军队医院科主任综合考评机制科学构建的思考

王润求，张金升，闫晓菲

科主任是科室领导者，是医院学科人才建设的核心，是医院建设发展的中坚力量，在医院管理中起着承上启下的作用[1]。科主任自身素质的强弱，直接影响着科室的管理与发展；医院科主任队伍的整体素质高低，影响着医院的核心竞争力和生存发展，所以说科室主任的素质至关重要。军队中心医院具有地方同级医院工作共性的同时，由于保障任务、编制、隶属关系的特殊性，具有自身建设发展特点，因此学科科主任队伍建设也有特殊性。因此，军队中心医院结合自身特性，构建一套全面、科学、合理的考评机制，加大科主任队伍的考核，实现理思路、找差距、强能力、促活力、储后劲，以推动学科全面建设与发展是医院急待深入思考与把握的。

1 当前军队中心医院科室主任素质现状与要求

1.1 军队中心医院科室主任素质现状 医院科室主任大多在科室技术人员中选拔，军队中心医院由于编制体制调整、保障基层部队需要科主任队伍建设有几个方面特点：①重业务轻管理：大多数科主任上任后认为科室建设的关键是技术水平的高低，忽略科室管理，同时由于没有经过系统的医院管理理论培训与学习，管理能力不强，科室管理松散，缺少整体规划，凝聚力差，人心涣散，科室发展前景暗淡；②人才培养薄弱：由于编制体制调整，学科骨干人才缺少，断代情况严重，无人才可选；同时有些科主任无长远发展眼光，人才培养不力，造成人才培养薄弱，有时老主任退休，学科后继无人；③重常规轻创新：军队中心医院大多处于三、四线城市，竞争压力小，同时由于人员少，还需完成正常医疗、为部队医疗保健服务、卫勤演练训练，政治工作等事务，使科主任竞争动力和精力不足，使科主任往往完成常规事务性工作，创新能力低，科研学术水平弱，学科特色技术、核心竞争力不强；④平台支撑较弱：相对于大医院，军队中心医院在政策扶持、信息掌握、科技支撑等方面均较弱，创新难度较大，致使科主任队伍创新积极性不高。

1.2 军队中心医院科室主任素质要求 军队中心医院科主任作为医院中层领导要履行好工作应具有素质：①较高的政治道德修养：科主任要有大局观念，能够正确处理医院、科室、个人利益关系，爱岗敬业，为人正派，在荣誉面前多想想他人，遇到问题勇于担当，诱惑面前保持清醒；②较高的专业素质：军队中心医院科主任在专业技术方面应具有更高的追求，具有渊博的专业知识和创新能力，对待业务精益求精，具有很高的竞争力，才能推动学科发展；③较高的管理能力：科主任在具有较高业务素质的同时，要具有较高的管理能力和领导艺术，才能不断提升自身人格魅力和威望，具有向心凝聚力，推动学科发展；④较高的综合协调能力：军队中心医院作为基层医院，承担的工作头绪较多，因此，作为科主任在重视学科建设的同时，还要具有较高的综合协调能力，能够合理安排科室工作，在促进科室正常建设的同时，能够积极承担起为部队服务、卫勤保障、政治宣传等工作。

2 当前军队中心医院科主任科主任考评机制存在的问题

2.1 考评机制很难做到综合全面 由于承担着学科建设、卫勤保障、为兵服务、政治宣传等工作，科主任考评如何全面的反映所承担的各项工作，具有公平性和全面性很难做到。

2.2 考核指标很难做到平衡量化 对科主任考核的常用指标为德、能、勤、绩、廉，这些指标如何给予实际量化，量化指标如何平衡赋分，反映一个综合性素质很难掌握。

2.3 考核的整体效价很难掌握 由于科主任是学科的组织者和领导者，因此，科主任考核在考核个人绩效的同时，应该将全科团队绩效也应纳入考核范围。而在考核中，团队绩效衡量比较难把握。

3 军队中心医院科主任考评机制构建的方法与思考

3.1 考评遵循的原则 鉴于以上问题，军队中心医院科主任考核应坚持公开、客观、公正、全面的原则，考核方法简易操作，以绩效为导向，通过考核找到差距，引导科主任把工作点放在推动学科建设和完成工作任务上来，以推动医院整体绩效的提高。

3.2 建立科学的综合考评体系 笔者所在医院经过5年的探索，建立起了科学、能反映总体工作的一个考评赋分细则。从德、能、勤、绩四个方面，将应完成的工作量化成15个方面33个条目，形成1000分制的基础分。同时从需突出完成而可量化的23个方面工作实行加分与扣分制，包括大局意识、医德医风、医疗纠纷、科室管理、技术发展、医疗指标完成、科研工作、学术研究、科室规划发展及争先创优工作受表彰工作。在加分制过程中兼顾个人及科室所有人员整体工作效绩。为突出医疗工作与科技创新工作的平衡性，从学术论文、成果、课题、学术会、新技术新业务引进与开发等方面分类、分级加分，使科技创新工作赋分总值与医疗指标完成平衡，使考核突出了学科医疗工作与科技创新平衡性，起到引导学科发展的目的。

3.3 完善考评程序 为全面衡量工作，考评工作按照动员教育、实地查看、广泛谈话、个人述职、民主测评、实绩分析、综合评价、分析总结、评比表彰及会议研究10个步骤进行，全面检查、核实科室整体工作。考核总成绩等于考核组打分×50%＋民主测评×50%（党委成员测评×20%＋科室人员测评×20%＋科主任护士长中层领导测评×10%）。其中实地查看环节为考评组按分工到科室查看与科室建设有关的所有资料及现场，例如各种登记本、各种材料、科室行政管理、安全管理及重点部位（人）的管理等情况。根据以上考核总成绩对考核对象逐个作出优秀、称职、基本称职、不称职结论，并按分值排除名次。考核结论“优秀”者，可直接续任，“称职”和“基本称职”者，重新参加竞争上岗，结论“不称职”者，予以免职。

3.4 思考 科主任考评的关键是通过科学考评指标设计，使科主任受到激励，更充分发挥其工作积极性和创造性[2]，凝聚全科力量，促进学科建设发展。而学科发展的两个重点是优势技术的形成和病源量的增加，也就是科技创新和医疗工作量的增加。因此，笔者所在医院在考评设计时，从德、能、勤、绩四个方面将需具备素质和需完成的工作量化为基础分，不达标者实行扣分制。而将主要的医疗指标（包括收容量、毛收入、收益等）、科技创新指标（包括新业务新技术引进与研发、课题研究、学术论文、成果、学术影响力）实行平衡加分制，突出科技创新与医疗工作的并重。同时为突出全面工作，将科室所有员工可量化的业务指标都进行量化赋分，在考核中给予加分，以实现团队绩效表现。通过考评验证，大家反应良好，明确了学科建设的重点与方向，匡正了思想，收到较好的效果。

[1]汪跃凤，李振伟，吴海峰.浅谈医院科室主任的素质及提高对策[J]. 中外医学研究，2011，9（31）：144.

[2]徐亚英.用科学发展观完善医院临床科主任考核评价体制[J].人力资源管理杂志，2011，17(9)：128-129.