基于五力模型的家电连锁行业竞争态势研究

赵宝山

（安徽商贸职业技术学院 经济贸易系，安徽 芜湖241002）

20世纪90年代以来，随着中国居民生活水平的提高，家电消费量迅速增长。在这个过程中，家电零售渠道也发生了很大的变化，家电连锁渠道逐渐代替传统的百货店和专卖店，成为家电零售的主流渠道。相比传统家电零售商，家电连锁企业可以通过集中采购和大量分销实现采购价格、物流成本、管理成本等各方面的规模经济，以更低的价格吸引消费者；家电连锁店汇集了各种品牌的各类家电，能够满足消费者一站式购物的需求；家电连锁企业能够为消费者提供送货、安装、维修和保养等各方面的专业化服务。正是凭借这些优势，国美和苏宁等全国性家电连锁企业迅速发展壮大，同时众多地方性的家电连锁企业也像雨后春笋一样迅速成长起来。运用迈克尔·波特的五力模型分析家电连锁行业当前的竞争态势，为家电连锁企业进一步的发展提供策略建议。

一、家电连锁行业竞争态势分析

五力模型是哈佛大学教授迈克尔·波特于1979年创立的用于行业分析和商业战略研究的理论模型。该模型认为一个行业的竞争态势主要决定于5种力量，即：行业内现有竞争者的竞争能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力［1］4－7。对这5种力量的分析能够使企业对所处的竞争环境有全面清晰的认识，提出可行的竞争策略。下文对家电连锁行业竞争态势的分析也将从这5个方面展开。

（一）行业内企业的竞争

目前中国家电连锁行业形成了全国性家电连锁企业和地方连锁企业并存的局面。全国性家电连锁企业以苏宁和国美为代表。在全国家电消费迅速增长的大背景下，苏宁和国美依靠上市公司融资和低价策略不断在全国增开新店，迅速成长为中国最大的两家全国性连锁企业。在全国扩张的过程中，苏宁主要采取自主开店的滚动发展模式，苏宁年报显示，截至2012年底苏宁拥有的门店数达1 546家，未来10年，苏宁将保持每年200家以上的开店速度，到2020年，国内市场店面总数将超过3 500家。国美在自主开店的同时，也对地方性的连锁企业进行了一系列的兼并。从2005年至今，国美电器先后收购了哈尔滨黑天鹅、深圳易好家、武汉中商永乐电器、江苏金太阳、北京大中、山东三联商社，这些收购在消灭竞争对手的同时也加速了国美在全国的连锁扩张，国美年报显示到2012年底国美在全国拥有门店1 049家。

目前苏宁和国美在全国一二线城市的连锁布局已经饱和［2］，在一二线城市中家电销售的竞争正变得日益激烈。每到周末或节假日，全国各大中城市的家电连锁企业总是推出一些促销活动，在各种媒体上打起广告战和价格战。在这些竞争中，以苏宁和国美为代表的全国连锁企业相比其他家电销售商，已经取得了竞争优势。在一些二三线城市中，有一些地方性的连锁企业不愿失去自己的市场，仍然在顽强抗争。这些企业包括武汉工贸家电、大连大商电器、浙江百诚、安徽国生、重庆商社、深圳顺电、临安方宜等。这些企业以省会城市为中心，在各县市实现广泛的覆盖；往往在该地盘踞多年，占据着相当大的市场份额。随着苏宁和国美连锁网络的进一步拓展，二三线城市竞争必将进一步加剧，这些地方连锁企业面临着被兼并的危险。

在进军三四级县镇市场的过程中，苏宁和国美却遭遇了地方性家电连锁企业的顽强阻击。这些具有代表性的地方企业包括荆州薄利电器、扬州汇银家电、金华四通电器、宁波国贸家电、南通文峰电器、绵阳家福来、牡丹江广汇、包头同利等。这些企业在县城和乡镇密集布点，走“零售＋批发”的复合模式，很好解决了单一零售业务量小的问题；深耕某一区域及其周边农村市场，对本土市场更为贴近和熟悉，并且受到当地政府的支持。而对于苏宁和国美来说，三四级市场过于分散，在物流配送和售后服务方面难以进行快速反应，再加上三四级市场同时被家电生产厂家的大量专卖店占据，这导致全国性连锁企业进军三四级市场的步伐缓慢。探索进入三四级市场的方式成为苏宁和国美的重要课题。

（二）新进入者威胁

家电连锁企业特别是全国性的连锁企业，凭借数量众多的连锁店、物流配送中心、送货安装维修服务队伍，已经形成了一定的规模经济：一方面，众多门店大规模的集中采购家电产品可以从家电厂家获取优惠的进货价格，另一方面家电的大量销售可以摊薄物流配送和售后服务的成本。这种规模经济对于新进入者来说是一种进入壁垒。新进入者要想进入家电连锁行业也必须形成这种规模经济，否则家电销售的利润水平会比现有家电连锁企业低，在竞争对手压低销售价格时会面临亏损直至破产。而要想形成规模经济就必须建设大量的连锁店、物流配送中心和售后服务体系，就需要大量的资本，大量的资本对新进入者也是一种壁垒。所以，目前新进入者要想进入家电连锁行业，并与在位企业特别是全国性连锁企业竞争是很困难的。因此，当前在位的家电连锁企业受到来自本土新家电连锁企业的进入威胁是较小的。

但中国家电连锁企业不得不警惕的是外资家电连锁企业的进入威胁。2004年12月11日中国零售业在加入世界贸易组织后3年的保护期结束，中国开始对外资零售企业实行股权比例无限制、开店数量和区域无限制的开放政策。外资家电连锁企业开始陆续进入中国。这些外资家电连锁企业在本国都已经拥有了大量的店面、雄厚的资本和先进的运营模式，有能力进入中国家电连锁业进行竞争。早在2003年全球领先的消费电子连锁零售商百思买就在上海设立了办事处，2006年百思买在上海设立了第一家百思买门店并且斥资1.8亿美元收购五星电器75%的股份，同时采用开店加收购的方式杀入中国。2009年再以1.85亿美元现金买下五星电器25%的股权。自此，百思买成为仅次于苏宁、国美，位居中国电器连锁第三名的零售企业。不过，百思买的自开门店却遭遇水土不服，2011年它关闭了在大陆地区的9家百思买门店。此外，世界第二大、日本最大的家电连锁商山田机电、欧洲最大的家电连锁零售商梅地亚超市都已经在中国开设了店面。随着国际家电连锁巨头的进入，国内家电连锁行业的竞争会越来越激烈并趋向国际化。如何应对外资连锁巨头进入的威胁成为国内家电连锁企业面临的又一个课题。

（三）替代品的威胁

随着电子商务的蓬勃发展，家电连锁销售渠道正遭受到新兴网络销售渠道的冲击。京东商城、新蛋商城、世纪电器网、淘宝网、当当网等纷纷开始进行家电网络销售，这些第三方网购平台凭借平台的开放性和庞大的用户群取得了很好的销售业绩。比如京东商城从2008年上线家电产品开始短短3年时间，家电销售额就达到2010年的20亿［3］。与此同时，一大批家电生产企业也建立了网上销售平台，海信网上商城、TCL网上商城、创维铭店网、格兰仕官方直销网、海尔商城等纷纷上线。大多数自建网络销售平台的家电生产企业也同时利用第三方B2C平台销售自己的产品，比如TCL也同时在淘宝、京东、当当等平台上销售产品。近几年中国网络渠道销售的家电数量迅速增长，2006年网络家电销售额仅占家电总体销售额的0.7%，而到2010年该比例达到了8.1%［4］。据中怡康公司的预测，到2015年家电网购在整体家电市场的占比有望达到14%。为了应对家电网络销售带来的冲击，家电连锁企业也开始建立网络销售平台。2010年苏宁电器的B2C网购平台“苏宁易购”正式上线，进军电子商务领域；同年，国美电器控股库巴购物网（原世纪电器网）。此外，国美还自建网络购物平台国美网上商城。目前这两大平台已经统一命名为“国美在线”。苏宁和国美都从线下家电连锁企业转型为线上和线下两个渠道共同发展的企业。但如何处理好线上和线下两个渠道的关系，避免两者相互冲突，实现协同发展成为目前苏宁和国美需要探索的问题。

在一二级城市市场，家电连锁企业曾经凭借连锁模式的优势战胜了传统的百货公司、超市和专卖店渠道，成为目前家电销售的主流渠道。但在三四级城镇和农村市场，家电连锁企业还面临家电厂商自建渠道的冲击。海尔有专供三四级市场的日日顺家电连锁渠道，在县级市场已拓展将近6 000家专卖店，在乡镇市场已有2.8万个销售网点，覆盖全国80%以上乡镇；格力多年以来一直保持自己的销售渠道，拥有五六千家专卖店；美的也已建立超过1.4万家品牌专卖店［4］。格兰仕、志高、奥克斯、长虹等家电品牌也都建立起了自己的专卖店。家电厂家专卖店的建立，一方面可以充分挖掘三四级市场的增长潜力并保障售后服务；另一方面也是为了防止家电销售渠道像一二级市场一样被家电连锁商控制，失去渠道的控制力和话语权。这些专卖店对三四级市场的地方性家电连锁造成了冲击，也增加了全国性家电连锁商开拓该市场的阻力。

（四）供应商的讨价还价能力

家电连锁企业的供应商主要是各个家电生产厂家。许多家电连锁企业凭借巨大的销售规模，可以直接向家电厂家采购家电。特别是以国美和苏宁为代表的少数家电连锁企业在全国范围内迅速大量开店，家电销售规模迅速增长，已经成为一二级市场的主要家电销售渠道。在家电业已经成为买方市场、产品同质化严重、家电企业之间竞争激烈的情况下，家电企业对销售渠道的依赖越来越大；而国美和苏宁等家电企业凭借巨大的采购规模和对销售渠道的控制，拥有很强的讨价还价能力。这些家电连锁企业不但要求厂家提供优惠的采购价格，还要求厂家支付销售返利并缴纳名目繁多的各种费用，比如进场费、上架费、促销费、管理费、展台费、代理费收入等；在货款结算上，往往延期支付供应商货款，比如国美最长可以将付款时间延期6个月。在家电连锁企业的利润构成中，大部分利润来源于厂家支付的销售返利和各种费用等其他业务利润。资料显示，2001到2007年除2005年外国美电器其他业务利润在净利润中所占份额均超过100%；而从2003年开始，苏宁电器的其他业务利润在净利润中所占份额也超过了100%［5］。这意味着如果没有其他业务利润，这两家公司实际上将是亏损的。这种剥削供应商的盈利模式在使家电连锁企业获得巨额利润的同时，却使得家电厂家本已微薄的利润变得更少甚至遭遇亏损，阻碍了家电企业的发展和产品创新。这导致家电厂家与家电连锁商之间的关系非常紧张，甚至出现了格力空调从国美全部门店撤柜的事件。

为了规范零售商与供应商的关系，商务部于2006年底出台了《零售商与供应商进货交易管理办法》，对零售商拖欠供应商货款、乱收费等行为进行约束。但连锁零售企业将该办法禁止收取的费用改头换面，仍然在继续收取。不过，随着外资家电连锁企业进入，国内家电连锁企业的盈利模式面临着威胁。百思买、山田电机等外资连锁企业的利润主要来源于产品的供销差价和给消费者提供的增值服务；在付款上，外资企业采用的是先付款给供应商，然后提货的方式。外资企业的盈利模式更具有可持续性，也受到供应商的欢迎，因而更具有竞争力。为应对外资企业的竞争，国内家电连锁企业已经开始尝试改变现有的盈利模式，改善与供应商的关系。

（五）购买者议价能力

20世纪90年代中期以来，家电产能出现过剩现象，家电市场开始由卖方市场转变为买方市场；家电企业为争夺市场，彼此之间的竞争越来越激烈。各企业的家电产品差别不大，各企业没有自己的核心技术，产品的同质化严重；这使得企业不得不依靠低价格吸引消费者，从而导致价格竞争激烈。在各品牌的家电技术水平差别不大的情况下，消费者更看重的是价格，哪种品牌的家电价格更低往往能取得更好的销量。因此，家电产品的同质化和价格竞争使得家电企业对价格的控制力较小，而消费者拥有较强的议价能力。

家电连锁企业作为家电产品的销售商，在提供给消费者家电的同时可以提供各种服务。目前各连锁企业提供给消费者的产品类别差别不大，往往同一种产品在各连锁企业都能买到。而目前各家店连锁企业提供的服务也是大同小异。各家电连锁企业提供的服务大都是产品咨询、送货、安装、维修保养、延保服务等，很少有自己独特的服务；在服务的效率、质量等顾客评价上也差别不大，没有形成自己的特色服务品牌。这导致顾客感觉在哪家企业购买家电都没有差别，对家电连锁企业的忠诚度不高；顾客更在意的是哪家连锁企业卖的产品价格更优惠。家电连锁企业销售的产品类别相似、服务雷同，也使得消费者拥有较强的议价能力。

二、家电连锁企业应对竞争的策略建议

通过对家电连锁行业竞争态势的分析可以看出，家电连锁企业在应对各方面的竞争中都存在一些问题需要解决，针对这些问题提出以下策略建议：

（一）建立可持续的盈利模式

家电连锁企业需要转变目前剥削供应商的盈利模式，创造可持续的利润源。家店连锁企业在帮助家电厂家把家电产品销售给顾客的过程中，提供的产品是服务。这种服务既包括为家电厂家提供的分销服务，也包括帮助消费者满足需求而提供的服务。家电连锁企业应该深入挖掘家电厂家和消费者的服务需求，通过提供各种增值服务来获取利润。比如百思买设立了专门的服务中心为电脑顾客提供各种技术支持服务，给需要建立家庭娱乐中心的顾客提供设计、安装和应用方案。这些增值服务不但满足了消费者的需求，也成为企业的利润源。家电连锁企业在提供服务时，应注意服务的差别化。这种差别化一方面是指服务质量比竞争对手更好，另一方面是指服务要满足消费者的个性化需求。服务差别化可以为家电连锁企业创造竞争优势和服务品牌，提高顾客忠诚度和连锁企业对顾客的议价能力。此外，在家电品牌和类别的选择上，家电连锁企业应多经营销量好、利润高的产品，以提高盈利能力。

（二）改善与供应商的关系

当家电连锁企业的主要利润源不再是家电厂家缴纳的各种渠道费用和返利时，家电连锁企业与供应商的紧张关系就会得到改善。随着家电买方市场的出现，只有适合消费者需求的产品才可能卖出去，为家电连锁企业和家电厂家带来利润。因此，家电连锁企业和家电厂家拥有共同的利益，应该建立起一种和谐共赢的合作关系。家电连锁企业应该与厂家一起共同面对市场，通过更好地满足消费者需求的合作来赢得市场和利润。家电连锁企业直接面对消费者，拥有许多消费者的消费数据，对消费者的偏好和消费趋势有更多的了解。家电连锁企业可以与家电厂家合作，根据消费者需求共同设计出适销对路的产品，满足消费者的差别化需求。家电连锁企业还可以利用销售数据预测出各种产品的未来销量走势，及时提供给家电厂家以便确定产量计划，避免产量过剩，降低库存成本。通过这种合作，家电连锁企业为供应商提供了更好的服务，能够稳固与供应商的关系；同时通过迎合消费者的需求扩大了家电销量，也带动了家电连锁企业增值服务的销售。

（三）努力开拓三四级市场

针对三四级市场家电厂家的专卖店威胁，应该首先处理好与供应商的关系，改变剥削供应商的盈利模式，与供应商建立起互惠互利的产销联盟。这样供应商才不会怕被控制销售渠道，才会愿意让连锁企业进入三四级市场。全国性连锁企业在进入三四级市场时，面对地方家电连锁企业的阻击，可以考虑采用兼并的方式消灭竞争对手，迅速进入市场。也可以采取自建店的方式，首先在县级开设示范店，然后在各个乡镇以自开小店或加盟店的形式密集布点。同时，一定要做好物流、安装、维修等售后服务系统的建设，因为这关系到顾客的满意度和企业的竞争力。可以采取在县级城市建立物流配送中心，负责各乡镇店的送货；同时在各乡镇店设立售后服务人员，考虑到各乡镇的业务量比较小，这些售后服务人员可以同时负责送货、安装和维修等工作。

（四）处理好门店销售和网络销售的关系

随着家电网络销售的兴起，家电连锁企业开拓网络销售渠道是大势所趋，但应处理好网络销售和门店销售的关系。首先，为避免网络渠道和门店渠道存在冲突，应采用统一的销售价格。这样网络销售只是门店销售的一个延伸，相当于在网上开了个门店；但这个门店可以使消费者足不出户就能购买产品。其次，要做好网络渠道和门店渠道的融合。这种融合包括：可以在门店里用网络渠道提供更多产品选择，利用门店为感兴趣的消费者提供实物展示；两个渠道要共享物流系统、客户服务系统等后台资源，更好地发挥规模经济效益。两种渠道的融合可以使家电连锁企业比单纯网络销售的企业拥有更大的竞争优势。

（五）向境外家电连锁企业学习，增强国际竞争力

国外家电连锁企业的发展历史更长，拥有较成熟的运作模式；国内家电连锁企业应向国外连锁企业学习，以应对国外家电连锁巨头进入的威胁。比如，目前国内连锁店的营业员大都是家电厂家派驻的，各厂家的营业员总是想法设法让消费者购买自家产品；而国外家电连锁企业大都是由连锁企业自己的营业员提供专业的导购服务，这样可以从顾客的角度挑选出更让消费者满意的产品。此外，国外家电企业的店面设计、产品布局、盈利模式等都值得国内企业借鉴。除了借鉴国外企业模式，有条件的家电连锁企业可以通过开拓国外市场的方式积累国际经营的经验，提高企业竞争力。家电连锁企业采用收购或控制的方式进入境外市场，可以直接获得被收购企业的店面和经营模式，在与被并购企业的管理人员共同管理企业的过程中也可以更好地学习外资企业的管理经验。目前，国美已经在香港拥有自己的门店，苏宁也已经通过收购香港镭射和控股日本LAOX进入香港和日本市场。在国际成熟市场积累经营经验的基础上，国美和苏宁可以继续进入更多海外市场。

［1］﹝美﹞迈克尔·波特.竞争战略［M］.陈小悦，译.北京：华夏出版社，2001.

［2］杨建伟.探秘家电连锁企业在三四线市场的发展现状与瓶颈［J］.现代商业，2012，（1）：23－25.

［3］顾列铭.2012家电网购走向何方［J］.中关村，2012，（2）：40－42.

［4］吴鹏.数据见证我国家电渠道变革［J］.现代家电，2011，（11）：20－21.

［5］吴红光.中国本土零售商的盈利模式与规模扩张——以苏宁、国美为例［J］.社会科学家，2010，（4）：63－66.