从东达蒙古王集团多元化经营战略看企业的核心定位

孟赛楠 内蒙古农业大学 010020

1 引言

1.1 论文的目的及意义

企业的多元化经营是企业资产重组的重要手段，同时也是降低单一业务风险、回避业务萎缩和获得整体规模优势的重要途径。从战略角度上看，企业制定多元化经营战略时，必须与其自身的核心竞争力结合起来进行，才能使企业立于不败之地。多元化经营能否成功在很大程度上将取决于企业实施多元化战略时的依据是否充分，内外部条件是否成熟，企业能否把握环境的变化正确选择相关业务将资源进行有效的组合。

内蒙古东达蒙古王集团有限公司在1991年创建的内蒙古东达羊绒制品有限公司的基础上，于1996年4月组建成立。集团主要经营范围：房地产、土地开发、路桥建筑；畜产品收购及其制品加工、销售；能源原材料及机械、电子批发零售；食品、日用品制造、销售；进口本企业生产、科研所需的原辅料、机械设备；出口本企业自产的绒及绒制品、纸及纸制品等。

东达蒙古王集团是典型的多元化经营企业，本文通过对东达蒙古王各产业的发展状况的分析，探讨企业实施多元化战略的依据和条件，对集团如何准确地确立多元化经营目标的实务问题以及集团在发展中的风险进行深度研究，为和谐的经济管理献计献策。

1.2 国内外研究现状

多元化经营，又被称之为多角化经营或多样化经营。20世纪50年代，著名的经营战略专家安所夫在“产品-市场战略组合”中首先提出，指的是企业不只生产某一种产品和提供某一种服务，而是同时生产多种产品甚至跨行业经营。

李利霞、黎赔肆在《科技管理研究》上发表的《知识视角下的企业多元化动因研究》中指出，企业从单一业务向多元化扩张时，都必须基于其独特的知识。当企业多元化以自身技术知识和市场知识相互融合而成的企业独特知识为动因时,企业多元化经营才有可能取得成功。岳虹辰认为，多元化是企业涉足产业成长和发展的必然结果，并从上世纪80年代以来国内多元化实践出发，提出企业多元化必须建立在充分调查研究的基础上，明确主营业务，将主营业务作为利润的主要来源和将来业务，利用深化和拓展的层次分析法计算出权重。刘璇华认为，多元化的经营风险主要是由管理效率、原有竞争优势削弱、债务投资及进入新业务等引起，公司针对自身情况可以考虑采取以下风险管理方法：制定企业多元化战略规划、把握多元化时机、强化核心业务、整合多元化业务等。

1.3 内容及方法

研究内容：通过对东达蒙古王集团多元化经营战略的研究和风险分析，提出企业在进行多元化经营时的依据、条件、核心竞争力的培养、风险控制等对策，以供参考。

研究方法：本文选取东达蒙古王集团七大产业为研究对象，对其选择多元化经营的原因、条件、核心竞争力的培养等方面进行分析，结合所查阅参考文献对企业多元化风险和风险控制的具体措施进行研究。

2 多元化经营战略概述

2.1 多元化经营前提

企业选择多元化经营战略的前提有二：

（1）主营业务的充分发展

多元化经营的基本前提是具有稳定且表现出相当优势的企业主营业务。企业选择多元化经营战略，就意味着要步入一些新的领域。对新领域环境、信息和专业的了解不充分会导致进入的风险较高，至少要承担比在自己熟悉的主营业务领域中更高的风险。企业不可能在新业务领域迅速取得理想的回报，因此，多元化经营之初格外需要稳定而雄厚的实力支持，这不仅是多元化经营能够成功的前提条件，也是企业避免多元化经营风险的客观要求。如果主营业务不佳，多元化就会适得其反，企业不仅缺乏足够的资源，甚至会使原有的经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生存。

企业把主业做大，有了雄厚的实力和坚实的发展基础，能经受得住国内和国际市场的竞争考验，多元化战略的实施才能得到必要的资源支持，才会有获得成功的可能。因此，多元化经营的一个最为基本的前提是主营业务领域的发展。只有在主营业务的增长机会已经明显消失的情况下，多元化才有可能成为有意义的战略选择。如果忽视自己的优势，把过多的精力投向无优势且不熟悉的领域，同众多对手竞争，无异于以己之短攻人之长。

（2）培养和壮大核心竞争力

不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。我们把企业竞争力中最为基本的能够使整个企业具有长期稳定的竞争优势，并且使企业可以获得长期稳定的高于平均利润水平的收益的竞争力，称为企业的核心竞争力。企业应该通过保持和扩大企业自身熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，把增强企业的核心竞争能力作为第一目标。在经营领域的选择上，首先确定自己的核心主营业务，并积极培养核心竞争力，以此为基础，考虑多元化经营。

核心竞争力是实施企业多元化战略的基础与灵魂。传统的多元化公司由于过于重视战略业务单位的业务组合，而忽视了核心竞争力的组合。核心竞争力才是公司进行多元化的基础。核心竞争力是具有延展性的，具有打开多种产品的潜在市场、拓展新的行业领域的作用。核心产品是核心竞争力的外在表现，所以公司在市场上的竞争往往表现为以核心竞争力为基础的核心产品的竞争。掌握了核心产品的市场主导地位，企业就比较容易从专业化公司转变为多元化经营的公司并实现范围经济效应。

2.2 多元化经营方向的确定

当企业具备进行多元化经营的现实条件时，选择正确的多元化方向就成为决定企业多元化经营成败的关键。在此需要把握以下两个原则：企业进入的新的业务领域具有相当的产业吸引力；必须与企业现有的主营业务和核心竞争力具备良好的战略关联。

一般而言，当企业内部不同业务单元之间可以通过分享共同的资源、组合相关的生产经营活动，进行核心专长如技术开发专长、管理能力以及品牌和市场营销技巧的转移，从而降低企业的成本或者使企业相关业务部门具有相对于竞争对手的差异化优势，我们把企业业务部门之间的这种联系，称为战略关联。

对企业来说，战略关联的根本意义在于它可以使企业在某个领域建立起来的核心竞争力或竞争优势较为容易地扩展到相关业务领域，从而扩大企业竞争优势的范围和力度，总体上提高企业的竞争优势。另外，战略关联的存在，还能使企业通过业务单元间的生产经营活动重组获得新的竞争优势。如果一个企业不同的业务单元在市场渠道、原材料采购或生产流程方面存在很高的重合，通过将有关的生产经营活动组合在一起，就可以利用规模经济有效地降低各个单元间相关的成本，加强企业的低成本优势。

战略关联对企业竞争力的重要性表明，在企业多元化战略的实施中，能否建立有效的战略关联，是决定多元化成败的核心因素之一。与原有业务领域战略关联程度的高低，是企业确定多元化方向的主要依据。一般来说，企业应该首先选择那些与主营业务和已经建立的核心竞争力关联密切并且容易获得关联优势的领域作为多元化的主要进入目标。其根本原因在于，与关联程度低的领域相比，进入高关联度的领域更容易依托在主营业务领域建立起来的优势地位和核心竞争力上，以较低的成本和风险建立优势地位。

2.3 多元化经营的组织机制调整

对于多元化企业而言，不仅要恪守多元化业务与主营业务和核心竞争力关系的战略原则，以解决企业多元化战略实施的时机选择和确定多元化的方向问题，而且要在此基础上安排好各业务单元的战略，尤其是原有业务单元和新业务单元之间的战略，这也是决定多元化成败的一大重要因素。在很多情况下，多元化企业各关联的业务单位都是以本部门的利益作为决策出发点的。由于部门利益与全局利益之间往往存在一些不可避免的矛盾，多元化企业往往会遇到一系列难以克服的组织障碍。因此，组织机制的调整，必须要将不同行业的管理模式、文化理念融合为一体，以达到企业内部运作方式的统一，尽可能地使得战略关联的利益得到充分实现。

因此，进入多元化领域的企业，要在全面认识企业战略关联的内容与形式的基础上，将关联度不高又缺乏发展潜力的业务尽快分立与出售，同时加强企业内部组织机制，以使存在于企业的战略关联得到必要的组织保证。

3 东达蒙古王集团主营业务与生产经营情况概述

3.1 东达蒙古王集团简介

内蒙古东达蒙古王集团有限公司是在1991年创建的内蒙古东达羊绒制品有限公司的基础上，于1996年4月组建成立。公司注册地为达拉特旗树林召镇，注册资本6 亿元。公司类型为有限责任，公司性质为民营企业，企业规模为大型企业。集团坚持与时俱进、以人为本的理念，通过科学规划、艰苦创业、诚信经营及有效管理，发展到拥有52 个成员企业、11000 余名员工、总资产120 亿元的集团化民营企业。在全国500 强私营企业中位居第127位，全区私营企业中第一强。集团已安排2000 余名下岗职工再就业，累计为国家上缴税费12.9 亿元；投资3 亿多元用于生态建设，拉动12 万户农牧民增收致富；新农村建设资金已达24 亿元；用于各项社会公益事业累计设入2.9 亿元；救治了100 多名先天性心脏病患儿。

东达集团作为内蒙古自治区重点民营企业之一，先后获得自治区“出口创汇亿元先进乡镇企业”、“内蒙古工业20 强企业”、“全国扶贫重点龙头企业”、“全国农牧业产业化先进集体”、“全国纺织类大型工业企业”、“中国最具生命力百强企业”、“全国新农村建设百强示范企业”及“中国1000 大制造商之一”称号，连续多年受到各级党政部门的表彰和奖励。

3.2 东达蒙古王集团主营业务与生产经营情况

东达集团是集羊绒制品加工、造纸、生态建设、商贸、工程建筑、房地产开发、路桥建设经营、肉牛、奶牛饲养、绒山羊繁育、乳制品加工和酒店服务等为一体的多元化集团性企业。

（1）绒毛制品板块

绒毛产业由内蒙古东达羊绒制品有限公司、达拉特旗星达绒毛有限责任公司和鄂尔多斯市同和羊绒制品有限公司3 家羊绒加工型企业组成。企业年洗梳绒毛2000 吨、染色1000 吨，纺纱达到十四梳十四纺规模，年产纱支1200 吨，针织年生产成衣80 万件，是世界第二大羊绒加工企业。公司设备更新迅速，现今，洗、梳、染、纺及编织均已引进国际先进成套生产设备，按照IS09001∶2000 标准建立和实施质量管理体系，促使产品质量和企业管理不断进步和提高。经过十几年的发展，“东达蒙古王”牌羊绒系列产品已远销欧美、日、韩和东南亚等国家，畅销全国50 多个大中城市。东达蒙古王羊绒衫被评为消费无投诉中国驰名品牌、全国五佳质量过硬品牌，在中国市场名牌纺织商品调查中获十大名牌之一、购物首选品牌，东达羊绒制品有限公司先后被评为“全区出口创汇先进乡镇企业”、“全国大型二档乡镇企业”、“自治区纳税先进企业”、“诚信民营企业”和“全国效益十佳企业”。

（2）生态沙草产业板块

生态沙草产业主要由生态建设、造纸、乳制品加工、绒山羊繁育等项目组成。东达集团紧紧抓住西部大开发的历史机遇，以生态建设为切入点，把发展绿色沙草产业确定为企业“二次创业”的主攻目标，始终遵循“生态建设不以绿色划句号”这一理念，构建绿色产业链，切实让沙化土地绿起来，沙区人民富起来。积极实施林纸一体化，拥有年产50 万吨沙柳制浆配抄挂面箱板纸项目，与之配套的还有库布其沙漠350 万亩沙柳种植项目、20 万头肉牛、奶牛养殖基地和25 万只舍饲绒山羊项目，现已投入资金4.2 亿元。这些项目的启动得到我国著名科学家钱学森院士的高度评价，“认为内蒙古东达蒙古王集团公司是在从事一项伟大的事业-将林、草、沙三业集合起来，开创我国西北沙区21世纪大农业，而且实现了农工贸一体化的产业链，达到沙漠增绿，农牧民增收，企业增效的良性循环”。

（3）房地产板块

房地产开发是集团公司又一支柱产业。东达蒙古王置业有限公司主要经营房地产开发、工业与民用建筑施工与安装、房屋租赁、旅游业开发与服务项目,具备二级资质，现已开发各类房地产项目建筑面积约140 万平方米，总投资额近30 亿元人民币。东达城市广场项目被列为内蒙古自治区成立60 周年献礼项目及市政府亮点工程，成为内蒙古的CBD 和首府呼和浩特市的城市名片。

（4）路桥建设经营板块

路桥建设经营是东达集团重要的基础产业。企业先后投资22.5 亿元，共修建公路600 多公里，遍布达拉特旗城乡，成为达拉特旗东、西部经济发展的交通动脉，完善了鄂尔多斯的交通网络。集团因此成为自治区公路建设的佼佼者，为呼包鄂“金三角”地区的经济得以健康快速发展起到了积极的促进作用。现有的9 家路桥公司先后投资12 亿元，采用BOT 模式修建并经营10 条公路及5 座大桥。

（5）第三产业板块

第三产业是东达集团在不断壮大主导产业的同时，积极探索和发展，构筑成的酒店、物流、商贸、信息等社会化服务体系。位于呼和浩特市的内蒙古锦江国际五星级酒店，建筑面积11 万平方米，拥有客房1030 间，餐位1200 多个，是内蒙古地区目前最大的五星级酒店。投资1.6 亿元开发建设的位于达拉特旗的东达假日四星级酒店，是内蒙古自治区旗县级星级较高的酒店。北国商城位于达拉特旗中心位置,中央大厅可容纳3000 多个摊位，是目前西北地区最大的封闭式集贸市场。

（6）新型农牧业板块

2005年东达集团以“生态扩镇移民、产业拉动扶贫”为总体思路,在达拉特旗白泥井镇风水梁实施了“无土移民”的东达生态移民扶贫村建设项目,计划投资10 亿元，融入社会资金30 亿元，现已到位6.5 亿元。此村占地12 平方公里,可容纳4-6 万人生存发展，企业以大物流、大运输、大服务，特色种养殖，加工工业，公共设施，文化旅游五大园区为支撑，力争将其打造成为中国西部第一村。东达生态移民扶贫村的建设利用当地得天独厚的自然优势，以企业为龙头，大力发展规模化特色养殖,建成2500 户獭兔养殖基地，年出栏商品兔500 万只。以小兔子培殖大产业，全力打造中国獭兔业的航空母舰。新村农牧业产业化的发展，创新了扶贫方式，变生物链为产业链，集生态效益、经济效益、社会效益三者为一体。

（7）其他产业

东达蒙古王集团在发展支柱产业的同时，不断拓宽企业发展之路，逐步涉足金融、文化、旅游等领域，建立新的经济增长点。集团先后成立达拉特旗誉恒小额贷款有限责任公司、四子王旗亿达小额贷款公司、内蒙古鄂尔多斯市王爱召文化生态旅游有限责任公司及内蒙古东达国际旅行社有限公司，优化了集团产业结构，为促进地方经济发展、满足当地人民群众的物质文化生活需求做出了积极的贡献。

4 东达蒙古王集团多元化经营战略分析

4.1 东达蒙古王集团的核心竞争力

东达集团深知，多元化经营最忌讳的就是盲目跟风。东达集团认为，进入到一个新的行业，需要付出巨大的人力、物力和财力，所以必须有长远的打算。东达集团在多元化经营的过程中考虑的是：所要进入的行业是否有增长潜力、能否在新进的行业中占据有利地位、新进入的行业是否能带动原来的主业等。多元化和专业化都有成功的可能，但是一定要根据企业自身情况选择合适的发展道路。在我国，商界有一条很重要的法则，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起来风险才最小。东达集团投入了大部分精力在治沙产业就是一番取舍后的结果。

治沙产业不光是一个很有前途的产业，更重要的是它能改变沙漠，能将沙漠的劣势转化为经济优势，社会意义远大于企业意义。而且这个产业与东达原来的主业也密切相关。东达每年的羊绒制品在销往外地时都需要大量的包装箱和包装纸，沙柳造纸解决了东达主业至关重要的问题。

因此，东达集团的核心竞争力有二：一是羊绒产业，虽然已属夕阳产业，但它是东达品牌的象征；另一个是治沙产业。房地产、路桥建设等只是短期投资，用短期投资带来的利润来支持两个主业更好地发展。

4.2 多元化经营战略的风险分析

多元化经营，历来有成功和失败两种迥然不同的结果。成功的海尔集团、失败的巨人集团，还有重新回归主业的首钢集团、联想集团，均令人感慨不已。这说明多元化经营既可能给企业带来正面效应，也可能给企业的生产经营带来风险。只有有效控制其风险，企业才能更好、更快地发展。专业化和多元化之间的战略选择，长期困扰着很多创业者与企业家。但有一个不争的事实是，能够成功地进行多元化战略转型的企业，在世界成功企业之林寥若星辰，并且它们往往都先经历了专业化成熟发展的阶段。多元化经营虽然可以分散企业专业化经营的风险，但仍有很多不利之处。

（1）多元化经营使企业很难迅速适应环境的变化

环境的优劣是不以人的意志为转移的。过去的东达集团以羊绒产业为单一产品经营，对其而言，更容易快速适应环境的变化，及时调整经营战略和投资方案，蒙受损失较小。选择了多元化经营后，由于涉及多个产业和不同的产品，而每个产业发展规律不同，每种产品发展现状不同，企业要做到全部适应国家政策的变化、科技发展的需要、经济周期的变化及客户需求的更新，是绝不简单的。

（2）多元化经营会加大管理成本

我国企业集团的运作有其自身的特点，一般都重规模，轻整合；重发展速度，轻发展质量。这些特点同样给多元化经营的集团公司带来了许多管理上的问题：一是庞大的管理机构往往存在较为严重的官僚主义和形式主义作风，从而在一定程度上抑制了企业的创新精神的发扬，造成资源的浪费；二是由于不同的行业及产品各有特点，管理起来不宜也不易采用相同的模式，否则会分散管理层的时间和精力，增加管理的难度；三是在我国法人治理结构还不完善的前提下，监管和制约管理层的制度还不足以保证管理层的行为廉洁高效，管理层的行为人为地增加了管理成本。

（3）多元化经营不利于企业集中精力提高核心竞争力

目前世界上的一些大集团、大企业，无一不是靠其主打产品支撑，其核心竞争力表现在先进的技术以及服务理念上，通过销售到市场上的产品、劳务或服务体现出来。企业只有具备了核心竞争力，才会有优势。集团公司选择多元化经营后，在经营范围和投资领域进行扩张，甚至涉足一些陌生的领域，如房地产、路桥建设、餐饮食品等行业，极有可能使企业主业不主，整体优势不优。

（4）多元化经营容易分散企业资金

集团公司在选择扩张领域时，进入新兴行业，这些新兴行业不仅需要管理技术，更需要投入大量的资金，而资金的使用需要付出巨大的代价。

5 多元化经营风险控制的具体措施

5.1 加强对新进业务所在行业的分析，规避不可控风险

国家制定相应的宏观调控政策、科技政策和产业政策，都是企业确定多元化经营、选择目标行业的重要决策依据，是进行多元化经营的约束条件。企业应将符合国家宏观经济发展及产业政策重点支持的产业作为首选。企业在进行多元化经营时应加强对这些政策的研究，密切注意其发展动向，防止因政策变化或调整所带来的风险。

5.2 努力增强企业自身实力，提高风险控制与自担能力

企业的实力反映在拥有充足的财务资源、人力资源、无形资源及实物资源上。一般来说，企业剩余资源多，转移价值大。转移成本低，开展新业务的资源缺口就小，风险也较小。如果资源的可获得性小，特别是形成新业务核心能力的资源可获得性小，就不要盲目开展多元化经营。特别强调的是财务资源、技术资源及管理资源，这些资源对多元化的成败至关重要。

在进行多元化经营时，往往会产生财务风险，而要控制财务风险，应强化企业的财务资源。企业的财务资源反映在较好的现金流水平及较多的融资渠道上。要提高企业的现金流水平，首先要发展一个较好的成熟的主业，然后采取合理的股利政策，在多元化初期，最好以发放股票股利为宜。良好的负债偿还期限的安排，可以防止现金流的相对不足，因此也成为降低财务风险的一种策略。另外要不断拓宽企业的筹融资渠道，注意保持一个良好的资本结构，千万不能为了达到杠杆效应而不顾一切地提高杠杆系数。必要时多筹集权益资金，从根本上减少财务风险。

企业的技术资源主要反映在新业务所需的核心技术上。核心技术是核心竞争力的主要来源，当企业拥有了相关核心技术后，多元化经营较易成功。首先，要重视先进技术的开发，这就需要加大研发投入、制定合理的技术创新激励机制等；其次，重视先进技术成果的引进和掌握先进技术的人才的引进；也可以通过采用并购等方式直接掌握某些核心技术。不过，获得核心技术，并不表明企业就拥有核心能力，它们之间还存在一定的距离。只有将核心技术成功产业化，形成核心产品后，才能构成企业的核心能力。核心产品是介于核心能力与最终产品之间的中间性产品。与最终产品的市场份额相比，核心产品的市场份额更有意义。因此，要降低多元化经营的技术风险，不仅要掌握新业务所需的核心技术，还要能将其产业化，形成相关的核心产品。实行多元化经营，需要有相关人才的储备、良好的管理制度及合适的组织结构，这就对企业的管理资源提出了要求。

要有合适的相关人才。一切竞争归根结底都是人才的竞争。没有素质较高的、与新业务相匹配的人才，多元化经营就无从谈起。开展一项新的业务，要做到“找不到合适的领军人物，便放弃发展新业务的机会”。同时要有一套行之有效的激励机制，防止道德风险与逆向选择的产生。

企业必须建立起有效的内部控制系统，以利于有效地驾驭新的经营局面，使企业管理水平与企业的多元化程度相适应。

另外，还要采取措施防止生产风险等发生。如购买关键的生产设备，引进关键的生产技术人员，采购关键材料等；还要采取适当的营销策略，使新业务产品尽快打开市场，取得竞争优势。

5.3 选择适当的进入方式与时机，转嫁或降低策略风险

企业实施多元化经营的方式有内部发展、并购及战略联盟等。三种进入方式没有绝对的好坏之分，企业要根据自身的资源能力、新业务发展方向、市场竞争及发展情况来选择合适的途径。当企业实施相关多元化经营时，由于新业务与原业务之间存在着诸多方面的相关性，一般采取内部进入方式较好。如果企业实施的是非相关多元化经营，新业务的运作过程与原业务有很大的差别，企业完全通过自己的不断积累来获得新的业务经营能力，将花费较高的成本。因此，采用并购的方式较为合适。战略联盟、联营及外包等是一种新型的多元化经营方式。它具有其他方式所不具备的优势，具体表现在：使企业专注于自己擅长的业务；可以避免或转嫁来自新业务的生产、技术、市场等方面的风险；可以避免组织臃肿等。在对企业多元化经营的风险进行预测之后，如果认为该活动必须进行，而企业又无力来承担风险或者企业承担风险所发生的成本大于收益，企业可以考虑通过联营或转包等方式转嫁风险。通过将自己不擅长的新业务采用外包、联盟等方式进行经营，将是一种可取的新型多元化方式。

企业还应根据其内部条件的成熟程度和外部市场机会做出是否实施多元化经营的决策，时机不当可能导致多元经营的失败。过迟则会因错失良机导致在新进入的行业难以占有主导权；过早则会因为各方面条件欠缺而造成多元化的发展受到制约。一般来说，当原业务所在行业正处于行业生命周期的成长阶段时，尚有足够的发展空间，企业发展不会受到原有业务发展空间的限制，企业应该在原有业务内继续发展，不要轻率开展多元化经营。

另外，还应注意新进业务与原有业务的互补与关联。首先，是新业务与原业务的生命周期能够互补，最好是主业处于成熟期而新业务处于成长期。这样，新业务的发展可以依靠原业务的巨大支撑而迅速取得成功。其次，注意新业务与原业务之间的关联性分析。一般来说，与原业务关联性高的新业务在很多方面可以与之共享资源。比如技术、品牌名称、营销网络等，这样能较好地获得协同效应，并较快地形成竞争优势。

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