大师彼得·圣吉曾经指出:“所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。”当前保险基层机构的发展正处在由人海战术、粗放经营向知识化、集中化经营转型的关键时期，对于提高员工综合素质有更高更严的要求，因此需要通过创建学习型组织，树立全员不断学习和创新工作理念，为拓展保险业务新领域和提升保险服务效率以及适应公司内部集中统一化的管控奠定人才基础。可以说，创建学习型组织是保险基层机构的生存之本和发展之魂。

二、创建学习型组织的实践

近年来，人保财险无锡分公司以“做人民满意的保险公司”的共同愿景和人保江苏省分公司提出的“建设全面领先型百亿元省级分公司”的目标为指导，始终坚持以学习型组织建设为抓手，以科学理念提升管理，以创新思维引领职场，以共同愿景凝聚员工，以先进文化熔炼团队，公司员工的学习力、执行力、创新力显著增强，公司的市场份额保持稳定，综合成本率和赔付率持续走低，经营稳健且步入良性循环。

(一)整合人力资源，夯实学习型组织建设基础

公司通过学习型组织建设和人力资源的改革，积极引进和培养青年人才，优化员工队伍结构，强化队伍建设，促进基层团队的高效运行。一是对原有的组织架构和管理队伍进行改革，明晰各自的经营重点和发展方向;同时，实行员工上下平行交流，让相关岗位人员“流动”起来。二是公司全面规划人才梯队，从新人引进、在岗人员培训、流失骨干“倦鸟归巢”、青年员工成才计划、聘用员工加入工会同享福利、优秀编外员工逐步入编等多方面着手，推进队伍建设，一批70 后和80 后骨干人才脱颖而出。

(二)打造专业团队，培育组织细胞

公司通过学习型组织建设，以打造专业化团队为重要手段，促进了员工队伍的蜕变和一线人员销售能力的提升。一是在“渠道为王”的时代，将公司直销团队打造成为专业化团队，实现了直销团队的顺利转型。二是加大团队的专业化建设。公司按照客户类别、技术类别、服务类别等，建立20 个专业团队。展业团队实现了“术业有专攻”，新进销售人员也有了学习的基地，在一定程度上破解了公司销售渠道交叉和销售能力弱化的难题，为学习型组织建设找到了一个新的发展方向。

(三)尝试“项目管理”，推动学以致用

公司通过学习型组织建设推动管理创新。一是公司将项目管理作为一个重要的落脚点和创新点，通过项目管理的方式，对公司的重点工作进行规范、创新和标准化管理。二是开辟转型发展系列论坛、车险和非车险论坛，集思广益，群策群力，并运用项目管理工具推动保险管理创新和保险业务新领域的拓展。三是通过学习型组织建设，打造服务价值链，简化服务流程，理顺内部服务流程，营造服务文化。

(四)落地“实验室培训”，营造学习型文化

公司通过学习型组织建设，打造了学习型的企业文化，并将这种文化通过具有地方特色的团队实验室培训融入到每位员工的日常工作和生活中去。一是公司邀请国内著名的学习型组织研究所对所有中层干部和骨干员工进行培训，建立具有特色的团队实验室培训模式。二是破解“部门壁垒”。公司以团队实验室培训为播种机，在不同的团队中组织开展有针对性的讨论，让员工敞开心扉，畅所欲言。三是公司借助团队实验室训练的平台，发起管理、财务、承保、理赔、展业等各个层次的共同愿景大讨论，并结合个人愿景的思考，引导员工在公司的近期目标和远期规划征集中表达自我看法。公司领导主动与员工代表谈心，写公开信，召开“诸葛亮会”，充分听取员工意见。经过反复酝酿讨论，公司在各部门和单位团队愿景基础上，总结提炼了“夯实管理基础，提升内涵价值，为实现快速发展持续盈利的常态化而努力奋斗”的经营指导思想，形成了“经营绩效良好，市场地位稳固，管理平稳有序，社会口碑优秀，深受客户信赖，值得员工托付”的公司共同愿景。四是倡导系统思考，公司上下牢固树立“快速发展，持续盈利”的思想观念，牢固树立“员工队伍建设始终是公司长治久安的根本保证”、“和谐奋进的企业文化是公司永葆青春的内在动力”的理念，通过系统思考，激发员工的内在潜能和创新能力。

(五)坚持文真化学真用，推进组织学习

公司通过学习型组织建设，倡导“认真教、投入学、重工具、讲效用”的企业文化，确保学习和培训的有效推进。一是真学。公司上下不搞形式，不讲排场，不作秀，在培训师资上严选，不但领导学，中层和基层管理者学，而且所有员工都结合工作岗位进行学习并进行考核，使之学有触动、学有所悟、学有所获。二是让学习变得有趣和有用。公司年度工作报告采用PPT 形式，创先争优工作突出个性和区域特色。公司把参加培训作为激励员工的手段，邀请台湾地区资深保险人、美国培训师协会讲师授课，拓宽了员工的视野。

三、深化学习型组织建设的思考

(一)形成共识是前提

一是要广泛宣传和层层发动，使员工们充分认识到建设学习型组织是关系员工成长进步和保险基层机构创新发展的战略任务，不断增强员工们对创建活动的认同感、责任感和使命感。二是要深入研究学习型组织的理论，深刻理解学习型组织的内涵，联系保险基层机构的实际，确立创建学习型组织的指导思想和工作规划并认真组织实施。

(二)领导重视是关键

保险基层机构的领导特别是一把手是否重视企业文化和学习型组织的建设，直接决定保险基层机构的企业文化和学习型组织建设能否实实在在地进行和有效地开展。只有保险基层机构的领导重视学习型组织的作用，才能确保创建学习型组织的机构、人员和活动经费的落实。只有保险基层机构的领导亲历亲为，积极参与并以身作则，才能发挥学习型组织在促进保险业务全面发展中的功能。

(三)长效机制是保证

一是要健全学习型组织的保障机制。通过建立科学的工作机制，明确职责，分工合作，齐抓共管;同时要全面落实创建学习型组织的执行机构、人员和活动经费，做到“计划早落实、工作细部署、效果及时评”。二是要完善教育培训机制。开展全员培训制度，实施“员工增值工程”，要坚持逐级培训和全面渗透相结合的原则，并建立学习积分卡制度来确保学习培训的覆盖面。三是要在高度重视综合素质提升和技能教育培训的同时，做好思想品德、职业道德、社会公德和家庭美德的教育，坚持以德育人，提高人的道德素质，提升人的品位。四是健全定期的考评和评估机制。要按照学习型组织的考评制度和量化的考核评分标准进行公开透明的考核，把学习型组织建设的所谓“软任务”变成“硬指标”和“硬约束”，并与部门和员工的工作业绩考核挂钩，从而在保险基层机构内部形成“比、学、赶、帮、超”的学习氛围。

(四)持续提升是目标

学习型组织建设包括物质文化、制度文化、行为文化和精神文化等各个层面，通常是一个从感性文化向理性文化延伸、无形资产向有形资源延伸、管理文化向文化管理延伸的过程。学习型组织的建设只有起点，没有终点。要以持续提升和不断评估改进为原则，以长期坚持和持续培育为方法，促进学习型组织建设的良性循环和不断深化。