发挥“两室”效应 领跑班组建设——深化“两室”创建的思考与探索

文 Article_王宣陆

当前，受多种因素影响，“两室”创建工作面临着新问题和新挑战。正视存在的问题，积极破解“两室”发展症结，持续发挥品牌效应，才能更好地为班组建设注入活力和动力。

企业千条线，班组一针穿。企业的决策部署，要通过班组来实践检验，加以落实。近年来，省电力公司高度重视班组建设，优化资源配置，并创造性地开展了劳模工作室和班（站）长工作室“两室”创建，构建了典型带动、整体推进的良好格局，形成了特色鲜明的班组建设品牌。

随着公司“两个转变”不断深化，对班组建设提出了更高要求，继续发挥“两室”领头雁作用至关重要。当前，“两室”因具有特殊性，面临着新情况、新问题。如何完善好、维护好、发展好“两室”品牌，引发班组建设“雁阵”效应，提升基层工作效能，是我们面临的新课题。经过思考和探索，笔者有一些粗浅的想法，仅供参考。

一、“两室”创建的由来及作用

2010年，为深化班组建设，发挥劳动模范、优秀班（站）长示范带动作用，省公司经过探索，在市公司层面分别挑选了6名劳动模范和优秀班（站）长，成立了以其名字命名的劳模工作室和班（站)长工作室，即“6＋6”工作室，作为班组建设的领头雁。2011年，全面总结“两室”创建成功经验，丰富工作内涵，扩大创建规模，分别在市、县两级供电企业成立“10＋20”、“10＋10”劳模工作室和班（站）长工作室。去年，全面实施“百县百室”创建活动，又成立了39个劳模工作室、68个班站长工作室，实现了基层单位“两室”全覆盖，做到了县县都有“工作室”。

“两室”建成后即成为各单位班组建设的旗帜，先进性得到了广泛体现。一是搭建了能力提升平台。不论是“六型一化”建设，还是业务技能、团队作风和执行能力，“两室”均处于领先位置，成为班组比、学、赶、超的目标，学先进、赶先进、做先进气氛浓郁，促进了班组建设水平不断提高。二是激发了班组创造活力。“两室”的“掌门人”，均为系统内的业务骨干和技术精英，其带领的团队在科技攻关、创新创效等方面具有较强优势，涌现出了“金红专”、“孙新新”等一大批叫得响的典型。“两室”引领下，各班组加强探索实践、深化科技创新，创新活力得到了有效激发。三是搭建了互动交流平台。各单位以“两室”为依托，定期组织开展班组创建观摩交流活动，相互借鉴先进经验，完善和提升创建水平，收到了积极成效。2011年，国家电网公司班组建设现场会在河南公司召开，对“两室”创建及作用发挥给予了积极评价。

二、问题和挑战

当前，受多种因素局限，“两室”创建工作也面临着新问题和新挑战。

一是因工作正常调动，部分劳模先进或优秀班（站）长离开现有岗位，调任其他班组工作，但牌子和阵地仍在原班组。“掌门人”离开后，“两室”如何保留，成为亟待解决的问题。如以济源公司为例，“李五福班（站）长工作室”建在下冶供电所，在该公司14个基层供电所中发挥着示范带动作用。因工作调整，目前李五福已调任轵城供电所所长，以他名字命名的工作室仍在下冶供电所。

二是因表现优异、业绩突出，部分劳模先进和班（站）长被提拔重用，走上中层领导岗位，不再担任原职务。这些人离开后，如果在人员选用、机制建设、后续管理等方面工作跟不上，则以他名字命名的“两室”可能形同虚设。同时，随着时间推移，由于年龄原因，部分劳模先进和优秀班（站）长即将退休。这些人一旦离开后，所在“两室”也可能因缺乏主心骨，动力不足、后续乏力，各项工作出现滑坡。

三是极个别“两室”创建成功后，进取心逐渐减弱，更有部分“掌门人”只把劳模工作室或班（站）长工作室当做一种荣誉，而不是建功立业的平台，责任心不强，进取意识欠缺，创新能力不足，又缺乏统一有效的管理约束机制和评价体系，致使示范引领效应不能很好发挥。

三、建议与对策

正视存在问题，积极破解“两室”发展症结，持续发挥品牌效应，为班组建设注入新活力。

1.加强双向管理，提升“两室”能效。

劳模先进和优秀班（站）长岗位变动、推磨式轮换后，班组人员基本未作变动，原有的基础设施、工作阵地、管理体系、标准流程、运行机制，以及一整套的经验成果还依然保留着，其先进性并未改变。新“掌门人”到岗后，要从思想、能力、作风等方面加强管理，保持和巩固“两室”创建成果。重点抓好四个环节：一是感知期，对照“两室”标准，熟悉创建流程，清楚其间付出的艰辛努力和创建成果的来之不易，增强忧患感和责任感；二是磨合期，从人员、制度、流程管理等方面交流、学习、探索，适应环境，融入团队，尽快完成角色转变；三是改进期，认真听取意见建议，重新评估各项工作，保持先进做法和良好传统，对部分能够改进的地方进行优化和完善；四是提升期，在原有的基础上，定责任、定目标、定任务，提高办事效率和工作业绩。这样，尽管没有“两室”之名，也可照样发挥应有作用。

原“掌门人”到新的工作岗位后，可坚持“牌随人走”的原则，仍保持原有工作室名称不变，在现任职的班（站）继续开展创建活动，严格按照“两室”标准做好软硬件建设，加强标准化管理，确保用半年左右的时间，将所在班（站）打造成先进典型，并发挥示范引领作用。若干年后，如果又有岗位轮换，则继续坚持这一原则。这样，不仅稳固了“两室”品牌，还会起到“裂变”效应。

同时，完善考核机制，可在半年后，对曾经的“两室”与新创建的“两室”纳入同一考核类别。以济源公司为例，在下冶供电所和目前李五福所在的轵城供电所间实行对标，从安全生产、营销服务、创新创效、标准管理等方面进行定期评价，不断提升工作能效。

2.实行重新命名，确保工作连续性。

电网在发展，企业在进步，随着“两个转变”日益深入，“三集五大”体系加快建成，人员变动情况在所难免。针对部分劳模先进和优秀班（站）长转岗或离退、其所在“两室”“掌门人”变动的情况，可对“两室”重新命名。重点要做好以下工作，确保其稳定性和作用发挥的连续性：

一是根据岗位性质和工作特点，按照公平公正、优中选优的原则，在现有劳模先进和班（站）长中选拔出最优秀的人员，担任新的“掌门人”。将原有名字更改为现任人员，重新为该劳模工作室或班（站）长工作室命名，报送省公司批复。同时，熟悉业务流程，加快与班组团队融合，利用原有资源，延续先进经验和实践特色，创造性地开展各项工作，确保“两室”的工作连续性，持续发挥典型引领作用。

二是统一标准，将省公司系统所有“两室”一律命名为“劳模工作室”和“班（站）长工作室”，“两室”之前不再冠以具体人名。这样，不管人员如何变动，“两室”均不会受到大的影响。但前提是必须有科学规范的配套管理机制，否则可能由于人员思想、能力、责任等方面的差异，整体积极性调动不起来，导致个别“两室”作用不能更好发挥。

3.强化监督管控，落实退出机制。

打造特色品牌，发挥“两室”作用，科学的管理是保证。按照公平、公正、公开的原则，完善常态机制，强化监督管控，实现“两室”齐头并进。

一是结合“三联赛”活动，完善工作标准，在素质提升、项目研发、科技攻关等方面给“两室”定任务、压担子，不断提高学习力、执行力和创新力。二是在省公司层面健全和完善管理体系，创新评价方式，分别在市公司、县公司两个层面引进对标机制，从自身建设、工作实绩、创新创效及示范作用发挥等方面，实行横向考评，激发主观能动性。三是对工作滞后、作用发挥不强的，实行“摘牌”退出机制，增加压力感，强化责任感，营造争先晋位的良好格局，确保“两室”始终成为班组建设的领跑者，促进班组建设纵深推进，服务公司和电网科学发展。