纺织品贸易公司的成长困境及其突破策略探讨

蒋霞敏

(浙江凯喜雅国际股份有限公司，杭州310004)

纺织业是中国重要的传统支柱产业。改革开放以来，纺织品在中国的对外贸易中最早形成规模，并长期位列出口创汇的首要产业。纺织品外贸的持续繁荣促使中国成为当今世界最大的纺织品生产和出口国，在保证国家外汇储备、国际收支平衡、人民币汇率稳定、解决社会就业及积累外贸经验等方面发挥了至关重要的作用。然而，“成长的烦恼”始终伴随在中国纺织品贸易公司发展的进程之中。特别是2005年纺织品配额制度取消后，长期受到配额限制的中国纺织品对外贸易理应得到一个很好的发展机遇。但现实表明，中国纺织品(服装)的外贸并没有迎来期望中的高潮。相反，2008年开始随着国际市场环境的急剧变化，中国纺织品对外贸易开始遇到前所未有的困难。2011年，纺织品服装贸易增幅更出现了低于全国货物贸易增幅3个百分点(其中出口低 0.2个百分点，进口低 11个百分点)的局面［1-2］。于是，这样的烦恼快速演变为弥漫整个纺织品外贸公司业界的焦虑。

1 成长困境

作为从业近30年的纺织品外贸工作者，笔者认为出现这样的困境是一种“成长的烦恼”，是成长过程必然出现的困境，它源于国内纺织品贸易公司的历史渊源及其因这样的渊源惯性制约纺织品贸易公司发展壮大的经营与管理上存在的结构性问题。改革开放以来纺织品外贸曾经的持续繁荣只是掩盖了这些结构性的问题，并没有根本消除这些结构性的问题。今天国际市场环境的影响是激化这些结构性问题的引信而非原因所在。因此，在时下抱怨国际环境负面影响的情绪普遍蔓延的局面下，深刻反省国内纺织品贸易公司被30余年高速繁荣掩盖了的自身的结构性问题并积极应对是追求持续发展的选择。

笔者认为从应对策略上，国内纺织品贸易公司，特别是有实力的大型纺织品贸易公司应该尽快着手实现3个转型，即:组织结构上从单纯贸易向科工贸一体化的转变、激励制度上从个体激励向团队激励的转变和经营管理上从价格竞争向创新竞争的转变。

2 应对策略探讨

2.1 组织结构的转型——从单纯贸易转向科工贸一体化

中国多数纺织品贸易公司特别是大型纺织品贸易公司，都是在20世纪80年代初从国营工业行业管理企业中转型发展而来，其历史渊源是由计划经济时代管理一家或多家纺织品生产企业的行业管理公司，转而形成外贸企业。

这样的历史渊源因为外贸持续繁荣和企业的高速成长，容易掩盖组织结构上的一个重大缺失——智力密集型的研发环节，而这个环节正是现代企业在竞争中取胜所必须具备的关键环节。这是因为国内大型纺织品贸易公司的前身多数由生产企业脱胎而来，往往延续劳动密集型生产企业组织结构的历史惯性所然。许多国内的大型纺织品贸易公司很早就认识到了这个重大的企业组织结构上的缺失而进行了组织上的完善，但运行的实际效能并不理想。因此，研发环节在效能上的缺失一直是国内大型纺织品贸易公司存在的关键问题。

外贸持续繁荣的状况又容易掩盖组织结构上的一个更重大的问题，即“工”与“贸”的分离。加工生产的“工”与对外贸易的“贸”在组织结构上逐渐分离，重“贸”轻“工”一直成为这些纺织品贸易公司趋之若鹜、争相追逐的改革方向。这种“工”与“贸”的渐行渐远最终导致今天组织结构上“工”与“贸”分离的普遍格局。这样的组织结构在以外贸为主体并持续高速成长的过程中有其积极高效的作用，但随着企业的壮大、外需的企稳乃至下降，因高速成长所笼罩的繁荣光环快速退去后其消极的因素显现无疑。“工”与“贸”的组织结构上的分离，导致国内纺织品贸易公司与相关生产企业因缺乏实体意义上的联系而在运营过程中貌合神离。当贸易竞争渗透至全产业链时，没有了支撑品牌订单的生产平台，贸易企业的竞争力和效率骤然下降，这也是当前大量国内中小型纺织品贸易公司生存艰难的主要原因，同时也成为培育大型有强大竞争力的纺织品贸易公司的关键问题所在。

中国纺织生产企业本应该在纺织品贸易公司“订单”的引导下实现自身的生存与发展，同时纺织品贸易公司在具备强大制造能力的生产企业支撑下才能应对复杂的竞争。但如今生产企业与外贸企业实体上的分离，导致后者无法在纺织业发展上发挥其上游的龙头作用，而生产企业的直接出口又导致了低价竞争。工贸分离不仅切断了国内多数纺织品贸易公司曾经源自生产企业的血脉传统，也严重影响外贸公司的持续发展和生产企业应对日益严峻的国际博弈的竞争力。

反观国外大型纺织品外贸企业，科工贸一体化的组织结构及其协同效能的发挥则往往是其成功的关键。笔者在与日本双日株式会社(Sojitz Corporation)的贸易交往过程中，对此有切身的感受。日本双日株式会社作为日本六大综合商社之一，是一个以采购业务为主的大型贸易商社。其前身日绵和日商岩井(前身是创于1902年的日商公司和岩井商行两家公司)都是靠产品开发、生产、流通三位一体跻身世界顶级贸易公司的行列。2004年4月1日两家公司实现合并，强强联合的基础就是工贸一体的发展历史和经营模式。日绵公司在中国业务最初始于棉花贸易，并于1903年在上海开设了第一家分公司。此后，从最初的棉花进口业务，扩大到转口贸易、纺织厂的建设等多种多样的贸易、投资活动。日商岩井公司也早在1917年就在上海开设了分公司，开展各种贸易活动。今天，两强联合后的日本双日株式会社在全球投资建立了各类实体企业，仅在中国就设有7家法人公司、8家分公司和事务所，参与投融资的实体生产企业近百家，进出口贸易及投资活动涉及机械、化工、矿产、能源、物资、木材、粮油食品等多个领域［3］。就其传统产业纺织品而言，日本双日株式会社在青岛有多家染织及服饰加工企业，并以这些生产企业作为其贸易的基础平台，确保贸易大订单的稳定运作。最成功的运作是长期稳定地拥有排名全球服饰零售业前列的日本迅销(Fast Retailing)集团旗下的实力核心品牌优衣库(UNIQLO)的大订单。依靠自身强大的生产能力，日本双日株式会社能将订单消化在自己投资的生产企业，不仅控制了贸易的成本，而且能有效把握生产周期、确保产品的质量。在贸易过程中这样的产业链运营模式对稳定大客户发挥了关键作用［4］。

科工贸一体化中的“科”是企业智力密度最高的组织环节，在产业链上其发挥的是及时把握市场脉搏、根据市场发展及时研发新产品的关键作用;科工贸一体化中的“工”就是订单的生产加工企业，其作用是保证产品质量与及时准确交货，是企业应对竞争的基础所在;科工贸一体化中的“贸”是整个贸易链运作的主轴，是客户与工厂之间的信息沟通媒介。在企业的组织结构上，三者的彼此协同才能在贸易的全过程中寻找商机、彰显自身的竞争力进而赢得商机。

组织结构上的科工贸一体化，强调的不再是以往贸易企业和生产企业简单捆绑式的结合，而是在一定条件下通过贸易过程培育而成的三位一体的实体组织形态。科工贸一体化的组织效能强调“贸”的主轴作用，即在协调对优质客户品牌订单实行从产品开发、生产、流通全方位定向服务过程中的整体作用;强调贸易业务的核心作用，形成价格定位上的竞争优势，牢牢抓住流通环节中优质客户的品牌订单，并在生产工艺、产品质量上全程监督生产企业的龙头作用。

2.2 激励机制的转型——从个体激励转向团队激励

从计划经济时代奠定的组织管理模式基础上走向世界贸易竞争舞台的国内纺织品贸易公司，为了充分调动业务人员的积极性，20世纪90年代中期开始在组织管理模式在大多采用了对业务员实行创汇创利的考核制，在薪酬制度上推行的是根据业务员所创造的贸易规模及利润兑现收入的个人考核机制。在纺织品贸易公司粗放发展的阶段，这种考核与激励机制在提高业务员开拓客户的积极性上确实曾经发挥了显著的作用。但同时，这样的考核与激励机制逐渐形成了业务员各自为政、内部竞争、单打独斗的格局。这样的格局造成企业很难应对大订单的消化，进而很难稳定拥有优质大客户资源。更严重的是这样的格局对企业的客户资源管理极为不利，客户资源的协调和整合都系于业务员个人一身，一旦出现诸如业务员的人员流动或者流失等人事上的变化，给公司带来的损失将是非常巨大的［5］。

在国际竞争的大舞台上，依靠团队的力量取得创新的活力进而赢得主动已是普遍的共识。国内纺织品贸易公司应该尽快改革目前个人考核与激励机制，改革的方向应该是建立起团队考核与激励机制。基于纺织品贸易公司的业务性质和专业流程，业务团队的建设首先应该在专业面上涵盖产品设计、打样、面辅料组织、对外接单、生产QC管理、出运等涉及全产业链的各个专业环节。根据这样的专业配置组合而成的业务团队可以对客户，特别是大客户实行全方位的快速反应服务:对外接单专业会同产品设计专业专注各地展会及其中透露的客户需求，紧盯国际流行趋势，并凭借全方位的产品内涵和整合优势积极拓展客户资源，将力量用在龙头，带动整个团队的运作;打样专业第一时间为生产企业提供技术与质量的指导与管控，全身心缩短打样时间赢取竞争优势;面辅料组织专业准确掌握国际面辅料的潮流和行情变化，为大货生产打好基础;生产QC管理专业在订单生产全过程集中精力抓好生产进度和质量监督;出运专业保障快捷准时将产品递交客户。

事实上，经过近30年磨练的国内大型纺织品贸易公司在上述专业的配置上基本都有较好的人力资源，特别是外销员队伍整体上业务能力出色，具备及时掌握国际品牌采购商的信息、在国际舞台竞争取胜的底蕴。因此，在团队建设上，首先要落实的是做好内部存量人力资源的优化组合工作，整合出若干能适应全产业链一体化运作的团队组织结构;其次，依然要突出外销员的龙头作用，团队所有的运作要以保障外销员与客户之间的沟通与协调创造条件，在此基础上团队内各专业之间形成业务清晰、分工明确、责任专一、紧密合作的格局。

2.3 竞争方式的转型——从价格竞争转向创新竞争

价格是过去30多年中国纺织品国际贸易能持续繁荣的主要竞争优势，其背后的主要支撑首先是廉价的劳动力成本和原材料成本，其次是中国出口纺织品主要是贴牌加工，而非自主品牌的品牌特点，以及低端产品为主的品质特点，两者相辅相成构成了过去中国出口纺织品出口贸易的主要竞争方式。然而，随着中国劳动力成本的快速上升，纺织品成本开始大幅升高，而主要依靠廉价的劳动力和低技术要求的生产过程完成的低端低价产品和贴牌加工品，在国际竞争中的优势开始消失。今天，越南、孟加拉国等东南亚周边国家和地区在同类产品的价格优势开始显现，国际订单外转移他国的现象愈演愈烈。如果依然固守立足于廉价的劳动力和低技术要求的价格竞争传统不求突破，中国纺织品外贸将没有出路。因此，应势而变、主动转型才是中国纺织品国际贸易和纺织品贸易公司走出困境，良性发展的应对之策。

首先，观念的转变是根本，用内销的头脑经营外贸。过去，“强品牌”和“重设计”似乎只是内销产品的必备。纺织品外贸企业应该将减少对贴牌加工方式的依赖度，增加对自主品牌培育投入，把培育自主品牌作为未来企业发展的重中之重，使出口纺织产品逐渐具有独特性、惟一性和不可替代性的自主品牌优势从而置换单纯的廉价优势。告别简单复制，才能不受制于人;提高产品附加值，才不至于在价值链低端徘徊不前。其次，需在行业低谷时抓时机，寻找突破口。行业发展顺境时，企业调结构的紧迫感不强，市场“冷下来”时，企业则强烈感受到市场倒逼机制的作用。面对成本升高、订单外流的压力，企业应该首先在国内寻找低价劳动力市场，如国内的一些外贸公司正在将部分生产环节主动转向中西部地区，并正进一步完善产业链的相关配套。再次，重视依靠科技创新积蓄力量。在贸易链的资源整合、环节整合和效能整合上通过科学管理提升企业的效率;在贸易链的前端，通过智力的投入，提升响应速度。在产品研发、工艺改良等方面加速创新转型。最后，要及时随时局之变“转”捕捉商机的视野，从新兴市场掘金。如国内的一些纺织品外贸企业在努力巩固传统优势市场的同时，正积极开拓包括非洲、中东、澳大利亚等在内的纺织品出口的新兴市场，缓解了依赖传统欧美市场规模下滑的窘境，也成为纺织品出口企业未来利润的新增长点。

3 结语

中国纺织品贸易公司改革开放以来的发展在今天遇到了前所未有的困境，积极应对再现昨日的辉煌是当今业界内外的共同期望。当然应该清醒地认识到，近30年的繁荣背后掩盖的是许多源自企业内部的、已成惯性存在的制约发展的因素，所以突破困境再上台阶应该首先从企业内部的自身改革开始。

［1］陈宇岳.2011年中国纺织品服装贸易呈前高后低走势［EB/OL］.(2012-02-24)［2013-02-25］.http://www.askci.com/news/201202/24/10545_95.shtml.CHEN Yuyue.The increasing trend of Chinese textile＆apparel business in 2011 China business information net［EB/OL］.(2012-02-24)［2013-02-25］.http://www.askci.com/news/201202/24/10545_95.shtml.

［2］杨虹.经济危机下的新贸易保护主义:我国外贸企业应对策略浅析［J］.经济研究导刊，2010(5):146-148.YANG Hong.Thenew tradeprotectionism underthe economic crisis:the coping strategies for our international trade enterprises［J］.Economic Research Guide，2010(5):146-148.

［3］日本双日株式会社［EB/OL］.(2011-12-27)［2013-02-25］.http://baike.baidu.com/view/4122759.htm.Sojitz Corporation［EB/OL］.(2011-12-27)［2013-02-25］.http://baike.baidu.com/view/4122759.htm.

［4］周景艳.日本优衣库(UNIQLO)服装经营之道［J］.吉林省经济管理干部学院学报，2010，24(6):9-12.ZHOU Jingyan.Business management of Japan's Uniqlo(UNIQLO)apparel［J］.Journal of Jilin Province Economic Management Cadre College，2010，24(6):9-12.

［5］李义福.论转变我国外贸发展方式［J］.中国商贸，2010(6):161-162.LI Yifu.Theory of transformation of the mode of foreign trade development in our country［J］.China Business ＆ Trade，2010(6):161-162.