环境变动与多元文化学校管理

展伟

（淮阴师范学院 学工部 学生处，江苏 淮安 223001）

环境变动与多元文化学校管理

展伟

（淮阴师范学院 学工部 学生处，江苏 淮安 223001）

根据环境变动是管理变革界区的原理，本文分析了环境变动的内涵及其分类、文化多元化的起因与历史特征，进而探索了多元文化环境下学校管理的优化构想.

环境变动；多元文化；学校管理

所谓多元文化学校管理（Multi-Cultural School Management）是指在与学校有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在学校管理的各个职能方面中加入对应的文化整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突，从而高效地实现学校管理.根据帕森斯的观点，教育及其教育制度都是属于整个社会的文化系统，而社会观念文化无疑也是这个文化系统的组成部分.因此，我们可以认为，教育制度与观念文化之间的关系属于文化系统内部的关系，其功能是模式维护和紧张处理，即保证社会系统的行动者具有并表现适当的特征，包括必要的动机、需要和角色扮演的技巧以及处理行动者的内部紧张和行动者之间的紧张关系.这些正是我们探讨多元文化学校管理的基点所在.

1 环境变动内涵及其分类

如果把“管理”理解为对组织的资源进行有效的整合以达到组织既定目标与责任的动态的创造性过程，则突出了管理是特定的组织在特定的时间条件下所进行的动态而非静态的活动，发散式而非线性式的活动.作为管理者，我们必须面对的现实是时空环境并不是静止的，必须按照逻辑展开动态分析.因此，我们可以这样认为：管理本质上就是组织对环境变动而必须作出的一系列变革活动，体现在以下三个方面：（1）环境变动的频率影响着管理变革的速度，且环境变动是个快变量，管理变革是个慢变量；（2）环境变动的方向影响着管理变革的方向，组织高层管理者的过人之处就应当体现在对未来环境变动方向的准确判断；（3）环境变动的范围影响着管理变革的现实空间，特别是由于组织资源稀缺性增强而引发“原材料”涨价幅度和由于组织成员心理素质而决定的对组织变革承受能力都极大地制约了管理变革的空间.从某种意义上讲，环境变动是管理变革的界区（出发点）.

分析组织与其环境的相互作用、相互依存关系对于管理变革过程来说是十分重要的.环境变动的分析可以从三个层次上加以展开：（1）宏观层次，重点分析组织面临的政治、经济、社会和技术等四个外部因素，不同的因素对不同组织所进行的管理变革所起的作用制约是不同的；（2）中观层次，重点分析组织与其有直接联系的区域性环境的关系，诸如社区环境等等；（3）微观层次，主要是组织内部的微观因素.华盛顿大学的古德莱德侧重于微观的学校生态学研究，首次提出学校是一个“文化生态系统”的观点.目的在于从管理的角度入手，统筹各种生态因子，以建立一个健康的生态系统，提高学校的办学效率.国内有学者认为：管理的基本问题就是如何在变动的环境中激发人的潜力，将组织的有限资源进行有效配置，以达到组织既定的目标.对上述环境要素变动分析主要涉及到分析环境的不确定性，它又可以分成两个维度：变化程度和复杂程度.从前者看，可以根据组织环境要素改变幅度大小，区分为静态和动态环境；从后者看，可以根据组织中环境的要素数量和组织中所拥有的与这些要素相关的知识广度，区分为简单环境和复杂环境.管理者要努力使环境的不确定性降低至最小程度.

2 文化多元化的起因与历史特征

在我国文化发展的趋向上，文化的多元化可以说是不可遏制的.下列诸因素的存在，为文化多元化铺垫了根基：（1）社会经济的转型，特别是加入WTO，使得经济领域出现了多层次结构，从而也使得各种不同的利益主体合理化，建立其上的不同思想观点的存在也因此而获得了合理的价值；（2）社会日益呈现出开放性的特点，这样使得文化在交流上增多，各种各样的文化思潮以及文化行为都可能与原有的本土文化相互碰撞，形成不同的文化形态；（3）随着社会政治经济改革的不断向前发展推进，社会环境也是有了一定的包容性和兼容性（宽容性），在不违反国家法律与地方法规的前提下，允许不同的文化形式存在，为多元化提供了有利的社会环境；（4）传播媒介的普遍化带来了文化的大众化.人们一方面可以通过大众媒体接受到各种各样的信息，把大众传媒传递的不同文化形式接受下来；另一方面，也会在认识这些不同文化形式的前提下，经过内化，转变为新的文化形式，进一步扩展了多样化的文化形式；（5）文化一经生成，就有一种保守的倾向.它植根于人的精神层面，与人的心理状态、思维方式结合在一起，是难以消除的（不同于难以改变）.与社会政治、经济相比，文化有着自身的发展逻辑，虽然它会在外力的重压下改变其形态，但是确实难以祛除其根本，一遇到合适的土壤，它就有可能“沉渣泛起”，以新的形式出现在文化的舞台上，这就使得多元化只能会日趋多元，而不会日渐稀少.

面对文化上的多元以及由此而导致的文化间冲突与融合，除了选择多元文化教育以外，我们还有其它道路可走吗？这里且不说社会文化的复杂多样给教育带来的冲突与挑战，也暂且将各种社会群体及个人的主体意识置于一边，单就一元观念的依托来讲，也是难以有所作为的.有学者分析了19世纪末到20世纪整整一个世纪的中华民族文化发展演变过程，认为19世纪末以来的急进思潮造成了中华文化精义结构的失落，它使得人们精神上无可皈依，道义上苍白淡薄；文化已失落了对社会道义的有效控制能力和生成能力.也有学者从“历史性文化矛盾的共时态呈现”、“多元文化权威与文化失落”和“自我丧失和自我形象设计的困难”三个角度论述了中国文化目前面临的困境，认为传统的中国社会是以伦理至上为特征的泛道德文化；解放后，是以政治至上的文化权威来否定伦理至上的为特征的文化权威，改革开放以后，泛政治化的文化结构被经济至上的文化权威取代，但新的文化权威并未在彻底清算政治至上和伦理至上的文化权威的基础上形成，文化上的转型和文化领域的分化并没有完成，几种文化权威以不同的方式并存，形成多种文化权威的并存.这种多元的文化权威并存使人们失去了社会行为的价值标准，失去了至高无上的文化权威，赖以解释自己行为的文化根基发生了分裂.也许我们并不完全同意上述认识，但对于我国近年来人文精神失落这一事实却是无法否认的.如何认识变革中的人们的精神世界成为时代亟待解决的课题，具体表现在：信仰上的理想主义色彩已经淡化，世俗化的倾向渐趋加强，如此形成了人们道德观念的真空感，使一个本来有序的社会道德评价体系和审美体系开始解体分化；政治意识淡薄，文化心理上的神秘色彩和愚昧观念淡化，心理需要的短期行为增多.由此，一部分习惯于用旧框框审视现实的人，在这种新的社会问题面前形成怀旧心理，反过来把许多今天需要抛弃的东西又当成传统文化的精华加以固守；社会群体对立观念削弱，群体间平等意识增多，就给人生价值的自我实现和自我参与意识提供了多项选择的机会.

3 多元文化环境下的学校管理优化

学校是按照一定的社会需要，有目的、有计划、有组织地对年轻一代进行培养教育的场所.既然学校是一个组织，自然要受到多元文化的影响.我们应该从社会——开放系统的角度去看学校.人、教育（学校）和环境彼此相联，共同构成了一个不断矛盾运动的生态系统.其中，无论是学校还是人，作为生态主体，都是在自身与环境的平衡——不平衡——新的平衡的矛盾运动中寻求各自和共同的发展轨迹；适应与发展、平衡与失衡、共生与竞争等范畴基本反映了教育生态系统与各种生态环境之间的、不同教育生态主体之间的复杂关系.面对教育生态系统与社会生态系统之间以及教育生态系统自身所存在的种种失衡与危机，既需要确立和加强教育生态意识，进一步发挥教育生态系统的自我保存功能，又需要提高教育生态系统适应社会生态环境的能力，在教育生态系统内部创设有利于学校教育教学活动开展以及学生身心发展的生态环境.文化不仅是教育的内容，更是教育的环境.多元文化教育不仅落实到以课程为载体的教学内容上，而且还体现在教育目标、教育方式、教育管理、教育评价等整个教育生态系统之中，从而使学校自身的生态环境成为一种多元的环境.

学校内部组织环境的优化，其目的在于使学校成为“健康的组织”，这种认识是出于对作为生态主体的学校组织自身的生存与发展的考虑，同时也是基于作为学校环境要素的学校组织对学校教育教学活动的影响而作出的考虑.美国学者达林曾提出判断学校组织是否“健康”的5项指标，分别是学校与环境的关系、学校的价值观、学校组织的结构、学校中的人际关系以及领导与管理的策略.在我们看来，要使学校成为健康的组织，首先应当保持学校组织所应有的开放性，在学校与社会的公开对话与联系中，既保持学校组织所应有的开放性，学校在与社会的公开对话与联系中，既保护自身的“文化”，同时又尽可能地反映社会各方面的要求.在学校组织内部，对于整个学校组织来说，应当了解并尊重每一个个体的价值观（包括学生的价值观），并努力理解和协调学校价值观与个体价值观之间的关系，使之保持和谐与平衡.与此同时，建立、健全适宜的学校组织机构，使学校组织结构的层次、规模与学校规模相适应；为了尽可能地克服学校组织自身所不可避免的保守性给学校活动带来的惰性与障碍，需要各组织在维持现状的同时，保持自身的改革与发展的愿望而努力；而各种学校组织之间保持一种和谐一致的关系，对于学校各项活动得以顺利、有效地开展来说尤为重要.此外，学校组织中的人际关系，应当既体现学校组织的目标与价值，同时又能充分体现不同成员的个性特征，保持开放性的特征，以便及时地调整彼此间的关系，在此基础上，营造一种平等的、和谐的人际关系，使系统内各成员都能心情舒畅地为达成学校目标而努力工作.而学校组织决策的民主化、科学化，不仅可以在一定程度上反映学校系统各成员的意志与愿望，而且可以促进学校组织各项活动有秩序地进行，减少失误与失衡.

具体而言，我们可以从以下四方面来逐步探索多元文化学校管理的优化过程.首先是价值选择.（1）在学校发展历程中有什么重要的事件？（2）学校代表何种利益？（3）什么样的规范和价值观指导着我们的行为？（4）学校要走向何方？（5）预期或预测发生什么新的事件和变化？（6）要将学校推向前进，需要做什么？（7）学校的最高和最低优先权是什么？其次是认同强化.我们可以根据帕斯卡尔提出的“文化植入七步骤”，进行分析：（1）细心选择新教师，深入了解他们的需求、性格和特长，选择那些具有特定品质的教师（如有组织观念、反思意识、成功意愿、创造能力等），而这些品质必须与学校的发展密切相关；（2）在开始阶段，让新教师体验一下学校组织文化的特色，给他们提供对以前信条进行质疑和试误的机会；（3）用授权、责任和提拔作为激励手段，通过校本培训，使教师掌握业务中最关键的素质要求；（4）发挥学校组织文化的导向作用，注重运用考评杠杆，奖励教师业绩，广泛地及时地进行表扬；（5）使教师适应学校的价值观，从而有助于在教师和学校之间产生共识、信任和默契；（6）为使学校组织文化有效地发挥作用，要加强不成文的惯例规定的作用，还要向教师宣传学校历史上的重大事件，并且大张旗鼓，做到人人皆知，形成浓厚的良性循环的环境氛围；（7）将进步快的教师树为典型，以榜样的力量来带动全体教工.第三是提炼定格.以下是管理人员在面对复杂的多元文化环境时的九大行动选择：包容法、剔除法、否定法、同化法、克制法、孤立法、容忍法、构筑关系法和相互适应性.在此基础上，学校规范环境的优化可以得到不断的巩固和落实.总而言之，用开放系统框架认识学校，就迫使你把注意力从角色、规章、正式目标和固定结构的静态特点转向行为事件的循环、相互依存的组织网络内部的复杂关系这类动态的范畴.

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1673-260X（2013）12-0175-03